Трудно быть боссом

«Нет проблем!»

С первого момента встречи между мной и Антоном сложилась легкая, теплая, ясная атмосфера. Никакого стеснения, опасливости, неловкости. Никакого скрытого изучения: мой новый клиент видел меня впервые, смотрел на меня с интересом и не скрывал этого интереса. Он был абсолютно естествен.

— Почему вы решили обратиться ко мне? — спросила я.

— Вообще-то у меня нет никаких проблем, — ответил Антон.

Его глаза искрились, выдавая острый ум, чувство юмора, жизнерадостность. На меня смотрел молодой, яркий, высокий, хорошо сложенный мужчина. Жесткий ежик русых волос, пухлые губы, обаятельная улыбка. Я никогда прежде не видела это лицо. Но в нем было нечто не просто располагающее, а узнаваемое. Казалось, мы были знакомы сто лет.

— Что ж, — улыбнулась я. — Поставим вопрос иначе. Каковы ваши ожидания от психотерапии?

— Ну… — Антон чуть переменил позу, будто усаживаясь поудобнее. Он взглянул на потолок. — Я хотел бы узнать что-то о себе… О своих скрытых возможностях, которых не вижу и не использую. Может быть, вы поможете мне открыть их? Выскажете какие-нибудь интересные мысли или идеи… Десяток свежих идей мне не помешает!

Антон рассмеялся, а затем хитро скосил взгляд. Его мальчишество очаровывало. Внутренне мне хотелось улыбаться. Я видела перед собой непосредственного и творческого ребенка в обличье взрослого мужчины. Пока в нем не чувствовался настрой на рабочий процесс. Желание услышать некие «свежие идеи» подразумевало ожидание чуда.

Психотерапевту предлагалось, подобно факиру, достать из цилиндра десяток небанальных суждений и преподнести клиенту. Я понимала: подобные ожидания — обратная сторона колоссального аванса доверия со стороны Антона. Но решила не поддаваться этому искушению.

— Десяток свежих идей? Вы не могли бы уточнить, о чем идет речь?

— Понимаете, каждый из нас живет в устоявшемся, привычном для себя мире и многие вещи делает по инерции. Я подумал: возможно, какие-то углы вашего зрения на то, что происходит со мной, станут для меня неожиданными, натолкнут на понимание некоторых ситуаций в жизни и в бизнесе.

— Но для чего вам это надо? Какова стратегическая цель?

— Дело в том, что меня всегда занимал вопрос самореализации. Я чувствую, что мог бы быть более эффективным в том, что я делаю.

— Можете рассказать об этом подробнее?

— Да. — Мой клиент сменил тон на более деловой. — Я вижу, что мой бизнес не дает результата, которого я ожидал. Несмотря на то что он мне интересен. Я хотел и хочу заниматься тем, чем занимаюсь, я вкладываю в свое дело очень много сил и времени. Но увы… Результаты оставляют желать лучшего. Если бы вы смогли мне помочь изменить ситуацию, было бы здорово…

Я медлила. Мое внимание задерживало соседство двух высказываний: с одной стороны, Антон утверждал, что у него нет никаких проблем, а с другой — просил помочь ему стать эффективным. Но если проблем нет, то что мешает самореализации? Несовершенство мира? Окружающих людей? Политической ситуации? Нередко доводится слышать категоричные заявления: «В этой стране невозможно делать бизнес». Но если это и так, то чем может помочь в «этой стране» психотерапевт? Ведь это не его задача — изменять обстоятельства.

Я задала тестирующий вопрос:

— Антон, а что, если в процессе работы мы столкнемся с тем, что препятствия, мешающие вашей самореализации, заключены в вас? Вы готовы к решению такого рода задач?

— Да, разумеется.

Для меня было важно получить этот ответ — подтверждающий то, что я разговариваю с человеком, готовым принимать ответственность. По всей видимости, заявление «У меня нет проблем» не являлось самооценкой и не выражало жизненную позицию. Это заявление всего лишь транслировало определенный эмоциональный настрой моего клиента. Интуитивно я уловила нерв этого человека: он просто не хотел говорить на языке проблем и страданий. Он хотел говорить на языке движения, развития и поиска.

— Какие эмоции вы чаще всего испытываете в жизни?

— Хм… Радость. Интерес. — Антон умолк. Перечень закончился довольно быстро. — А, да! — спохватился он. — Раздражение.

— По поводу чего?

— Бесит, когда кто-то ведет себя неадекватно, — ответил он и тут же оговорился, лукаво прищурившись: — Ну, как бесит… Не сильно.

— А какие эмоции вам совсем несвойственны?

Он задумался, приложил руку к голове.

— Типа грустить… Жаловаться. — Антон поморщился. — Я плохо представляю себе работу с психотерапевтом… Мне всегда казалось, что человек приходит в этот кабинет в самые трудные моменты жизни, когда он с чем-то не справляется. Здесь его утешают, помогают пережить страдание. Подобную ситуацию я никогда не примерял на себя: мне не нужны утешения. Я считаю, что человек со своей жизнью должен справляться сам, находить нужные решения и не ныть.

В финале первой встречи мы договорились, что я не стану утешительницей, равно как и не стану брать на себя роль фокусника, меняющего угол зрения пациента с помощью чудодейственных слов. Я буду зеркалом — беспристрастно слушающим, думающим, анализирующим и отражающим перед Антоном реальность. Такое положение вещей устраивало нас обоих. Я положила на стол бланк контракта, сопроводив его необходимыми разъяснениями. Антон с энтузиазмом убрал листок в пухлый портфель. Мы попрощались до следующей недели.

Антон оставил после себя приятное ощущение легкости. Даже не верилось! Ни боли, ни страха, ни слез. В моем кабинете это бывает не часто. Большинство людей приходят ко мне, находясь в кризисе, иногда в полном тупике. Они потеряли жизненные ориентиры, они переполнены страхами, отчаянием и не чувствуют ни надежды, ни желаний. Они утрачивают ощущение своих возможностей. По сути, они смотрят на мир глазами потерявшихся детей.

И я должна, сняв пласты разочарований, раскопать в таких людях надежду, помочь им вернуть доверие к самой жизни. На первом этапе мне предстоит стать для них опорой, а затем — проводником к новым ориентирам.

И каждый раз, приступая к подобной работе, я задаюсь вопросами: хватит ли у меня сил еще на одного человека? каковы шансы на успех? сколько времени это отнимет? месяцы? годы?

Сейчас я находилась в совершенно иной ситуации. Мой новый клиент не был в кризисе и вообще не имел склонности фиксироваться на неприятных переживаниях. Интерес и радость являлись для Антона ценностями. Это было созвучно моему отношению к жизни. Перед нами открывалась зона свободного творчества, замечательная возможность для находок и изменений для нас обоих.

Мечта как метод планирования

Придя на встречу через неделю, Антон радостно поприветствовал меня и, с особенным удовольствием подыскивая правильную позу, основательно устроился в кресле. Располагаясь на мягком сиденье, Антон напоминал домашнего кота, укладывающегося на подушку со всей возможной тщательностью — так, чтобы насладиться комфортом наверняка.

Я спросила его об ощущениях от нашей прошлой встречи.

— Чувствовал себя классно! Очень интересный опыт. Необычно, когда кто-то понимает твои извилины, — ответил он не раздумывая и достал из портфеля заполненный контракт.

Я взглянула на бумагу. В графе «Цель» значилось: «Повышение эффективности; скрытые возможности». На вопрос: «Для чего мне необходимо меняться?» — был дан краткий ответ: «Для самореализации». В графе «Проблемы» зияла размашистая «Z».

