ДЛЯ ЛЮБОГО УСПЕХА, КОТОРОГО ВЫ ДОБИЛИСЬ, ЭГО — ЭТО ВРАГ

В нашем состязании участвуют два персонажа. Один исполнен честолюбия и показной алчности. Другой — смиренной скромности и беспристрастной справедливости. Нам даются два разных образца, две разные картинки, и мы можем по ним лепить свой собственный характер и поведение: один — более броский и сверкающий всеми цветами, другой — более правильный и утонченно изысканный по очертаниям.

Адам Смит, английский экономист и мыслитель

На деловой встрече в январе 1924 года успешный изобретатель и торговец буровым оборудованием Говард Хьюз — старший вдруг встал, содрогнулся и рухнул замертво. Внезапный сердечный приступ в 54 года. Его единственному сыну только исполнилось восемнадцать. Тихий, замкнутый, прямо-таки оранжерейный юноша унаследовал три четверти компании Hughes Tool стоимостью почти миллион долларов. Компания владела патентами, необходимыми для добычи нефти.

Оставшаяся четверть компании по завещанию досталась родителям и брату умершего. Юный Хьюз-младший, которого многие считали инфантильным и избалованным маменькиным сынком, вдруг решил выкупить у родственников их долю, чтобы стать единоличным владельцем семейного предприятия.

Юридически он был еще несовершеннолетним, однако сумел решить вопрос с судьей о своей досрочной дееспособности, использовал личные средства и почти все фонды компании, предназначенные для покупки акций, и сумел объединить бизнес, который в течение следующего столетия принес миллиарды долларов чистой прибыли.

Для молодого человека с фактически нулевым бизнес-опытом это был очень смелый шаг. С аналогичной решимостью он составит один из самых смущающих, разорительных и мошеннических послужных списков в истории. В ретроспективе годы, когда он управлял своей империей, больше напоминают безумный криминальный загул, а не капиталистическое предприятие.

Нельзя оспаривать, что у Хьюза была развитая интуиция. А еще он был гением механики и одним из лучших и храбрейших авиаторов того времени. Бизнесмен и режиссер, он имел возможность предсказывать радикальные перемены, способные изменить не только отрасли, в которых он подвизался, но и всю Америку.

Однако если отделить его чутье от легенды, романтики и саморекламы, в которой он бы весьма искусен, останется единственный образ: эгоцентрист, который выбросил на ветер сотни миллионов долларов и обрел жалкий конец. Не случайно, не из-за непреодолимых обстоятельств или конкуренции, а почти исключительно из-за собственных действий.

Краткое описание его деяний — если их можно так назвать — создает неприглядную картину.

Получив полный контроль над отцовской компа­нией, Хьюз почти немедленно ее забросил: его интересовали только поступающие деньги. Юноша больше никогда не входил в штаб-квартиру семейного предприятия. Он переехал из Хьюстона в Лос-Анджелес, где решил стать кинопродюсером и знаменитостью. «С кровати» торговал акциями, на чем потерял более восьми миллионов: рынок двигался к Великой депрессии.

Самым известным фильмом Хьюза-младшего стала лента «Ангелы ада». На съемки ушло три года и 4,2 миллио­на долларов. Убытки составили 1,5 миллиона долларов, что нанесло серьезный удар по компании. Урок не пошел впрок: на акциях «Крайслера» в начале 1930-х Хьюз потерял еще четыре миллиона.

Следующим увлечением стала авиация. Хьюз создал компанию Hughes Aircraft — военного подрядчика и одно­временно подразделение Hughes Tool. Новое предприятие потерпело неудачу, и положение не выправили даже личные достижения Хьюза как изобретателя. В годы Второй мировой войны два провальных контракта на общую сумму 40 миллионов долларов легли бременем на плечи американских налогоплательщиков и самого Хьюза.

Самый знаменитый его самолет, Hughes H-4 Hercules, прозванный «Еловым гусем», был одним из крупнейших самолетов в истории. На разработку потребовалось более пяти лет и примерно 20 миллионов долларов, но полет машина совершила один-единственный — пара километров на высоте 20 метров. Затем по настоянию Хьюза самолет поместили в кондиционированный ангар в Лонг-Бич, где он простоял несколько десятков лет, «съедая» миллион долларов ежегодно.

После неудачи в авиастроении Хьюз вновь обратился к кино, решив удвоить свой бизнес, и приобрел студию RKO. Вместо прибылей это принесло убытки в 22 миллиона. Число работников студии в течение нескольких лет из-за жесткой и неразумной кадровой политики нового владельца уменьшилось с 2000 до 500 человек. Как и в случае с Hughes Tool, Хьюз опять утомился, отказался от военного заказа и передал бразды правления наемному управляющему. Военная компания начала процветать… из-за отсутствия владельца.

Тут уже можно и остановиться — хватит пережевывать одно и то же. Но тогда придется умолчать о вопиющих налоговых мошенничествах Хьюза; о крушении самолетов и автокатастрофах со смертельным исходом; о миллионах, потраченных на частных детективов, юристов, на договоры с молодыми кинозвездочками, на дома, где Хьюз никогда не жил; о паранойе, расизме и издевательствах; о неудачных браках; об увлечении наркотиками; о десятках предприятий, которые он запустил… Единственное, что заставило его вести себя ответственно, — угроза публичного разоблачения.

«То, что мы сделали героя из Говарда Хьюза, — писала молодая писательница Джоан Дидион, — говорит кое-что интересное о нас самих». Она абсолютно права. Ведь Говард­ Хьюз — младший, несмотря на свою репутацию, был, возможно, одним из худших предпринимателей XX века. Обычно плохой бизнесмен, потерпев крах, пере­стает заниматься бизнесом, и тогда становится трудно понять, в чем заключается истинная причина неудач.

Однако из-за стабильной прибыли, обеспеченной компанией отца, работу которой он считал слишком скучной и поэтому не вмешивался в нее, Хьюз мог долго оставаться на плаву, и в результате мы можем подробно рассмотреть вред, который раз за разом наносило его эго — ему самому, людям вокруг, целям, которых он добивался.

Есть одна характерная сцена из медленного погружения Хьюза в безумие. Биографы пишут, что он сидел голым на любимом белом стуле, немытый и нечесаный. Он непрерывно сражался с юристами, расследователями, инвесторами, пытался спасти свою империю и скрыть постыдные секреты.

Только что он диктовал какую-то иррациональную многостраничную записку о дезинфицирующих салфетках Kleenex, о приготовлении пищи или о том, что сотрудники не должны с ним общаться напрямую, а затем вдруг отворачивался и хватался за блестящую стратегию, позволяющую обставить кредиторов и врагов. По словам биографов, его разум и бизнес были словно разделены надвое.

Это выглядело так, будто бы «IBM намеренно создала пару дочерних компаний: одну для производства компьютеров и получения прибыли, а другую — специально для “Эдселов” и убытков». Если бы кто-нибудь искал воплощенную во плоти и крови метафору для эго и для уничтожения, трудно было бы найти лучше: человек одной рукой яростно работает ради достижения цели, а другой с таким же усердием мешает этому.

Как и все мы, Говард Хьюз не был полностью безумцем или абсолютно психически здоровым. Его эго, подпитываемое и усугубленное физическими травмами (большей частью полученными в авиационных и автомобильных катастрофах, в которых он же и был виноват), завело его в темноту, которую мы едва ли можем осознать. Случались короткие моменты просветления, когда острый ум Хьюза прорывался наружу, и тогда он совершал свои лучшие шаги, однако со временем просветы возникали все реже. Эго убило Говарда Хьюза в той же степени, в какой в этом повинны мании и травмы, — если они вообще когда-либо разделялись.

Вы можете увидеть это только в том случае, если пожелаете увидеть. Гораздо приятнее и интереснее представлять бунтаря-миллиардера, эксцентричного человека, снискавшего всемирную известность и славу, и думать: «О, я этого хочу». Нет. Говард Хьюз, как и многие богатые люди, умер в дурдоме, созданном им самим. У него было мало радостей. Почти все, что он имел, не приносило ему удовольствия. Но гораздо важнее, что он растратился впустую. Он растранжирил массу таланта, храбрости и энергии.

