Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Чтобы достичь целей вашего проекта, вам нужны правильные люди — и они должны четко понимать свои роли. Вот краткий перечень обязанностей каждого.
Куратор продвигает проект на высшем уровне в компании и устраняет организационные препятствия. Он должен обладать достаточным авторитетом для эффективного взаимодействия с гендиректором и другими заинтересованными сторонами, обеспечивать необходимые ресурсы и одобрять либо отклонять результаты. Кроме того, важно, чтобы у него был в деле свой «шкурный интерес» — то есть чтобы он нес ответственность за успешность проекта.
Менеджер проекта определяет основную задачу, которую нужно решить, и при поддержке куратора и заинтересованных лиц определяет путь и средства ее решения: цели проекта, его масштаб, виды деятельности, которые способны обеспечить желаемые результаты. Затем он составляет план и график выполнения работ, контролирует повседневную деятельность по проекту и следит за ходом работы, пока не настанет время дать общую оценку эффективности, подвести проект к логическому завершению и зафиксировать полученные уроки. Менеджер проекта получает полномочия от куратора. Во многих отношениях его роль сходна с ролью обычного менеджера, потому что он должен:
На крупных проектах может также быть лидер команды, который непосредственно подчиняется менеджеру проекта. В небольших проектах менеджер исполняет обе эти роли. Лидер команды не может вести себя как босс и одновременно пользоваться всеми преимуществами работы в команде. Его функции должны быть следующими:
Люди — это сердце любого проекта и настоящий его двигатель. Поэтому так важно подобрать правильную команду.
В подборе команды, конечно, нужно руководствоваться навыками, необходимыми для выполнения работ, но вряд ли вам удастся набрать людей, которые уже будут знать и уметь абсолютно все без дополнительного обучения и подготовки. Обращать внимание следует на такие области профессионализма:
При формировании проектных команд многие слишком сильно сосредотачиваются на технических навыках и упускают из виду умение общаться и организационные навыки, которые столь же важны. К примеру, блестящий программист может мешать успехам команды, если он не готов к сотрудничеству. И наоборот, человек, обладающий организационными навыками, но при этом средними техническими способностями, может оказаться самым ценным членом команды благодаря своему умению привлекать ресурсы и заручаться поддержкой других отделов компании.
Люди, обладающие всеми четырьмя категориями навыков, встречаются крайне редко. Извлекайте максимум из доступных вам талантов и старайтесь нейтрализовать слабые стороны вашей группы. Ищите людей не просто с ценными навыками, но с потенциалом для освоения новых. Найдя кандидата в команду, обсудите с куратором его возможный вклад. Кроме того, проконсультируйтесь с непосредственным руководством этого человека, так как участие в команде будет отрывать его от исполнения стандартных обязанностей.
В процессе работы, по мере изменения задач и потребностей, вы, возможно, примете в команду новых членов и распрощаетесь с кем-то из старых. Хотим лишь предупредить: в команде между людьми вырабатываются эффективные схемы совместной работы, принятия решений и общения. Если в команду вливается или из нее уходит слишком много людей, эта сплоченность нарушается.
| КООРДИНАЦИОННЫЙ СОВЕТ ПРОЕКТА |
| У некоторых проектов имеется координационный совет, состоящий из куратора и всех ключевых заинтересованных лиц. Роль такого совета — одобрять устав проекта, обеспечивать ресурсы и принимать решения по запросам об изменении важных составляющих проекта — например, результатов, графика или бюджета. Иметь координационный совет полезно, если к проекту причастны разные партнерские компании, подразделения или отдельные люди. Представляя их интересы, совет способен разрешать сложные проблемы и противоречия, которые могут возникнуть между компаниями или подразделениями. Кроме того, он может оказать существенную помощь при большом количестве запросов на изменения. Есть ли обратная сторона медали? Она заключается в том, что таким образом создается еще один уровень контроля и работа в совете «съедает» часть рабочего времени наиболее высокооплачиваемых сотрудников компании. Поэтому, если нет необходимости, создавать такой совет не стоит. |
Наличие в команде халявщиков — людей, которые пользуются всеми благами членства в команде, но при этом сами ничего ей не дают, — совершенно неприемлемо. Однако не все члены команды обязаны отдавать ей одинаковую долю своего рабочего времени. Например, старший менеджер, который должен уделять много внимания другим обязанностям, все равно может приносить проекту существенную пользу, обеспечивая ресурсы или поддержку проекта в организации.
Каждый член команды должен вносить свой вклад в общую работу, но также получать от нее явные преимущества: опыт, который пригодится для будущей карьеры, или определенную материальную выгоду. В противном случае люди не будут стараться отдавать командной работе свои силы и время — по крайней мере в течение длительного срока. Их внимание будет сосредоточено на более выгодном для них выполнении стандартных обязанностей, а ваш проект они станут воспринимать как нечто второстепенное.
Цели проектной команды и ее отдельных членов должны быть согласованы с общими целями организации. Поэтому усилия каждого должны быть скоординированы посредством системы вознаграждений от компании. Такого рода поощрения начинаются сверху, с куратора. Поскольку он несет ответственность за успех команды, определенная часть его материальной компенсации должна быть связана с ее работой. Далее, вниз по иерархической лестнице, менеджер проекта и члены команды также должны видеть, как их вознаграждения связаны с результатами, получаемыми командой. Подобная координация способствует всеобщему движению в едином направлении.
Войти с помощью соц. сетей: