10

Ритуалы действий

Самый важный урок, который можно вынести из истории Келли Джонсона и «Сканк уоркс», состоит в том, что творчество — это не слова, а дело. Самые креативные компании придают больше значения ритуалам действий, а наименее творческие — ритуалам рассуждений, самым распространенным видом которого становится рабочая встреча. «Совещание» — это эвфемизм слова «разговор»; таким образом, встреча — альтернативный работе процесс. Несмотря на это, среднестатистический офисный сотрудник в неделю посещает шесть собраний, каждое из которых длится час, поэтому в сумме на них уходит целый рабочий день. Если компания использует для назначения встреч программу Microsoft Outlook, ее сотрудники посещают еще больше собраний — девять часовых заседаний в неделю. Творчество на них не случается, потому что это действие, а не разговор. В креативных компаниях проходят внешние встречи, например с клиентами, как поступал «Локхид», пытаясь получить контракт на производство военных самолетов. Но чем выше уровень креативности компании, тем меньше встреч она проводит и тем меньше людей принимают участие в них. Это позволяет большему количеству оставаться на передовой творчества.

Почти все, что происходит на рабочих встречах, называется словом «планирование», но его ценность не так уж велика, потому что обычно все идет не по плану. Келли Джонсону не нужны были планы, и ему не требовалось заранее знать детали того, что он будет делать.

Чертежные планы играют важную роль в конструировании изделия, но они подразумевают действие, а не разговоры. Порой некоторые инженерные планы появляются уже после того, как продукт создан. Джонсон так описал свой первый день в «Локхиде»:

Меня приставили работать к Биллу Милану в отдел инструментов и оснастки, который занимался проектированием инструментов для сборки Electra. Милан был опытным сотрудником и знал, что делает. «Я все выполню, парень, а ты потом можешь это все начертить», — объяснил он мне.

Невозможно контролировать будущее. Пытаясь неукоснительно следовать своим планам, мы перестаем реагировать на возникающие проблемы и упускаем неожиданные возможности. Лучше ждать большего от того, что именно вы делаете, а не от того, как вы это делаете. Основная масса организаций функционирует по диамет­рально противоположному принципу. Многие «руководители» тратят половину своей рабочей недели на встречи по «планированию», а другую половину — на подготовку к ним. Нельзя составить такой план, в котором будут предусмотрены все внештатные ситуации вроде ареста вашего специалиста по двигателям из-за подозрений в шпионаже или взрыва двигателя после первого же запуска, но все же можно создать компанию, которая, несмотря ни на что, продолжает работать.

Говорить вместо того, чтобы делать, — не просто непродуктивно, а контрпродуктивно. В 1966 году Филип Джексон, один из психологов, который отметил, что учителям не нравятся креативные дети, предложил термин «скрытая учебная программа» для описания того, как компании передают своим сотрудникам ценности и модели поведения.

Джексон использовал этот термин в контексте школьного образования:

...толпа, похвала и власть по-особому окрашивают пребывание в классе и в совокупности воздействуют на ход школьной жизни, образуя дополнительный и неявный учебный план, с которым каждому ученику (и учителю) приходится считаться, чтобы благополучно преодолеть школьный этап жизненного пути. Требования, предъявляемые этим дополнительным учебным планом, могут вступать в противоречие с принятыми официально программами обучения, которым педагоги традиционно уделяют основное внимание^, .

Мы знакомимся со скрытой учебной программой в детстве, когда наш разум жаждет знаний, мы активно нуждаемся в друзьях и вместе с тем больше всего боимся стыда. Мы неосознанно обучаемся по ней: скрытая учебная программа состоит из неписаных и неявных правил, которые часто идут вразрез с тем, чему нас учат. Мы узнаем то, что противоречит официальной программе: что оригинальность приводит к травле, воображение — к изоляции, а риск может быть высмеян. В детстве мы должны принять решение, о котором, возможно, и не помним: быть самим собой и в одино­честве или быть как все и быть со всеми. Образование — это процесс гомогенизации. Именно поэтому ботаники становятся мишенями для буллинга, а друзья ходят по школе группами.

Этот урок мы проносим через всю жизнь. Образование может быть забыто, но опыт откладывается глубоко внутри сознания. То, что мы разделяем на отдельные периоды — старшая школа, университет, работа, — на самом деле единый процесс. Таким образом, скрытая учебная программа работает во всех организациях — от компаний до государств. По этому поводу Джексон писал:

По мере того как множатся институциональные установки и все для большего и большего количества людей ими определяется значительная часть жизни, будет возрастать актуальность вопроса о разумном синтезе между усилиями, направляемыми на выражение индивидуальности, и теми, которые необходимы, чтобы соответствовать пожеланиям других.

Компания — это соревнование между соответствием и созиданием. Лидеры компаний, может, и просят нас что-то создавать, но требуют при этом постоянного послушания. Это куда более важно, чем творчество, даже если все притворяются, что все совсем наоборот. Если вы послушны, но ничего не создаете, вас могут повысить. Если вы создаете, но не следуете правилам, вас уволят. Когда сотрудников поощряют за хорошее поведение, а не вклад в работу, мы зовем этом «офисной политикой». От нас ожидается согласие не с тем, что компания говорит, а с тем, что она делает. Если CEO компании в ежегодной корпоративной презентации рассказывает о своей любви к инноваторам и рисковым людям, а затем распределяет большую часть бюджета старым проектным группам и повышает их руководителей, он четко дает понять любому, кто знаком с законами скрытого учебного плана: следует поступать так же, как CEO, и не слушать то, что он говорит. Можно говорить об инновациях и рисках, но не принимать в этом участия. Работайте в сложившихся проектных группах и сосредоточьтесь на привычных продуктах. Оставьте инновационные, смелые проекты менее приспособленным к выживанию в компаниях людям, более креативным сотрудникам, которые будут уволены, как только совершат ошибку, а они обязательно потерпят неудачу, потому что им не дадут никаких ресурсов для работы. Этот подход к получению повышения используется во многих компаниях, хотя они и не отдают себе в этом отчета и никогда в этом не признаются. Джексон писал:

Независимо от существующих требований или имеющихся в наличии личных ресурсов человека есть по крайней мере одна стратегия, которая открыта для всех. Это стратегия психологической защиты, то есть постепенное сокращение личной заинтересованности и участия в том, где соответствие требованиям, а также успех или неудача в их выполнении ощущаются особенно остро.

Может ли человек одновременно быть изобретательным и соответствовать скрытой учебной программе, которая учит тому, что послушание и преданность важнее созидания и открытий? Возможно, но эти две черты противоречат друг другу:

…личные качества, которые связаны с интеллектуальным трудом, очень отличаются от тех, которые характеризуют преданного хозяину служащего. Любопытство, например, важное достоинство, необходимое для научной работы, но оно не отвечает требованиям конформизма. Любопытный человек, как правило, занимается своего рода зондированием, прощупыванием, расследованием, что противоречит пассивности конформиста. Ученый должен уметь бросать вызов авторитетам и ставить под сомнение ценность традиции.

Так зачем вообще напрягаться? Зачем тратить энергию и воображение, необходимые для поддержания ложной личности, быть подстраивающимся под мир Кларком Кентом, чтобы скрывать творческие суперспособности, когда можно добиться таких же успешных результатов, просто будучи послушным, а не креативным, или уйти туда, где оценят ваши творческие способности? Это дилемма, с которой сталкиваются талантливые люди во всем мире. Они редко выбирают вариант быть творческим втайне. Многие уходят, или их увольняют после того, как они представляют боссу новую идею. Предложение чего-то нового — очень рискованное предприятие. В случае с Келли Джонсоном в «Локхиде» все закончилось хорошо. Роберт Галамбос в Институте имени Уолтера Рида, как и большинство других, потерпел неудачу.

Создать творческую компанию непросто, но поддерживать ее креативность во много раз сложнее. Почему? Потому что любая парадигма рано или поздно меняется, и только лучшие творцы могут также измениться под влиянием последствий своих изобретений.

Летом 1975 года, через несколько месяцев после падения Сайгона и окончания войны во Вьетнаме, инженер «Сканк уоркс» Бен Рич предложил Келли Джонсону идею. Это был проект самолета в форме наконечника стрелы: плоский, треугольный и заостренный. Рич со своей командой назвали его «Безнадежный бриллиант». Первая реакция Джонсона была отрицательной. Рич рассказывал: «Келли только взглянул на набросок самолета и тут же бросился в мой офис. Он пнул меня в задницу — сильно. Затем скомкал мое предложение и бросил мне под ноги. “Бен Рич, тупой ты ублюдок, — бушевал он, — ты совсем, что ли, с катушек слетел?”»

