НЕ ЛГИТЕ СЕБЕ

Миф превращается в миф не в жизни, а в пересказе.

Дэвид Маранисс, американский журналист и писатель

Билл Уолш был тренером, а потом и генеральным менеджером худшей на 1979 год команды по американскому футболу San Francisco 49ers. Худшей, возможно, во всем профессиональном спорте. Но всего за три года подопечные Уолша превратились в победителя Супербоула. Когда Уолш поднял над головой трофей Винс Ломбарди Трофи — увесистую полуметровую скульптуру из высокопробного серебра, увенчанную футбольным мячом в натуральную величину, — было заманчиво сказать самому себе, что самое быстрое в исто­рии превращение из безнадежного аутсайдера в лидера планировалось им с самого начала. И десятилетия спустя велико было искушение отметить это в мемуарах.

История привлекательная: дескать, переворот и преобразование были тщательно запланированы. И все происходило именно так, как хотел Уолш, потому что именно он хорош и талантлив. И никто не осудил бы его за такие слова.

И все же он не стал фантазировать. Как вы думаете, что отвечал Уолш на вопросы о наличии плана-графика для победы в Супербоуле? Он всегда говорил: «Нет». Потому что когда вам достается настолько плохая команда, любые амбиции являются совершенным бредом.

За год до появления Уолша в команде, в сезоне 1978 го­да, 49ers выиграли два матча, а проиграли четырнадцать. Организация в команде отсутствовала, система подготовки была разрушена, игроки деморализованы и совершенно не настроены на победу. Все оказалось пропитано атмосферой поражения. В первом сезоне с Уолшем они проиграли еще 14 игр. В середине второго своего года тренер едва не ушел в отставку, поскольку не понимал, что надо делать дальше. И тем не менее через 24 месяца после прихода в клуб (и через год с небольшим после почти состоявшейся отставки) он стал победителем Супербоула.

Что же произошло? И как оказалось, что случившееся не было частью какого-то «плана»?

Ответ в том, что Билл Уолш получил полный контроль. При этом он не фокусировался на победе как таковой. Вместо этого Билл внедрил, как он сам назвал, «стандарт деятельности»: что должно быть сделано, когда и как. На базовом уровне у Уолша имелся всего один план-график, объединявший все, связанное с внедрением установленных им самим стандартов.

Уолш сосредоточился вроде бы на мелочах. Игроки не могли садиться на поле. Тренеры должны носить галс­тук и заправлять рубашку в брюки. Каждому следует прикладывать максимум усилий. Важно спортивное поведение. Раздевалка должна быть чистой и опрятной. Никакого курения, драк, ругани. Квотербекам-разыгрывающим объяс­няли, где и как держать мяч. Для лайнменов провели 30 отдельных важных тренировок. Линии пасов отслеживались и вымерялись с точностью до дюйма. Расписание тренировок составляли с точностью до минуты.

Было бы ошибкой думать, что речь шла о тотальном конт­роле. «Стандарт деятельности» относился к внедрению совершенства. Эти с виду простые, но строгие нормы имели большее значение, чем чье-то персональное видение или упое­ние властью. По мнению Уолша, если игроки позаботятся о деталях, «счет сам позаботится о себе» и победа придет.

Билл был в достаточной степени уверен, что введенные им стандарты приведут к успеху. Он также был достаточно скромен, чтобы понимать, что не может предсказать, когда это случится. Победа пришла раньше, чем к любому другому тренеру в истории? Ну, это прихоть случая: игра же. И великое предвидение тут ни при чем. Во время второго сезона один тренер пожаловался владельцу команды: главный тренер слишком зациклен на мелочах и не стремится к победе. И Уолш уволил подчиненного.

Мы отчаянно хотим верить, что люди, создающие великие империи, имеют планы. Почему? Потому что можем потакать собственному приятному планированию. Потому что если произойдет что-то хорошее, придет богатство и уважение, то мы можем приписать заслуги себе. Но если оглянуться на невероятный или маловероятный путь, завершившийся успехом, и сказать: «Да, я об этом знал заранее», — это будут просто россказни. Правдой в таком случае будет: «Я надеялся. Я работал. У меня были хорошие прорывы». Или даже: «Я думал, что это может случиться». Конечно, на самом деле вы ничего не знали заранее. Но даже если и «знали», то была скорее вера, нежели знание. Однако кому хочется вспоминать время сомнений в себе?

Создавать байки по событиям прошлого — это весьма по-человечески. Но одновременно и опасно, и неверно. Сочинение такого повествования ведет к высокомерию. Оно превращает жизнь в историю, а нас в карикатуры в то время, когда нужно жить дальше. Как отмечал Тобиас­ Вулф в романе Old School («Старая школа»), эти объяснения и истории «сочиняются наспех позже более или менее искренне, а после повторений занимают командное место в памяти и блокируют все прочие дороги исследований».

Билл Уолш понимал, что именно «стандарт деятельности» и его обманчиво мелкие детали обеспечили преобразование и победу команды. Но для газетных заголовков это слишком скучно. Вот почему он не реагировал, когда его стали называть гением.

Принять такой титул и такую легенду — вовсе не без­обидное личное удовлетворение. Россказни не меняют прошлого, но обладают возможностью негативно повлиять на будущее.

