5

Секрет Стива

Карл Дункер писал, что акт созидания всегда начинается с одного из двух вопросов: «почему это не работает?» или «что мне надо изменить, чтобы оно заработало?».

Может показаться банальным, но ответы на эти вопросы способны привести к невероятным результатам. Одним из самых лучших примеров можно считать Стива Джобса, сооснователя и CEO компании Apple. Когда в 2007 году Джобс представил публике первый мобильный телефон от Apple — iPhone, он сказал:

Самые продвинутые мобильные телефоны называются смартфонами. Они, безусловно, довольно смышленые, но ими в действительности сложно пользоваться. У них есть клавиатура вне зависимости от того, нужна она вам или нет. Как решить эту проблему? Двадцать лет назад мы разобрались с ней для персональных компьютеров, сделав экран, на котором может отображаться что угодно. Сегодня же мы избавимся от всех этих кнопок, оставив только один большой дисплей. Мы не хотим носить с собой мышку. Мы будем использовать стилус. Нет. Стилус надо доставать и прятать, его можно потерять. Мы будем пользоваться собственными пальцами.

То, что Джобс в своей речи походил на одного из испытуемых Дункера за решением головоломки со свечой и дверью, не совпадение. Пошаговый процесс решения задачи всегда одинаков. Есть проблема: более продвинутые телефоны сложнее в использовании, потому что у них есть физические клавиатуры. Решение: большой экран и курсор. Задача: какой именно курсор? Решение: мышка. Задача: носить с собой мышку неудобно. Решение: стилус. Задача: стилус легко потерять. Решение: использовать пальцы.

В 2007 году Apple продала 4 миллиона телефонов, в 2008-м — 14 миллионов, в 2009-м — 29, в 2010-м — 40, в 2011-м — 82 миллиона. Таким образом, за первые пять лет присутствия на рынке мобильных телефонов компания продала 169 миллионов аппаратов, несмотря на завышенную по сравнению с конкурентами цену. Как им это удалось?

Несколько лет, начиная с 2002 года, я был членом консультационного совета в компании, производившей мобильные телефоны. Каждый год они вручали мне свою последнюю новинку. Всякая очередная модель казалась мне более сложной в использовании, чем предыдущая, и остальные члены совета были такого же мнения. Ни для кого не было секретом, что Apple собиралась выйти на рынок мобильных телефонов, но все отмахивались от потенциальных рисков, поскольку эта компания никогда раньше не занималась подобной техникой. Через несколько месяцев после запуска смартфонов Apple во время очередного собрания совета я спросил: «Что компания думает об iPhone?» Главный инженер ответил, что «у них очень плохой микрофон».

Это было правдой, но вместе с тем так неважно и одновременно показательно. Моя компания воспринимала смартфоны как телефоны, только более продвинутые. Она одной из первых стала производить мобильные варианты, у которых, конечно же, были кнопки. И они были успешны. Таким образом, добавляя телефонам «смышлености», они увеличивали и число кнопок. По их мнению, хороший аппарат существовал для обеспечения качественной связи, а дополнительные функции были просто бонусом.

Apple производила компьютеры. Для нее, как стало очевидно из заявления Джобса, смартфон не был телефоном. Это был компьютер в кармане, который, помимо прочего, совершал звонки. Производство компьютеров было задачей, с которой Apple, как выразился Джобс, справилась 20 лет назад. Не имело никакого значения, что раньше они не делали ничего подобного. Важным было то, что производители телефонов никогда не занимались компьютерами. Компания, которую я консультировал, когда-то была ведущей на рынке связи, но в 2007 году потеряла много денег, столкнулась с обвалом продаж и в конце концов сама была продана.

Вопрос «почему это не работает?» обманчив в своей простоте. Сначала надо дойти до того, чтобы вообще спросить такое. Главный инженер телефонной компании не задался этим вопросом относительно своей продукции. Он видел растущие продажи и счастливых клиентов, делая из этого вывод, что все отлично работает и нет причин что-то совершенствовать.