Вскоре после того как в 1933 году Келли Джонсон начал работать в «Локхиде», разразилась Вторая мировая война. Отчасти в результате достижений Джонсона она стала первой крупной войной с воздушными боями и бомбардировками, в результате которых были убиты больше двух миллионов человек, причем 90% из них — мирные жители, в основном женщины и дети. Оружие, которое должно было защищать людей от воздушных атак, было несовершенно и неэффективно: на три тысячи снарядов зенитной установки приходился всего один уничтоженный бомбардировщик. В результате почти все они добирались до своей цели. В век ядерной бомбы эта статистика пугала.

Сразу после войны потребовалось срочно решить проблему по обеспечению защиты от воздушных атак. Выходом стали ракеты класса «земля — воздух», которые запускались с помощью новых компьютерных технологий и использовали радары для определения, преследования и уничтожения летательного аппарата. Во время войны во Вьетнаме, следующего крупного военного конфликта после Второй мировой, противовоздушные ракеты уничтожили 205 американских самолетов, по одному на каждые 28 выпущенных ракет, показав тем самым десятикратное улучшение эффективности по сравнению с зенитными установками времен Второй мировой войны. Полеты над вражеской территорией стали настолько опасными, что приравнивались к самоубийству.

Такой контекст был у предложения «Безнадежного бриллианта» Бена Рича. Парадигма понимания самолета изменилась. Задача теперь заключалась не в том, как летать или как летать быстрее, а как делать это незаметно.

«Безнадежный бриллиант» был попыткой решить эту задачу.

После того как Келли ворвался в офис Бена Рича, надавал тумаков и бросил его предложение на пол, он воскликнул: «Этот кусок дерьма никогда не поднимется в небо».

Не каждый великий инноватор может быть великим управленцем в сфере инноваций. Крики и ругательства Джонсона могли поставить крест на предложении Рича, если бы не правило «покажи мне».

У инженеров «Сканк уоркс» была традиция: когда случается дискуссия по техническим вопросам, поспорившие сотрудники ставят четвертак и проводят эксперимент. Джонсон и Рич сами участвовали примерно в сорока подобных спорах за все время совместной работы. Джонсон выигрывал во всех. Он никогда не проигрывал в двух вещах: в армрестлинге, потому что в молодости работал грузчиком кирпичей и натренировал руки до невероятной силы, и 25-центовых технических спорах.

Рич сказал: «Келли, у этого бриллианта радиолокационное поперечное сечение меньше от десяти до ста тысяч раз, чем у любого другого американского военного самолета или любого последнего русского МиГа».

Джонсон задумался. У «Локхид» был опыт создания летательного аппарата, который мог оставаться не замеченным радарами. В 1960-х завод разработал дрон-беспилотник под названием D-21, который делал фотоснимки, сбрасывал камеру в точке изъятия, а затем самоуничтожался. Технология была рабочей, но сам проект был коммерчески невыгодным. Джонсон подумал о дроне, который они спроектировали 12 лет назад, и ответил: «Бен, ставлю четвертак на то, что у нашего D-21 радиолокационное поперечное сечение было меньше, чем у этого чертова бриллианта».

Другими словами, «покажи мне». Таким образом, 14 сентября 1975 года двое мужчин столкнулись в творческой дуэли.

Команда Рича поместила масштабную модель «Безнадежного бриллианта» в электромагнитную камеру и измерила, насколько сложно будет ее засечь на радаре. Это свойство самолета инженеры «Локхид» назвали «технологией стелс».

Рич и Джонсон получили результаты испытаний и принялись внимательно их изучать. «Безнадежный бриллиант» был в тысячу раз менее заметным, чем D-21. Рич впервые выиграл спор. Джонсон бросил Ричу четвертак, а затем сказал: «Не трать, пока не увидишь, как эта проклятая штука полетит».

Самолет под кодовым названием «Хэв Блю» действительно полетел. Это был первый в мире самолет с технологией стелс, прародитель всех последующих самолетов-невидимок, начиная с модели F-117 «Ночной ястреб» и заканчивая вертолетами MH-60 «Черный ястреб», которые использовались во время рейда 2011 года на базу Усамы бен Ладена в Пакистане, а также беспилотниками SR-72, — практически невидимый самолет, развивающий скорость более 7200 километров в час. Это был результат работы компании, которая ценила прежде всего действия, тратила время не на планирование, а на решение задач и снимала споры не в матчах по армрестлингу или посредством использования служебного положения, а двумя простыми словами: «покажи мне».

Отправить