Загрузка...
Книга: Наследство в России. Игра по правилам и без
Назад: Глава 6 Семейный бизнес и проблема лидерства
Дальше: Корни и крылья

Алан Кросби на встрече с выпускниками клуба «Президент» в Тюмени

В ноябре 2011 г. Алан Кросби провел двухдневный семинар по семейному бизнесу в Тюмени. Его выступления перед российскими бизнесменами проходили в форме обсуждения собственного опыта и «находок» в сфере регулирования таких деликатных сфер, как семья и бизнес. Алан был очень откровенен и искренен, рассказывая о своей профессиональной семейной династии. Начало встречи выпало на особую, по мнению присутствующих, дату, практически полностью состоящую из единиц, – 11.11.2011, ведь и разговор во многом касался того, как воспитать «второго» в семейном бизнесе, чтобы он успешно стал «первым».

Вначале Алан рассказал о себе и создании родового бизнеса Кросби. Прапрадед Алана во времена, когда не было телеграфного сообщения с США и самые свежие новости можно было получить у моряков, подплывал на своей лодочке к большим кораблям, прибывавшим из-за океана, выспрашивал, перекрикивая шум ветра, новости. Таким образом он первым на континенте узнал, что гражданская война в США закончилась. Новости из-за океана пользовались спросом, и он успешно продавал их в газеты. В результате счастливого стечения обстоятельств и собственной смекалки прапрадед Алана основал газету. Так был начат родовой бизнес Кросби.

 

 

Алан работал с 17 лет и прошел в газете весь путь издательского дела снизу доверху; университетское же образование получать ему было некогда. Он с детства знал, что будет стоять во главе семейного дела, но своих детей не готовил как наследников, хотя и воспитывал строго. Алан считает, что очень важно уметь слышать детей, учитывать их желания, склонности и дать им возможность выбирать, не оказывая родительского давления. Перед глазами Алана всегда был пример отца, который, посвятив свою жизнь родовому бизнесу, был глубоко несчастным человеком. По свидетельству Кросби, в Европе среди тех, кто принял родовой бизнес по наследству, не имея к этому душевной склонности, много алкоголиков и просто несчастных людей. На протяжении поколений бывали случаи, когда именно бизнес управлял людьми, а не люди бизнесом.

Большое внимание уделяет Алан вопросу о необходимости разделять собственность и управление. Быть собственником бизнеса и управлять этим бизнесом – совершенно разные вещи. Просто владение не менее важно, чем менеджмент. Не обязательно быть менеджером, чтобы быть хорошим собственником. В Европе есть семьи, в которых существует принципиальный запрет на работу в родовом бизнесе – там работают наемные управляющие, в то время как члены семьи являются просто собственниками. По мнению Алана, можно сделать карьеру в любой не связанной с семейным делом сфере и при этом быть эффективным собственником и счастливым человеком.

Алан считает нужным разделять семью и работу, при этом родные и близкие для него всегда на первом месте. Одна из распространенных ошибок родителей-основателей – смотреть на детей как на будущих менеджеров. В этом случае родители выделяют детей, в большей степени похожих на них, забывая при этом, что для старта бизнеса требуются одни черты, а для его продолжения – совершенно другие.

Говоря о названии своей книги «Не оставляйте это детям», крупный ирландский бизнесмен Алан Кросби подчеркивает, что он имел в виду «не передавайте свой бизнес всем детям в равных долях», поскольку такое решение может создать почву для конфликта, стать убийственным как для семейных взаимоотношений, так и для бизнеса.

Что касается управления бизнесом, то до 2001 г. главой их издательства всегда был кто-то из Кросби. Но с течением времени семья поняла, что круг родных существенно сужает возможность выбора, и было принято решение искать менеджера вне семьи. Алан перестал быть директором, стал председателем совета директоров, и, по его словам, он ни разу не пожалел о своем решении – для него это был прежде всего баланс времени и выбор приоритетов. В совете директоров компании Кросби сейчас только члены семьи, и все бизнес-решения должны, по семейным правилам, приниматься единогласно. Если существуют разные мнения и подходы, то заседание совета директоров длится до тех пор, пока все стороны не придут к согласию.

Отвечая на вопросы российских предпринимателей о том, что же все-таки является ключевым в успехе его семейного предприятия на протяжении стольких лет, Алан говорит, что это прежде всего принципы коммуникации в семье, ну и, конечно же, удача. Важно не то, что конфликты возникают, так как они возникают всегда, а то, как они разрешаются. Иногда прямой конфликт лучше долгого непонимания, переходящего в сопротивление. Следующая книга, которую Алан планирует написать, будет посвящена воспитанию детей. Алан с легкостью говорит о своем опыте воспитания пятерых детей, об откровениях, которые иногда его настигали на этом поприще. Например, он смог принять то, что для ребенка прыщик на щеке может значить намного больше, чем взаимоотношения фирмы с банком.

Анна Осипова, бизнес-консультант, психолог

Советы Алана Кросби:

«Надо быть очень внимательным к тому, почему в действительности дети выражают желание пойти по стопам родителей, может, они просто не хотят расстраивать родителей и следуют их ожиданиям?»

«Совет директоров в семейном бизнесе может быть хорошим решением, но собственники должны сами понять свою ситуацию и решить, что будет лучшим именно в их ситуации, ибо все семьи разные, и нет одного стандартного правила, которое подошло бы всем. В некоторых семейных компаниях в совете директоров есть внешние директора, но это тоже не является правилом. В отдельных фирмах есть семейные советы, куда входят члены семьи, которые могут сами в бизнесе и не работать, но быть ответственными за финансовое благополучие семьи. В семье может быть много акционеров, но ответственность должен нести один. Основное, что я получил, – это не состояние, а ответственность».

«Что касается принятия важных решений, например, решения о продаже семейного бизнеса внешним лицам, в Европе распространены дискреционные трасты, где держатели акций могут принять решение о продаже, при этом лица, принимающие решение о продаже, не получают всего дохода, а люди, получающие доход, не решают вопроса о продаже. В моей компании также есть голосующие акции и акции, за которыми стоят активы. Деньги от продажи бизнеса поступили бы в три траста трех кланов нашей семьи».

«Если у вас есть семейные ценности, это хорошо для бизнеса. Это привлекательно для всех сторон: для сотрудников, клиентов, поставщиков. Но в бизнесе приходится принимать трудные решения, которые могут и выходить за рамки семейных ценностей, например иногда надо уволить плохого работника».

«По сути, вы даже не представляете, как вам повезло в России, что ваш бизнес еще сравнительно молод: вы можете выработать новые правила, более современные и соответствующие текущей ситуации, и вы можете избежать многих “ловушек“ и ошибок, в которые попадали мы».

Назад: Глава 6 Семейный бизнес и проблема лидерства
Дальше: Корни и крылья

Загрузка...