Однако формула «продажи + клиенты = все хорошо» на самом деле яд для бизнеса. Большинство крупных компаний погибает именно по ее вине. Самодовольство — враг. «Если ничего не сломано, нечего и чинить» — пагубная присказка. Вне зависимости от продаж и удовлетворенности клиентов всегда есть то, что можно улучшить. Вопрос «почему это не работает?» — вдох, а ответ на него — выдох. Без этого инновация задохнется.

Этот вопрос действует как путеводная звезда. Он задает направление творческому процессу. Для Джобса с iPhone поворотным моментом стало то, что он не мог найти решение, но видел проб­лему клавиатур, которые делали телефоны слишком неудобными в использовании. Все остальное последовало позже.

Apple не была уникальна. Крупная корейская компания по производству техники LG запустила в продажу похожие на iPhone телефоны еще до его анонсирования. У модели LG Prada был полно­размерный сенсорный экран, она удостоилась наград в области дизайна, а ее продажи измерялись миллионами единиц. Когда Apple объявила, что пойдет по схожему пути и будет выпускать смартфоны с большим сенсорным экраном, конкурентам потребовалось всего несколько месяцев, чтобы создать практически реплики. Другие компании могли сделать iPhone, но не сумели его придумать. У них не получилось посмотреть на собственные телефоны и спросить себя «почему это не работает?».

Свою секретную формулу Стив обнародовал еще в 1983-м на заре персональных компьютеров во время выступления на конференции в Аспене. На сцене не было никаких декораций и визуального сопровождения. Джобс стоял за кафедрой, аккуратно причесанный, в тонкой белой рубашке с закатанными рукавами и с розово-зеленым галстуком-бабочкой, который он надел явно из вежливости. Людей в зале было немного. Он эмоционально жести­кулировал, рассказывая о «портативных компьютерах с радио­связью», «электронных почтовых ящиках» и «электронных картах». Компания Apple Computer, сооснователем и руководителем которой он был, существовала всего шесть лет и выглядела словно Давид перед Голиафом в лице гиганта IBM. На стороне Apple были продажи. С 1981-го по 1982-й компания продала больше персональных компьютеров, чем конкуренты. Вопреки собственному оптимизму Джобс был недоволен:

Вы, наверное, заметили, что все компьютеры выглядят как металлолом. Великие промышленные дизайнеры заняты автомобилями или архитектурой, но никто не занимается дизайном компьютеров. В 1986-м мы собираемся продать десять миллионов штук. Вне зависимости от того, насколько дерьмово они выглядят. Компьютеры станут новыми объектами в рабочем, учебном и домашнем пространстве каждого человека. И у нас есть шанс сделать их привлекательными. А если мы этого не сделаем, то выпустим просто еще один кусок металла. К 1986–1987-му люди будут проводить больше времени за компьютерами, чем за рулем автомобиля. Так что, вероятно, нам следует уделить больше внимания их промышленному и программному дизайну, а также тому, как люди взаимодействуют с ними.

Двадцать восемь лет спустя Уолт Моссберг, технический обозре­ватель The Wall Street Journal, описал похожую беседу с Джобсом незадолго до его кончины: «Он мог говорить сначала о цифровой революции, а потом переключиться на рассуждения о том, почему последние продукты Apple были ужасными, и как цвет, угол, изгиб или иконка вызывали в нем чувство стыда».

Хороший продавец продает всех. Великий продавец продает всех, кроме себя. Стив Джобс думал иначе не потому, что был гением, увлеченным или провидцем. Просто он отказывался верить, что высокие продажи и довольные клиенты свидетельствуют о том, что ничего не следует менять. Эту идеологию Джобс увековечил в названии улицы вокруг кампуса своей компании: Infinite Loop («Бесконечный цикл»). Секрет Стива был в том, что он никогда не почивал на лаврах. Он всю жизнь постоянно задавался вопросами «почему это не работает?» и «что следует изменить, чтобы оно заработало?».

Отправить