Про себя я улыбнулась. Я уже поняла, что мой новый клиент не любитель формальных правил, и мне не хотелось навязывать ему их точное исполнение, равно как и не хотелось навязывать тему страданий. В общем-то, я и сама не люблю страдать. Стоило порадоваться встрече с родственной душой и браться за работу. Я решила начать с того, что Антона волнует.

— Вам хотелось бы повысить собственную эффективность. Следовательно, сейчас вы оцениваете ее как недостаточную. С этого и начнем. Выясним, какова ваша стратегическая цель. Затем попробуем выявить вредные привычки, мешающие идти к цели.

Антон сдвинул густые брови, сосредоточился, провел рукой по колючему ежику волос и посмотрел мне в глаза. Его взгляд говорил: «На старт!»

— Круто. Я готов. О какой цели будем говорить? В бизнесе?

— Думаю, стоит начать со стратегической жизненной цели. Если, конечно, вы занимаетесь бизнесом для того, чтобы жить, а не наоборот.

Антон снова хитро прищурился.

— Вы правы. Бизнес для жизни, — сказал он. — Что ж… Жизненная цель?..

— Да. Представьте, пожалуйста, в деталях свою жизнь в будущем. Представьте ее такой, какой вам больше всего хотелось бы ее видеть.

Антон запрокинул голову и задумался.

— Что ж… Представляя будущее, я вижу дом с садом. Большую счастливую семью. Детей. Потом внуков…

— Много детей?

— Трое. Может быть, больше… Сейчас у меня пока две дочки, — уточнил Антон и продолжил: — Я вижу светлый спокойный дом. В него часто приезжают друзья разного возраста с детьми, родителями. Люди общаются, смеются. Пьют вино. В этом доме нет роскоши. Просто уют и благополучие. Это дом, в котором живут друзья.

— Что вы имеете в виду?

— Мне бы хотелось, чтобы между мной, моей женой и детьми были хорошие дружеские отношения. Очень важно, чтобы мы могли общаться, разговаривать, свободно делиться мыслями и переживаниями.

— А как вы чувствуете себя в описанном вами будущем?

— Классно. Там я чувствую, что живу бурно, на полную катушку. Делаю нужные вещи, которые интересны мне самому и в то же время несут прогресс. Есть ощущение, что благодаря моей работе в жизнь привнесено нечто полезное, и это останется после меня. У меня хорошие дети, хороший дом, я радуюсь простым вещам. Словом, жизнь полная.

Антон приостановился. Его лицо выражало легкое смятение. Как будто бы один поток мыслей столкнулся с другим.

— Так странно… — вдруг сказал он. — Вроде бы я не говорю вам ничего особенного. Но… Никогда раньше я так цельно и последовательно не думал о будущей жизни. Никогда не представлял ее в деталях.

— И как ощущения? Что показалось странным?

— Не знаю… — Антон коснулся руками груди и глубоко вздохнул. — Стало как-то приятно.

— Опишите это ощущение.

Антон едва заметно смутился. Набрав воздуха в легкие, он развел руками и задержался в этой позе на несколько секунд. Чувствовалось, что он пытается отыскать наиболее подходящие слова описания.

— Это похоже на моменты, которые случаются на каникулах в Альпах, — наконец сказал он. — Когда накатаешься на лыжах, надышишься холодным воздухом, а потом входишь с мороза в теплый ресторанчик и выпиваешь стакан горячего глинтвейна. И вот в этот момент внутри разливается особенное тепло. Что-то похожее произошло со мной только что, — улыбнулся он.

Антон явно относился к типу людей, которых дело настолько затягивает, что у них просто не остается ни временного, ни духовного, ни психического ресурса глубоко помечтать о собственном будущем. Многим лидерам свойственна эта особенность. Более того, они обычно не воспринимают такой порядок вещей как проблему. Они устремлены вперед.

В нашей культуре образ мечтателя часто отождествляется с образом бездельника. Человек дела не мечтает, а действует. Периоды покоя, погружения в себя обесцениваются. Но тогда где же нам взять время и возможность понять себя? Так внутренние блоки укрепляются обществом, налагающим табу на счастье и наслаждение.

Я предложила бы наделить мечту иным значением — рассматривать ее не как приятную фантазию, не как одномоментные сладостные переживания, а как своего рода мост к будущему, планирование, детальное рассмотрение собственной жизненной цели.

В таком случае утверждение из разряда «Мне некогда мечтать» приобретает иной смысл. Отсутствие времени на мечты я связываю с наличием жизненного сценария, с детскими привычками, управляющими человеком до тех пор, пока он не станет управлять ими.

Реализация сценария входит в противоречие с красивым и счастливым будущим, проектируемым человеком на сознательном уровне. Потому что реализация сценария ведет нас в противоположную сторону — туда, где мы больше всего боимся оказаться: к краху нашей мечты, к абсолютной безнадежности. Получается, что нашему ложному «Я» выгодно, чтобы мы не мечтали.

— Я заметила, что во время рассказа о будущем доме и переживаемом там покое и благополучии вы пожимали руку рукой. Мне показалось, этот жест передает волнение.

Антон еще больше смутился, погрузился в себя:

— Вероятно, — произнес он тихо, покачав головой.

— Антон, сейчас мы не станем обсуждать это и продолжим сессию согласно намеченному плану. Но я попрошу вас взять последний эпизод нашего разговора как тему для размышлений. Подумайте позже, почему, говоря о будущем, вы почувствовали не только тепло, но и безотчетное беспокойство. Попробуйте определить причину, — попросила я.

Мой клиент кивнул в знак согласия. И мы перешли к следующей теме — профессиональным целям.

Одиночество идущего против толпы

Антон занимался внедрением новейших технологий в авиастроении. Компания поставляла и устанавливала оборудование, обучала инженеров и мастеров работе на новом оборудовании, обеспечивала последующую техническую поддержку заказчиков.

Вполне справедливо будет сказать, что бизнес моего клиента, помимо чисто коммерческих задач, решал задачи более высокого порядка — способствовал качественно новому уровню производства российского авиапрома. Антоном двигало стремление привнести в российское авиастроение технологии, которые использовались лучшими предприятиями Европы.

Собственно говоря, мой клиент делал мир лучше: он, без всяких преувеличений, вносил в нашу жизнь прогресс. По его собственному смелому выражению, он хотел освободить людей от привычки работать «на коленке».

Общаясь с Антоном, я довольно быстро поняла, что мой клиент работал, что называется, на своем месте. Блестяще образованный, талантливый, потомственный инженер, свободно владеющий французским и английским языками, гражданин мира, путешественник, инноватор, человек, выстроивший тесные многолетние контакты с европейскими производителями.

Антон не просто болел своим делом — он обладал редчайшим по нынешним временам качеством: способностью мыслить и действовать в интересах не только собственного будущего, но и будущего общества. Он обладал неким историческим чувством, окрашенным при этом позитивистской верой в прогресс. Признаюсь, это производило очень большое и светлое впечатление. Про себя я называла Антона прогрессором.

— В этой сфере на рынке работают три-четыре компании, по уровню близкие к моей, — рассказывал он. — Таким образом, сейчас мы одни из первых. Но мне бы хотелось быть среди первых не сейчас или потом, а всегда. Прямо говоря, я хочу занять прочное лидирующее место среди основных игроков. Я хочу уверенности и стабильности. Это внешняя цель.

— А какова же внутренняя? — поинтересовалась я.

Антон выдохнул. По всей видимости, мы подошли к моментам, вызывающим беспокойство и дискомфорт.

— Мне бы хотелось, чтобы люди в моей компании работали слаженно и эффективно. — Антон слегка побарабанил пальцами по краю стола. — Чтобы они были мотивированы… Горели делом, как и я! И главное. — Антон поставил акцент на последнем слове. — Я хотел бы быть свободным от ежедневного тактического руководства компанией. Честно говоря, хотел бы, чтобы мне больше не выносили мозг!