Игроки вскоре подтвердили риски, позволив ложной истории запасть в головы. Как и большинство из нас, они хотели верить, что их невероятная победа произошла потому, что они особенные. И последовавшие за Супербоу­лом два сезона команда опять играла ужасно (частично вследствие опасной самоуверенности, нередко сопровождающей победы такого рода): 12 игр из двадцати двух оказались проиграны. Такое случается, когда вы начинаете наделять себя силами, которыми еще не можете управлять. Именно это происходит, когда вы начинаете думать, что ваши быстрые достижения говорят о вас, и ослабляете усилия и стандарты, которые их подпитывали.

И только в полном объеме вернувшись к «стандарту деятельности», команда вновь начала побеждать, взяв еще три Супербоула и девять побед в своей конференции за десять лет. Только бросив историю и сосредоточившись на задаче, игроки начали побеждать, как прежде.

А вот и другая сторона: как только вы победите, за вами станут охотиться. В момент подъема на вершину вы меньше всего можете позволить себе иметь эго: ставки высоки, а права на ошибку намного меньше. В любом случае ваша способность слушать и слышать обратную связь, совершенствоваться и расти имеет в этот момент куда большее значение, чем раньше.

Факты лучше, чем истории и образ. Финансист Бернард Барух произнес когда-то отличную фразу: «Не пытайтесь покупать на минимуме, а продавать на максимуме. Этого не может сделать никто, кроме лжецов». И правда, редко можно доверять людям, похваляющимся своими стабильно верными действиями на рынке. О таком искушении говорил Джефф Безос, основатель Amazon.

Безос постоянно напоминает: у его миллиарднодолларового левиафана не было ни одного «момента эврики» — и неважно, что об этом можно было прочитать в газетах. Основать компанию, зарабатывать на рынке или формировать какую-нибудь идею — дело муторное и сложное. Если свести его задним числом к какой-нибудь истории, то возникнет ясность, которой в действительности никогда не было и не будет.

Стремясь к цели, мы должны сопротивляться побуждению препарировать успех, содержащийся в рассказах других людей. Когда мы достигаем успеха, должны сопротивляться желанию притвориться, что все сложилось так, как и планировалось. Никаких грандиозных россказней. Нужно помнить: вы просто были там, когда все происходило.

Несколько лет назад один из основателей Google привел в речи свой способ оценки перспективных компаний и предпринимателей. Все как будто дает ответ на вопрос, собираются ли они изменить мир. Однако сам Google начинался вовсе не так. Разработчики и основатели этой поисковой системы Ларри Пейдж и Сергей Брин были аспирантами и писали диссертации в Стэнфордском университете. Не так начинал и YouТube: его создатели не пытались заново изобрести телевизор — они просто делились забавными видеороликами. Фактически не так создавались и прочие крупные бизнесы.

Предприниматель, эссеист и программист Пол Грэм, вкладывавший деньги в Airbnb, Reddit, Dropbox и другие известные всему миру проекты, работал в том же городе, что и Уолш, но несколькими десятилетиями позже. Грэм недвусмысленно предостерегает стартапы от смелых масштаб­ных видений. Как инвестор, он, безусловно, хочет найти компании, которые разрушают отрасль и меняют мир, — именно это дает возможность заработать по-настоящему­.

Грэм хочет, чтобы у компаний были «пугающе амбициозные» идеи, но объясняет: «Похоже, путь к величию начинается с обманчиво маленьких мелочей». Он предостерегает от лобовой атаки, спровоцированной эго; лучше начинать с осторожных ставок и постепенно повышать свои притязания. Подходит и другой его знаменитый совет: «Сдерживайте свою личность». Думайте о работе и принципах в ее основе, а не о величайшем прозрении, которое обеспечивает хороший заголовок.

На свадебном кольце, подаренном жене, Наполеон выгравировал: «Au destin!» — «Да свершится судьба!» Он всегда верил в рок, с его помощью он оправдывал свои самые смелые, самые амбициозные идеи. Раз за разом он переходил границы, пока судьба не привела его к разводу, изгнанию, поражению, бесславию. Сенека говорил: «Великая судьба — великое рабство».

Когда люди говорят «гений», есть большая опасность поверить. А еще хуже, что мы позволяем своей гордыне увериться, что так оно и есть. То же касается любого ярлыка, сопровождающего карьеру. Становимся ли мы дейст­вительно режиссером, писателем, инвестором, предпринимателем или управленцем только оттого, что однажды преуспели? Ярлыки ссорят вас не только с реальностью, но и со стратегией, которая помогла вам преуспеть. Теперь мы можем счесть, что будущий успех гарантирован, что он наступит естественным образом, сам собой. В реальности же он коренится в работе, творчестве, настойчивости и удаче.

Отстранение Google от собственных корней (смешение видения и потенциала с научным и технологическим мастерством) явно заставит его споткнуться. Подтверждением могут быть хотя бы провалы таких проектов, как Google Glass и Google Plus. Творцы часто считают, что их искусство питается «вдохновением» и «болью», которые и создают определенный флер. На самом же деле без упорной работы и титанического труда велик риск усесться не в свои сани, а в результате и вовсе оказаться на дне бутылки или не на том конце иглы.

То же относится к нам, чем бы мы ни занимались. Вместо того чтобы изображать, что мы проживаем какую-то великую историю, нам следует сосредоточиться на выполнении обязанностей. Причем на отличном выполнении. Нужно сторониться ложной короны и продолжать работать над тем, что привело нас сюда.

Потому что это единственное, что удержит нас здесь.

Отправить