Древнегреческий философ Аристотель заметил, что без добродетели и обучения тяжело правильно принимать подарки судьбы. Мы можем извлечь урок из жизни Хьюза, потому что он слишком явно оказался неспособен распорядиться доставшимся ему по праву рождения. Его бесконечное стремление к свету прожекторов, какими бы они ни были, дает нам возможность взглянуть на наши наклонности, на нашу борьбу с успехом и удачей через отражение в его бурной жизни.

Его колоссальное эго и разрушительный путь — через Голливуд, военную промышленность, Уолл-стрит, авиастроение — позволяют нам заглянуть внутрь человека, которого раз за разом опрокидывали душевные порывы, живущие и в каждом из нас.

Конечно, он далеко не единственный в истории, кто двигался по столь извилистой кривой. Последуете ли вы по такой же траектории?

Иногда при восхождении эго подавляется. Порой какая-то­ идея слишком сильна, или наступает идеальное для нее время, или человек рождается в богатстве и власти — все названное может временно поддержать или даже скомпенсировать огромное эго. Когда приходит успех — как это случается с командой, которая только что стала чемпионом, — эго начинает играть с нашим разумом и ослаблять­ волю, которая в первую очередь и принесла нам победу. Мы знаем, что империи всегда рушатся, так что необходимо подумать о причинах этого и о том, почему эти причины крушения всегда (или почти всегда) оказываются внутренними.

Гарольд Дженин, многолетний президент корпорации ITT, был тем самым руководителем, который фактически изобрел идею современного международного конгломерата. С помощью серии приобретений, слияний и поглощений (общим числом более трехсот пятидесяти) он преобразил небольшую компанию ITT: ее доходы в 1959 году составляли один миллион долларов, а к 1977 году, в котором Гарольд ушел в отставку, взлетели почти до 17 миллиардов. Некоторые утверждали, что сам Дженин был эгоистом; в любом случае он открыто говорил об эффектах эго в своей сфере и предостерегал руководителей от него.

Известны его слова: «Худшая болезнь, которая может повлиять на предпринимателя в его работе, — это вовсе не алкоголизм, как обычно считают. Это эгоизм». В эпоху безумцев в корпоративной Америке проблема алкоголизма действительно было крайне острой, однако у эго те же корни: неуверенность, страх, неприятие жестокой объективности. «Кем бы человек ни был — управленцем среднего звена или топ-менеджером, необузданный личный эгоизм делает его слепым к реальности, лежащей перед ним; он все сильнее начинает жить в мире собственного воображения; и поскольку он искренне верит, что не может сделать ничего плохого, он становится угрозой для мужчин и женщин, которые вынуждены работать под его руководством», — писал Дженин в своих мемуарах.

Вот мы чего-то достигли. После того как мы отдаем себе должное, эго хочет, чтобы мы думали: «Я особенный. Я лучше. Правила не для меня».

Психиатр и философ Виктор Франкл заметил: «Влечения нас толкают, а ценности тянут». Управляемые или управляющие? Кто вы? Без истинных ценностей успех краток. Если мы хотим сделать большее, нежели мелькнуть вспышкой, то настает время понять, как бороться с этой новой формой эго и какие ценности и принципы потребуются для победы над ним.

Успех опьяняет, но для его поддержания нужна трезвость. Нельзя продолжать учиться, если мы считаем, что уже всё знаем. Мы не можем покупаться на миф, который сами создали, или на шум и болтовню внешнего мира. Мы должны понимать, что являемся частью взаимосвязанной вселенной. Помимо всего этого, нам нужно по­строить организацию и систему вокруг того, что мы делаем. И она должна быть связана с работой, а не с нами.

Вердикт по Хьюзу вынесен. Его уничтожило эго. Подобное решение ожидает в какой-то момент всех нас. На протяжении своей карьеры вы столкнетесь с выбором, который делал он и который делали все. Сами вы построили свою империю из ничего или унаследовали ее, определяется ли ваше благосостояние финансами или взращенным талантом — энтропия стремится разрушить его прямо сейчас, пока вы это читаете.

Сможете ли вы справиться с успехом? Или он окажется худшим из событий, которые с вами происходили?

Отправить