Он посмотрел на меня. Я улыбалась. Антон по-доброму и отчасти шутя спросил:

— Ну что? Вы, как специалист, считаете ли это нормальным?

— Да. Здорово. Я за то, чтобы люди развивались и ставили перед собой цели-мечты, чувствовали себя молодыми и ресурсными, достигали своих целей и осваивали достигнутое.

— О! Послушайте, вы сказали сейчас классные слова: «осваивали достигнутое».

— А чем они вам так понравились?

— Просто… В этом-то, наверное, и дело… С осваиванием у меня проблемы.

— Поясните, пожалуйста.

— У меня нет никаких проблем с тем, чтобы увидеть новое поле для деятельности и перспективного сотрудничества. Я хорошо понимаю, кому не хватает оборудования и какого именно. Я знаю, где его взять. В принципе, я могу донести эту мысль до потенциального заказчика. Иногда с трудом, иногда нет, но я способен расшевелить людей и убедить их в том, что пора тратить деньги на инновации: пора ускоряться, повышать качество продукции, зарабатывать больше денег. Не смейтесь, но принцип, по которому я делаю свой бизнес, называю принципом португальских мореплавателей эпохи Великих географических открытий. Принц Генрих был помешан на неведомых землях, а я помешан на территориях, не занятых новыми технологиями!

Слушая Антона, я не сдерживала улыбки. И испытывала ни с чем не сравнимое удовольствие от общения с человеком, не только обладающим великолепным чувством юмора, но и способным к самоиронии. Антон приподнялся в кресле. Он определенно испытывал драйв.

— Образно говоря, я хотел бы анализировать сведения, сопоставлять разные карты, намечать маршрут, выходить в море, рисковать, добираться-таки до новой земли, высаживаться, ставить флажок и… я первый! Именно это доставляет мне настоящий кайф. А вот с освоением земли у меня проблемы. Понимаете? Мне интересно заниматься стратегическими задачами. Знакомиться с новыми технологиями, с новыми производителями. Мне интересно предлагать новые возможности российским заводам. Вообще я люблю бывать в Европе, и не только по делу. Там мне комфортно.

Антон приостановился. Он вздохнул и снова побарабанил пальцами.

— Не хочется, чтобы вы подумали, будто я стремлюсь кататься по миру и светски общаться под предлогом бизнес-переговоров. Дело в том, что в Европе мне гораздо проще работается.

— Могу я узнать, почему?

— Там проще договариваться. Они… взрослые. Они исходят из целесообразности. Собственно, они ведут себя так потому, что изначально ставят перед собой очень четкие цели. И главное, у них всегда все в порядке с ценностями.

— С ценностями? А что конкретно вы имеете в виду?

— Людям в Европе не надо объяснять и доказывать, что новые технологии и эффективное производство — это хорошо. — Антон секунду подумал и добавил: — Я их не идеализирую. Просто чувствую, что в среднем они ведут себя гораздо адекватнее и взрослее, чем мы. Они понимают, что делают и зачем. У них развито историческое мышление, чувство ответственности за общий завтрашний день. Они берегут традиции, но при этом открываются для нового, ищут пути развития, двигаются вперед. Европейцы мобильны! А здесь…

Он опять тяжело вздохнул и откинулся в кресле, задержав взгляд в неопределенной точке на несколько секунд. Я не торопила Антона и не мешала ему спокойно обдумать то, что он собирался объяснить.

— Знаете, здесь у меня иногда возникает такое впечатление, что мир сошел с ума. Я постоянно сталкиваюсь с людьми, настаивающими на том, чтобы хлебать щи лаптями, а не использовать для этого удобные и красивые мельхиоровые ложки. Сталкиваюсь на разных уровнях! Это касается и простых рабочих, и инженеров, и чиновников… Наши люди готовы на все что угодно, только бы ничего не менять, не узнавать, не учиться и т.д. Временами у меня возникает ощущение, что они просто видят во мне угрозу и начинают со мной бороться. От этого адски устаешь. Иногда я чувствую одиночество — одиночество в работе. Такой странный вид одиночества человека, идущего против толпы. То есть я в гуще людей, но, увы, почти никто из них не разделяет мои идеи.

Антон сник. Мне показалось, что усталость, о которой он только что говорил, вдруг проявила себя физически.

— Все это является частью работы, которая для меня наиболее мучительна. После привоза оборудования начинается рутина: контроль за внедрением, сервисное обслуживание заказчика, выбивание денег — в общем… Я систематически вынужден тратить массу усилий на убеждение или разубеждение людей, на какие-то вечные изыскания путей решения глупых проблем, которых у взрослых людей просто не должно быть. — Антон махнул рукой. — Мне это совершенно неинтересно, чуждо и не приносит ничего, кроме раздражения и усталости. Многие годы я ждал, что среди моих подчиненных вырастет кто-то, способный возделывать намеченные мною полянки, но… Ничего подобного. Достижения остаются неосвоенными. — Он по-детски сжал губы и откинулся в кресле.

— А к чему это приводит? — спросила я. — Каковы последствия для компании?

— О!.. — Антон схватился за голову. — Вечная головная боль! Постоянно перебои с деньгами. Вроде менеджеры этим занимаются, но результатов ноль.

— Вы бы занимались этим по-другому?

— Да! Конечно. Но, как я уже сказал, мне это неинтересно и я всячески пытаюсь сбросить с себя эту часть работы. Когда ситуация на грани, я либо начинаю напрямую общаться с заказчиком в ультимативной форме, либо приглашаю своих менеджеров на ковер и выношу им мозг. Могу кричать. Довольно эмоционально. Могу и матом. Следом за моим эмоциональным всплеском возникает бурная деятельность. Однако мне каждый раз все это бывает крайне неприятно. Честно говоря, ужасно неприятно! Я в принципе не люблю ругаться. Особенно я переживаю за своих сотрудников. Знаете, мне их жалко.

Антон посмотрел на часы и поднял брови. Время встречи подходило к концу. Это крайне удивило его.

— Надо же! — воскликнул он с явной досадой.

— Вы хотели бы продолжить?

— Да. С удовольствием.

В оставшееся время мы пробовали рассуждать о компании как о некой единице — отдельно взятом организме, развивающемся по определенным законам.

Консультация для прогрессора

Дальше мы говорили с Антоном о том, что предпринимательская компания — это живая система, и о том, что у каждой компании, как и у каждого ребенка, есть свои родители. В соответствии с этим у каждой компании есть свой собственный уникальный характер и даже жизненный сценарий.

— Мне очень понравился образ компании, который вы хотели бы видеть в своих мечтах. Но для того чтобы она так сильно повзрослела, необходимо многое изменить в мироощущении и привычках ее родителя. Без этого прочие попытки оздоровить компанию будут давать разве что краткосрочные эффекты.

Антон слушал очень внимательно, не упуская ни одного слова. В его глазах прыгали хитрые искорки.

— Возможно, вы удивитесь, но я полностью с вами согласен, — сказал он. — Два года назад я приглашал бизнес-консультанта. Он должен был изучить работу нашей компании и выявить причины организационных и финансовых проблем. Консультант сделал ряд дорогостоящих исследований, протестировал сотрудников и в итоге сдал мне толстенный отчет, полный цифр, таблиц и умных слов. Кое-что мне показалось интересным, кое-что справедливым, кое-что я даже учел, но… Консультант не смог объяснить, как мне провести изменения.

— Что значит «не смог объяснить»?

— Понимаете, я ждал от него каких-то нестандартных решений. Предполагал, что он будет учитывать специфику моей деятельности. Все-таки я занимаюсь модернизациями в области авиастроения. И может быть, это прозвучит высокопарно, но лично для меня очень важно, чтобы мои сотрудники опирались в работе на эту идею. А то, что предоставил мне консультант, годилось для какой-то компании… торгующей точилками или носками. Если серьезно, мне были предложены какие-то общие, усредненные методы управления. — Антон скептически поморщился. — Я никогда не стал бы реализовывать подобное на практике. Если быть до конца честным, то я даже не дочитал этот отчет.

— Можно ли сказать, что предложенные консультантом методы были не близки вам как человеку? Несовместимы с вашими ценностями?

— Пожалуй. — Он помедлил. — На данный момент я солидарен с вами: для начала мне нужно что-то делать с пониманием себя.

Я поддержала Антона и заметила, что именно этим мы собираемся заниматься.

— Понимая себя, вы сумеете построить и оформить индивидуальные стратегии поведения, которые будут созвучны вашим ценностями и будут достойны вас. Иными словами, целью терапии прежде всего будет координирование вашего внутреннего общения — общения с самим собой. Освоив механизмы общения с собой, вы сможете осознавать свои чувства и подлинные мотивы, ясно представлять собственные цели — словом, лучше понимать себя и исходя из этого понимания управлять собой. И, следовательно, другими людьми.

Я продолжила:

— Но сегодня вы получаете от меня еще одно задание. Поскольку мы не успели поговорить о вредных привычках — тех, что решительно мешают вам продвигаться к цели, — вы обдумаете этот вопрос в течение недели. И на нашей следующей встрече поделитесь своими размышлениями.

— О’кей, — сказал Антон, потирая руки. — Проконсультируюсь у жены! Вот уж об этом она мне точно расскажет.

После этой сессии я не один раз поймала себя на том, что невольно ассоциирую Антона не с прогрессором вообще, а с его тезкой, Антоном-Руматой из «Трудно быть богом».

Румата был Наблюдателем, нарушившим законы и нормы поведения Наблюдателей. Оказавшись на другой планете, в мире невежества, жестокости, мракобесия, Румата не имел права вмешиваться в события, хотя и мог. В определенный момент Румата стал чувствовать себя ответственным за ход событий. Незаметно это стало его нравственным долгом и привело к глубокому внутреннему конфликту.

Все эти ассоциации неожиданно помогли мне более точно сформулировать мысли о моем клиенте. Антон досадовал на «обитателей другой планеты», ему было сложно найти общий язык с российскими покупателями и производителями (на любом уровне — от директоров до простых инженеров), даже со своими менеджерами. Он либо раздражался на них, либо старался образумить, либо пытался спасать. Нежелание брать и использовать плоды прогресса, несущие очевидные улучшения жизни, возмущало Антона, иногда даже ранило, вызывало недоумение. Он, как и Румата, пропускал происходящее в бизнесе через свое сердце.

Антон начинал просто болеть и пытался влиять на целый завод или даже на целую отрасль. И моментами терял трезвость — терял понимание того, что возможности отдельного предпринимателя ограниченны. Бизнесмен может рассказать, предложить, пригласить к сотрудничеству, но не может заставить людей хотеть улучшений.

Мне было очень важно донести до него эти мысли. Антону необходимо было научиться управлять своими желаниями, научиться понимать, где кончается его жизнь и начинается жизнь другого. Занимаясь жизнью других, Антон обделял собственную жизнь: бизнес отнимал его у семьи, у детей, у него самого, в конце концов. Не разъединив себя-человека и себя-бизнесмена, Антон рисковал сгореть на работе. Собственно, он уже горел.

Сердце Руматы оказалось теплее и щедрее, чем предполагала его миссия. Вместе с тем его желания и амбиции оказались сильнее его разума. Человеку непосильно быть Богом.

«Я кормлю жену обещаниями»

В наши первые встречи Антон пару раз упоминал жену. Упоминания косвенно указывали на ее критическое отношение к мужу. Я не могла оставить это без внимания и попросила моего клиента рассказать о семье.

С женой Катей Антон познакомился еще в студенческие времена. Она также имела техническое образование и была не просто свидетелем становления бизнеса Антона, а с самого начала непосредственно участвовала в событиях. На первых порах Катя занималась бухгалтерией. После взяла на себя кадровые вопросы и некоторые функции общего администрирования. Похоже, Катя была негласным исполнительным директором компании, а лично для мужа — надежным тылом. Однако с выводами я не торопилась.

Со слов моего клиента можно было понять, что последние годы отношения между супругами стали напряженными. И на первый взгляд источником напряженности являлась Катя. Она вела себя эмоционально, порой несдержанно, обижалась, упрекала, часто демонстрировала свое недовольство мужем.

— Пожалуйста, расскажите подробнее, в чем суть упреков вашей жены?

— Ох… да во многом. — Антон шумно вздохнул.

— Вы можете привести какой-нибудь пример?

— Ну… Например, Катя считает, что я небрежно обращаюсь с деньгами, неправильно распределяю бюджет. Могу все до копейки вложить в новый проект, когда старые еще не окупились. Или, скажем, могу пойти на рискованную сделку. Надо признать, это правда. И иногда я поступаю так без предупреждения. Катю это очень ранит. По ее мнению, я вношу в нашу жизнь хаос. Она планирует какие-то траты… и вдруг выясняется, что свободных денег сейчас нет… хотя она думала, что есть, и…

— А о каких тратах идет речь?

— О! Нет-нет, не подумайте, в Кате нет ни капли транжирства… — Антона взволновал мой вопрос. Он выпрямился в кресле и заговорил чуть менее ровно, чем обычно: — Катя очень разумный человек. Она мой друг и партнер. Она разделяет мои идеи, и наш бизнес важен для нее так же, как и для меня. Она не зациклена на деньгах. Если я буду зарабатывать триста долларов в месяц, она будет жить со мной на триста. Если триста тысяч — значит, на триста тысяч. Траты, которые Катя планирует, необходимы. Это касается дома, развития детей. Вот… Последняя история касалась окон.

— Можете рассказать?

— Да особо и рассказывать нечего. В квартире у нас было прохладно: стеклопакеты оказались некачественные. Двое маленьких детей. Сами понимаете, не здорово. Назрела необходимость в новых окнах. Катя систематически поднимала этот вопрос. А я как-то все не находил времени на его решение. Знаете, я страшно замотан и, приходя домой, хочу отключиться от проблем в принципе. От бытовых — в том числе. В конце концов Катя занялась этим сама. Единственное, она попросила меня быть дома на момент сдачи работы. Она хотела, чтобы я лично пообщался с монтажниками: проверил, принял работу, расплатился и т.д. А я не смог…

— Кате было чем расплатиться?

— Да, конечно! Ей просто не хотелось общаться с рабочими без меня.

— Значит, в данном конкретном случае речь идет не о том, что у Кати не оказалось денег в нужный момент?

— Э-э… — Антон едва заметно смутился. — Да. Пожалуй, в случае с окнами деньги вообще ни при чем. Проблема во мне. В том, что я систематически отлыниваю от бытовых вопросов, подвожу Катю…

— И чем же вы объясняете свое бездействие Кате?

— Ничем. Я и не объясняю. Я каждый раз обещаю ей, что вот-вот решу все текущие проблемы. Надо признать, я кормлю жену обещаниями. — Антон развел руками.

— И что же вы сами думаете об этом?

— Понимаете, обещая, я искренен. Я люблю жену, детей, и я в своем уме: я понимаю, что детям должно быть комфортно, я хочу, чтобы у них все было хорошо. Я согласен с Катей, ее требования законны и логичны. Я хочу и собираюсь сделать для нее все, что необходимо. Но увы, заматываюсь, забываю, постоянно откладываю на потом… Иногда у меня просто нет сил.

— Выходит, Катя должна все время вас о чем-то просить. Значит, ей отводится роль просительницы? Надоедливой, ноющей, постоянно недовольной. Получается, так?

Антон вздохнул. И промолчал.

— Скажите, а Катя продолжает помогать вам в бизнесе?

— О!.. Еще один болезненный вопрос. Дело в том, что наша вторая дочь с самых первых дней требовала очень много внимания, заботы. Много плакала, болела, все это выливалось в бессонные ночи, бесконечные хлопоты. Кате не хотелось забрасывать работу, но совмещать бизнес и ребенка стало практически невозможно. И она частично отошла от дел. Стала заниматься только кадрами. Тем более на работе постоянно авралы… Ее это страшно нервирует…

— Авралы? Вы не могли бы рассказать подробнее? Если Катя сейчас занимается только кадрами, каким образом ее касаются авральные ситуации?

Антон кивнул неохотно. Он пожал плечами, вздохнул.

— Скажем, недавний пример. Мы организовывали большую выставку оборудования. Договор об аренде павильона был заключен, пригласительные разосланы, пресса оповещена. Но за неделю до открытия вдруг выяснилось, что оборудование стоит в павильоне нераспакованным и никто из моих людей стендами и экспозицией не занимается. А я вообще улетел на переговоры в Женеву. У меня там повис в воздухе важный заказ — мне было ни до чего. Кате пришлось в экстремальном режиме заняться выставкой. И все это, разумеется, внесло хаос в ее жизнь. Приходилось передоговариваться с няней, подтягивать бабушек, дедушек, у которых тоже свои планы… А для Кати это убийственная проблема. Она ведь очень системный человек, любит порядок, расписание. В общем… — Антон замолчал.

— А как в принципе получилось, что выставкой никто не занимался?

— Это совершенно отдельная тема. Выставка — один из многих примеров того, как ведут себя мои подчиненные. Они очень инертны. Об этом я планирую вам рассказать в дальнейшем подробно. Стоит мне что-то забыть, упустить из виду, не перепоручить, недосказать — и все летит к чертям.

— Получается, что ваша жена выступала по отношению к вам спасителем? Подхватывала дела, брошенные вами?

— Ну… Примерно так.

— Но как вы думаете, что может чувствовать системный, организованный человек в моменты, когда ему приходится перекраивать планы и разрушать столь ценный для него и выстроенный им порядок? Она говорила вам, чего это стоит?

— Да. Постоянно. Катя считает, что мне не хватает взрослости. Не хватает взвешенности, ответственности, расчетливости. По ее мнению, я действую эмоционально и хаотично, небрежно обращаюсь с деньгами, с людьми, не выполняю взятые на себя обязательства, пускаю многое на самотек… Бывает, она даже как-то слишком эмоционально реагирует, чересчур серьезно.

— А какова ваша ответная реакция? Вы даете ей обратную связь? Проявляете понимание?

— Я пытаюсь ее как-то успокоить, повеселить… Хочу, чтобы она оптимистически взглянула на обстоятельства. Я говорю ей: «Ну же! Ведь все закончилось хорошо! Мы выкрутились, мы победили, мы прошли и это». Типа «Все класс!». Н-да…

Антон умолк, опустил голову и несколько секунд смотрел куда-то в пол. Но после внезапно поднял на меня открытый, полный удивления взгляд.

— Вы знаете, я ведь никогда не останавливался, никогда не обдумывал ее слова, не пытался увидеть их обратную сторону. Я понимал, что ее обижает, но почему ее это обижает, кажется, я до конца не понимал… Или, может быть, не очень стремился понять.

Я наблюдала классический момент в терапии. На моих глазах Антон будто бы «поймал» то, что систематически ускользало, — то, что оставалось на уровне понимания, но не переходило на уровень осознания. На самом деле во время нашего разговора я не сказала ему ничего нового — ничего из того, что он не знал сам. Истина, которая, как ему показалось, открылась ему только что, на самом деле уже давно созрела внутри него.

— Кто-нибудь кроме Кати в вашей компании может выполнять функции кризис-менеджера? — спросила я.

— Да. Мой финансовый директор. Михаил. Смело могу назвать его моей правой рукой.

— И каково его отношение к работе в авральном режиме?

— Да в целом такое, как и любого на его месте. Бывает, он жалуется, бывает, даже психует. Всякое бывает. Но как-то мы всегда выплываем.

— Кто-то всегда спасает вас.

— Строго говоря, да.

Путь к «совершенной случайности»

— Антон, скажите, накалившиеся отношения в семье и недовольство вами со стороны двух ближайших партнеров по бизнесу сыграли какую-то роль в вашем решении посещать психотерапевта?

— Хм… Хороший вопрос! И да, и нет. — Антон широко улыбнулся. — Разумеется, эти причины подтолкнули меня в том числе. Но… Собственно говоря, я оказался у вас совершенно случайно.

Теперь уже я улыбалась. Случайно? Неужели? Мы посмотрели друг другу в глаза. Думаю, в это мгновение Антон прекрасно понял, что употребленное им слово «случайно» являлось скорее оговоркой. Очень занятной оговоркой. Антон закатил глаза, многозначительно улыбнулся.

— Хм.. Хитрое слово! — заметил он и продолжил: — Я катался на лыжах во Франции. И прямо на склоне встретил старого институтского приятеля Егора, который теперь большой банкир, очень важный человек. Вечером того же дня мы сидели в ресторанчике, пили вино, вспоминали что-то… Неожиданно приятно провели время.

Последнее замечание вызывало вопрос. «Неожиданно приятно»? Почему «неожиданно»? Я попросила в двух словах рассказать о Егоре. Как выяснилось, приятели практически не общались. Их предпоследняя встреча произошла пять лет назад и запомнилась Антону тем, что вызвала уныние и даже досаду. Егор отталкивал жесткостью, резковатостью, зацикленностью на делах. Он мог говорить только о бизнесе, акцентировал внимание на собственной занятости и в целом производил немного болезненное впечатление.

— А тут вдруг он повел себя совершенно иначе! — воскликнул Антон. — Я даже не подозревал, что с этим человеком возможен такой спокойный, удивительно глубокий разговор о жизни. Представьте себе, мы проговорили четыре часа. Но увы…

Антон сменил интонацию.

— На этот раз я был не очень-то на высоте. За первые два часа мне раз пять позвонили из Москвы. На одном заводе возникли кое-какие неполадки с нашим оборудованием. Пришлось на ходу все это разруливать, поочередно разговаривать то со своими инженерами, то с инженерами завода, то с французским офисом — надо было срочно договариваться об отправке из Франции детали на замену… — Антон смешно поморщил нос. — Естественно, тут же кое с кем пришлось эмоционально поругаться. Я был несдержан, постоянно отвлекался от разговора с Егором, в какой-то момент стало немного неловко, и тут я попытался глупо отшутиться. Сказал нечто вроде: «Эх, тяжела и неказиста…» А Егор никак не отреагировал, шутку не поддержал. В общем, вел себя по-новому. Я его не узнавал. Но дело даже не в этом. — Антон задумался.

Продолжив рассказ, он вновь обратил мое внимание на то, что ранее холодноватый и нервозный Егор во Франции был на удивление спокоен, умиротворен и проявил несвойственный ему интерес к общению. Уже в самом конце встречи Егор сказал Антону: «Что ж, смотрю, деятельность у тебя бурная, работа кипит даже на отдыхе. Жить-то когда собираешься?» Антон приготовился отшутиться, но Егор опередил его, сказав следующее: «У меня раньше тоже все было так… Могу дать тебе телефон человека, который мне очень помог». Антон поинтересовался, о ком идет речь. Оказалось, Егор имел в виду психотерапевта.

— И как вы отреагировали?

— Вообще-то оторопел. Я спросил: «Так похоже, что мне пора к мозгоправу?» — Антон рассмеялся. — На это Егор ответил, что для собственного спокойствия я могу называть мозгоправа коучем. Собственно, речь шла о вас. Вот и вся нехитрая история.

— Вся история?

— А, ну конечно! Ваш телефон я взял не сразу — просто поблагодарил: дескать, буду иметь в виду. Егор улетел на следующее утро. А я остался. И, надо сказать, остался под большим впечатлением. Эта встреча не шла у меня из головы. Я чувствовал что-то… То ли любопытство, то ли волнение… Прокручивал в голове наш разговор. Пытался понять, почему меня это так занимает. Егор сказал: «У меня раньше тоже все было так». В какой-то момент я вдруг вспомнил, как пару лет назад слышал от однокурсника, что Егор переживает тяжелый кризис, что у него депрессия. Я отнесся к этому как к сплетне, не придал значения: мало ли у кого депрессия…

Антон чуть наклонился вперед. Почему-то мне подумалось, что он впервые рассказывает об этом вслух — рассказывает даже не столько мне, сколько самому себе.

— И тут я понял, почему образ Егора не дает мне покоя. Контраст! Контраст между прошлым Егором и настоящим. Теперь на фоне нынешнего спокойствия и уверенности в себе прошлое состояние Егора смотрелось ужасно. Но ведь тогда, пять лет назад, я не воспринимал его как человека в глубоком кризисе. Отнюдь. Всего лишь жесткий, отталкивающий, прожженный делец, думает о работе 24 часа в сутки. Только и всего! Никому и в голову не приходило считать это признаками надвигающейся психологической катастрофы. Тогда я подумал: «А что, если?..»

Антон не договорил и перебил сам себя:

— Короче говоря, уже в самолете я принял решение, что позвоню вам. Я еще точно не знал, почему позвоню. Но знал, что позвоню.

Антон замолчал. Минутами ранее он с удивлением переживал переосмысление слов жены, а теперь — переосмысление собственного решения о визите к психотерапевту. События прошлого опять наполнились новым смыслом: разумеется, ни о какой случайности не шло и речи. Антон ощущал дискомфорт задолго до разговора с Егором. Происходящее давно перестало устраивать моего клиента. Он знал это. Он уже вошел под тень надвигающегося кризиса. Учитывая, что более всего на свете Антон жаждал прогресса, совершенствования и движения вперед, угроза кризиса вошла в очень сильное противоречие с его сутью, его внутренней природой.

Однако он никогда не думал о том, что проблема заключена в нем самом и изменения необходимо проводить не снаружи, а внутри. Думаю, интуитивно он искал что-то, был открыт к изменениям. Но отсутствие специфической информации не давало ему сформулировать собственную потребность. Он не мог «додумать» ее до конца. Егор же оказался последним звеном в цепи ощущений, стремлений и предчувствий. Он словно нажал на нужную потаенную клавишу, и Антон совершил шаг навстречу самому себе. Итак, на этот раз я имела дело с практически уникальным случаем: пациент обратился ко мне не после наступившего кризиса, а до.

Клуб единомышленников

На одной из сессий Антон практически сразу же после приветствия напомнил мне о том необъяснимом волнении, на которое я указала во время его рассказа о светлом будущем.

— Я понял. Все дело в том, что воображаемое будущее слишком сильно отличается от реальности.

— Поясните, чем конкретно отличается?

— Знаете, сейчас нашу с Катей жизнь не назовешь вполне комфортной, устроенной… Нам не хватает покоя, порядка, гармонии. — Антон заговорил эмоционально. — Понимаете, я разрываюсь между тысячью дел. Рисуя ту картинку — про дом, гостей, друзей, — я не сказал вам, что сейчас, в реальной жизни, я практически не общаюсь с друзьями. Я всегда любил радостные стороны жизни: поездки, лыжи, горные велосипеды, компанию, застолья, еду. Я уже говорил, что люблю Европу, особенно Францию, Швейцарию. Путешествия — важная часть моей жизни.

А теперь у меня просто нет на это времени. У меня не хватает времени на жену, на дочерей, на близких. Даже на секс. Даже на полноценный сон! Я разрываюсь между городами, аэропортами, заводами, офисами… Вы спросили меня, почему я нервно пожимал руки? Откуда волнение? Я думал об этом не одну неделю, и знаете, что я понял? Ведь я никогда не сомневался, что у меня все получится: дом, полный благополучия, будет существовать! Годами во мне не ослабевала уверенность в том, что я построю этот дом, и вечерами там будет гореть камин, и мы с дочерьми вместе будем читать, разговаривать, смотреть в окно на падающий снег… Но вот я понял, что эта картинка слишком далеко! Слишком. Всей жизни, кажется, уже не хватит, чтобы прийти к ней. Этого светлого счастливого дома до сих пор нет даже в проекте. Нет никаких предпосылок к тому, что он появится. Я очень занят, я постоянно бегу куда-то, меня затягивает в воронку из недоделанных дел и… Понимаете, если так пойдет дальше, я просто не успею доделать их никогда.

Антон рассказал мне, что поделился этими мыслями с женой. Катя не скрывала ликования. Она призналась, что испытывала боль и даже страх, видя, как Антон не отдает себе отчета в происходящем. Желание Антона изменить положение дел было воспринято ею с явным воодушевлением.

— Она сказала: «Наконец-то не я одна буду бороться за счастье нашей семьи». Однако… — Антон помедлил. Чувствовалось, что он собирается сообщить нечто принципиальное. — Я совершаю ошибки как в личной жизни, так и в работе, — продолжил он. — Ведь я един! Но здесь… — Антон сделал рукой неопределенный жест, как бы указывающий на кабинет, — мне хотелось бы говорить о бизнесе, о моей компании.

У меня не было причин возражать. Для кого-то из моих пациентов наиболее эффективный и удобный путь к переменам лежит через рассматривание себя внутри отношений с партнером. Для Антона же путь к изменениям лежал через бизнес. В таком случае терапевту лишь остается пойти за своим пациентом. Какую бы дорогу мы ни выбрали для начала, в конце мы придем к одному и тому же — попытке достичь внутренней целостности пациента.

Антон достал из портфеля бумагу и положил передо мной. Он определил три основные вредные привычки. Я прочла:

1. Игнорирую процессы, которые мне неинтересны.

2. Часто не выражаю свои чувства там, где надо, а потом выливаю их дома.

3. Плохо контролирую денежные потоки.

Два первых пункта не вызывали никаких вопросов. А вот третий показался мне не вполне ясным. Я попросила Антона подробнее объяснить, какой смысл вложен им в этот пункт. Он ответил с готовностью:

— Мне хотелось бы четко разграничить доход: а) деньги на компанию; б) деньги на семью. Кроме того, хотелось бы иметь деньги на венчурные проекты.

Еще немного погодя он добавил:

— Сейчас я более или менее представляю свои расходы. Но в доходах я никогда не уверен. Если бы я четко знал, какая у меня прибыль, я бы перестал испытывать постоянное нервное напряжение. Я бы стал чувствовать себя свободно.

На этой встрече Антон был удивительно серьезен. Его привычная веселость и шутливость никак себя не проявляли. Для меня открылась некая новая грань этого человека: он демонстрировал готовность к встрече с реальностью, понимая, что эта встреча может оказаться травматичной. На данном этапе работы мне необходимо было сфокусировать его видение и помочь ему рассмотреть не искаженную, а подлинную реальность.

С этой целью я попросила Антона как можно более подробно рассказать о его компании. Мой пациент взял листок и, снабжая устными комментариями, изобразил развесистую схему из множества стрелок, квадратных и круглых ячеек, пересечений и цифр. Рисунок отражал структуру компании: различные направления бизнеса, ключевые позиции в менеджменте, иерархию подчинения и границы полномочий. Назвать эту схему понятной и четкой было невозможно. Антон импровизировал на глазах и, кажется, сам запутался в многочисленных последовательностях повествования.

Однако даже в таком сыром виде схема обнажала проблемы. Во-первых, разные персоны оказывались ответственными за одно и то же. Во-вторых, в некоторых процессах отсутствовало конечное ответственное лицо. В итоге практически все процессы внутри компании (за небольшим исключением) замыкались на Антоне. Получалось, что мой клиент принимал непосредственное участие практически во всех делах, вплоть до различных административных и хозяйственных мелочей.

Оценка Антоном лидерских качеств собственных менеджеров была невысокой. По сути, он обвинял их в неумении руководить. Он признавал за ними высокий уровень владения специальностью, но критически смотрел на их достижения в области управления.

Я попросила Антона объяснить, по какому критерию происходит отбор людей на ключевые, руководящие должности. Из дальнейшего разговора выяснилась интересная деталь, существенно дополнившая мое представление о компании Антона: в основной массе сотрудниками организации были блестящие специалисты, выпускники технических вузов, «представители вымирающей прослойки технарей».

Антон был близок мне по возрасту, и я без труда поняла, о чем идет речь. Мой клиент рассказывал о технарях с грустью и сожалением. В глубине души он оплакивал уходящую эпоху. Еще пару десятилетий назад люди, получавшие инженерное образование, имели самые широкие перспективы. Оборонно-ориентированный государственный заказ в советские времена поддерживал ряд высокотехнологичных отраслей.

Но в 1990-е годы финансирование было резко сокращено, и научно-исследовательские программы начали стремительно деградировать. Частью НИИ, КБ, лаборатории и производства перепрофилировались, частью были закрыты. Множество ученых, инженеров, конструкторов оставались не у дел. По сути, с уходом СССР была разрушена не одна инженерная школа. Антон очень серьезно переживал это.

Поддержание молодых талантливых специалистов-инженеров Антон воспринимал как собственную миссию и миссию компании. Он брал на работу людей, обладавших высокой профессиональной квалификацией и незаурядным интеллектом. Он стремился создать для них среду, в которой они могли бы реализовывать свой потенциал. Но об их менеджерских качествах, тем более умении руководить, речи не шло. Чтобы проверить свою гипотезу, я высказала впечатление:

— Антон, все выглядит так, как будто ваша компания является последним пристанищем талантов. Вы создаете условия, в которых они могут развиваться, цените их интеллект, одаренность, преданность инженерному делу… Похоже, речь идет о клубе единомышленников?

— Да-да. Яркие, незаурядные, активные ребята не могут работать в КБ за копейки. Им хочется чувствовать себя востребованными, понимаете? — Антон рассмеялся и закивал головой. — Действительно! Вы правы, я создаю для них условия, оплачиваю их обучение, вожусь с ними… Жена давно говорит, что я играю в бизнес. Ращу новое поколение, выплачивая ему вполне адекватную зарплату.

Что характерно, поколение вырастает и начинает хотеть больше денег. Некоторых с удовольствием перекупают другие компании. Знаете, мысли об этом давно засели мне в мозг. Признаюсь, они болезненно покалывают уже не первый год. И вдруг вы сейчас заговорили именно про это… Хм.

Управление без контроля

Я предложила Антону вернуться к началу разговора и обсудить первую вредную привычку. На данный момент я уже хорошо представляла себе, что нравится моему клиенту. Передо мной сидел человек, способный переживать глубинное удовольствие от участия в прогрессе как таковом. Запуск новой высокоточной и высокоскоростной установки приводил его в восторг.

Невозможно было не понять, что этим человеком движет искренний интерес к делу, связанный с его уникальной одаренностью и велениями сердца. В контакте с ним я лично испытывала всю силу его обаяния. Антону удавалось заинтересовать меня непостижимыми вопросами, всю жизнь казавшимися мне туманными и абстрактными. Моментами мое воображение начинало довольно живо рисовать лазерные измерительные приборы, композитные материалы и т.д.

Можно было представить себе, насколько горячее отношение Антона к делу и его виртуозное владение темой влияли на заказчиков и бизнес-партнеров. Понятно, что на начальных этапах того или иного проекта Антон мастерски справлялся с коммуникациями, и это, бесспорно, доставляло ему удовольствие.

Но на момент нашего рождения никто не вручает нам сертификат, гарантирующий только приятные занятия на протяжении всей жизни. По мере продвижения к поставленной цели человек вынужден распределять свою энергию между приятными и, условно говоря, необходимыми действиями (последние далеко не всегда бывают интересными).

На данном этапе работы нам предстояло выяснить, что из себя представляют трудные процессы — те, которые Антон игнорирует. Из предыдущих разговоров я получила примерное представление об этапах работы, неинтересных моему клиенту: ему не нравилось контролировать сборку оборудования, запуск, обучение персонала. Его раздражали косность мышления, сопротивление новому, нежелание обучаться. Еще более угнетало выбивание денег из заказчиков, а также ежедневное рутинное руководство. Я попросила привести какой-нибудь конкретный пример неинтересной работы.

— Представьте, что мы устанавливаем на заводе заказчика новое оборудование, — начал он, — запускаем линию. Работа идет. Но вдруг возникают какие-то непредвиденные ситуации. Скажем, нам надо оказывать заказчикам дополнительную сервисную поддержку, докупать оборудование, продлевать обучение их персонала и т.д. Это влечет за собой заключение дополнительного контракта, с которым мои менеджеры, естественно, прибегают ко мне. Меня дергают, а я… Мне некогда этим заниматься, это рушит мои планы, в конце концов, у меня просто не хватает на все сил. Я либо просто отмахиваюсь, либо пытаюсь мотивировать сотрудников, пробудить в них самостоятельность. В итоге задним числом, спустя месяц после установки станков, выясняется вдруг, что тот или иной объем дополнительной работы остался неоплаченным. Я опять недополучил денег!

— А если происходит какая-то чрезвычайная ситуация, технический сбой, авария? Вы тоже можете отмахнуться?

— Нет, конечно! В критические моменты я тут же срываюсь и решаю проблемы.

Слова Антона складывались передо мной в целостную картину. Получалось, что мой клиент понимал свою ответственность довольно узко: он спасал компанию в экстремальных ситуациях — тогда, когда спасти ее не могли уже ни Катя, ни Михаил. За контроль же последовательного соблюдения компанией и заказчиком контрактных обязательств не отвечал фактически никто.

— Вы сказали, что не любите управлять. Не могли бы вы объяснить, что именно вы подразумеваете под управлением?

— Ну… В идеале это должно быть так. Я даю подчиненным четкое задание. Они его выполняют. Если по мере выполнения возникают какие-то вопросы или трудности, они приходят либо ко мне (если они находятся в моем прямом подчинении), либо к своему начальнику и запрашивают помощь.

Спорить было не с чем. Все звучало логично и правильно.

— А как не в идеале, а в реальности? — спросила я.

— В реальности мне постоянно приходится сталкиваться с пассивностью. Я уже упоминал эту проблему. Так вот. Человек получает задание, уходит и молчит. Когда же истекает срок выполнения задания, вдруг выясняется, что оно не сделано.

— И что вы обычно испытываете в такие моменты?

— Смесь ужасных, отвратительных чувств. Во-первых, я в замешательстве. Во-вторых, во мне перемешиваются два чувства: негодование и вина.

— Поясните.

— Меня возмущает даже не то, что работа не сделана, а то, что человек промолчал. Не подошел, не предупредил о проблеме, а просто пустил все на самотек. Но в то же время я вижу, что он пытался что-то делать… Старался как мог. И мне дико жаль выговаривать ему и тем более уж каким-то образом наказывать.

— Возможно, вам тяжело винить подчиненных, так как вы осознаете, что сами не доделали нечто в процессе работы?

— Да, где-то внутри я чувствую, что многое сам недоорганизовал.

Постепенно я начинала понимать, что именно имел в виду мой клиент, говоря о нелюбви к управлению. Речь шла не об управлении как таковом, а о контроле. Антон не любил контролировать. Ежедневное наблюдение за текущими делами, учет тех или иных изменений обстоятельств, мелкие распоряжения, оценка работы сотрудников, всевозможные проверки и т.д. вызывали у Антона почти органическое отторжение. Он избегал рутины, пытался сбрасывать на подчиненных все неинтересное и формальное.

При этом мой клиент не делал главной вещи: не учил людей тому, как именно они должны работать, — не давал им формулу. А только задание, с которым они уходили, не до конца понимая границы своей ответственности. В итоге сотрудники привыкали к плавающей ответственности, практиковали перекладывание ответственности друг на друга, позволяли себе такую роскошь, как забывчивость и невнимательность.

Как следствие, причиной финансовых потерь могла стать элементарная неорганизованность людей: кто-нибудь из них попросту забывал занести необходимую запись в ежедневник, и бизнес страдал. Стиль руководства Антона можно было бы назвать «Управление без контроля».

Оборотная сторона негодования — вина

Важным мне представлялось то, что мой клиент чувствовал, что его право негодовать на подчиненных — неполное. Поэтому, ругая их за ошибки, давая строгую негативную оценку, он всегда ощущал вину. Вина, в свою очередь, толкала его к излишней лояльности. Таким образом, создавался очередной мотив для нетребовательности, которая приводила к очередному неудовлетворительному результату. Я озвучивала свои мысли по этому поводу. Антон соглашался.

— Да, — кивал он, — именно так. Мы постоянно движемся по кругу.

— Скорее, по спирали, — уточнила я.

— Спирали? Почему?

— Психике человека свойственны определенные проявления. Чувства, которые мы не выражаем, не исчезают, не растворяются со временем (как мы полагаем). Мы можем забыть о ситуациях, вызывавших чувства, которые остались непроявленными. Можем забыть о пережитых минутах подавленной боли, стыда, страха или унижения.

Но, даже исключая из памяти те или иные события, мы не можем исключить из своего «Я» подавленные, условно говоря, непережитые эмоции. Они накапливаются в нас и со временем создают ощущение дискомфорта. Это может приводить к выходу застаревших эмоций, причем в ситуациях, которые не являются прямой причиной этого. Наверняка вам приходилось наблюдать вспышки гнева или потоки слез, совершенно не соответствующие какой-нибудь заурядной проблеме, якобы повлекшей за собой столь бурную реакцию.

Антон кивнул. Я продолжила:

— То есть речь идет о тех случаях, в которых реакция неадекватна раздражителю. Например, вы отыгрываете подавленные чувства не там, где они возникли, а в каком-то другом, более безопасном месте. Под обстрел попадает человек, не являющийся настоящей причиной ваших эмоций. Именно так реальность подвергается искажению.

Вы сбрасываете свои эмоции не по адресу, а после этого испытываете чувство вины. Оно, в свою очередь, тоже остается подавленным. И таких незавершенных событий с каждым прожитым месяцем и годом становится все больше и больше. В этом смысле происходящее с вами и вашими подчиненными можно назвать движением по спирали.

Антон обдумал мои слова.

— Да, я понял.

Незаметно мы подошли ко второй вредной привычке. Я уточнила:

— Скажите, вам всегда была свойственна раздражительность? Как часто приходилось разряжаться на людях?

Антон энергично замотал головой.

— Что вы! Абсолютно нечасто. Ни в коем случае! Я вообще хохмач, люблю юмор, люблю пошутить и посмеяться. Вы, наверное, уже поняли — у меня такой характер… Я люблю позитив. Но последнее время все чаще срываюсь. И нередко, к сожалению, на жене.

— Как это происходит?

— Последнее время меня стали очень сильно раздражать некоторые ситуации. Скажем, я прихожу домой после тяжелого дня, в голове одновременно сотни встреч, разговоров, звонков, множество ситуаций, происходящих в разных аспектах бизнеса. И вот, к вечеру остается одно желание — расслабиться. Забыть. Не думать. Помните, я говорил, что хочу отключаться от проблем? Если быть до конца откровенным, то мне ужасно не хочется заниматься бытом. А Катя начинает заводить разговоры о том, о сем. Надо, надо, надо. А я обещаю, обещаю, обещаю. Время от времени это вызывает ее раздражение. И, к сожалению, всплески ответного раздражения. Я могу сорваться. Это бывает.

Я отразила еще один очевидный конфликт. Антон не относился к категории мужчин, полагающих, что зарабатывание денег автоматически освобождает их от любых прочих семейных обязанностей. Я ясно видела, что мой клиент бережно относится к жене и детям. Антон нес в себе глубинное ощущение общего дома и считал правильным решать проблемы сообща. И здесь он вновь испытывал непроходящую вину за то, что физически убегал от проблем, игнорировал их, оставлял их жене, потому что сам был не в состоянии освоить весь спектр текущих дел.

По ходу нашей работы Антон стал разграничивать для себя две социальные роли: роль мужчины (мужа, отца, сына, друга) и роль бизнесмена. А пока Антон игнорировал часть ответственности на работе и часть ответственности в семье. Проще говоря, он не успевал руководить компанией и не успевал заботиться о жене и дочерях.

Мой клиент постепенно высвобождался от давления эмоций и стереотипов. Он стал понимать новые возможности, одной из которых была возможность перераспределения энергии (в том числе путем делегирования полномочий). Антон почувствовал необходимость серьезного пересмотра структуры компании.

Прописная истина о необходимости делегирования полномочий ныне есть в каждом современном учебнике по управлению. Трудно найти руководителя, не знающего о практике делегирования и не сознающего ее необходимости.

Но почему-то девять из десяти управленцев затрудняются осуществить передачу ответственности на практике. Все знают о том, что полномочия необходимо передавать. Но эти знания не срабатывают, наталкиваясь на внутренние ограничения руководителя.

Сегодня Антон уходил от меня в приподнятом настроении, потому что узнал много нового о себе, а следовательно, и о своих возможностях.

Феномен сжигания денег

Следующая наша встреча, по сложившемуся обыкновению, началась с радостного приветствия и парочки остроумных и изящных анекдотов, которыми Антон умело сдабривал любое общение. На этот раз анекдоты аккуратно высмеивали самого Антона и некоторых его подчиненных. Следом мой пациент со смехом сообщил мне, что по дороге ко мне вдоволь наругался матом по-французски.

— А что случилось? — спросила я.

— Французские партнеры не выполнили часть обязательств. Знаете, у них там такая же история, как у меня: один менеджер сбрасывает все на другого, другой на третьего и т.д. Мои менеджеры уже устали туда звонить и отыскивать концы — кто же за что там отвечает… Кстати! — Антон перебил сам себя. — Это к нашему с вами последнему разговору. Видите? Мои подчиненные стараются! Звонят. Пытаются договориться. Но увы. Ничего не получается. Французы срывают сроки. Прислали какой-то уже сотый вариант контракта…

— И как вы решили проблему?

— Сейчас, по дороге к вам, набрал номер их замдиректора и начал кричать на него матом. Все выяснили! Договорились.

— И что вы теперь чувствуете?

— Прилив бодрости. Классное настроение!

— Пожалуйста, попробуйте объяснить причину такого состояния.

— О, это просто. Я выразил свои эмоции и сказал все, что я думал по поводу наших затянувшихся дел. На том конце мгновенно возникло понимание. Отлично! Наконец-то мы сдвинулись с места.

— Получается, что для выражения своих эмоций и требований необходимо дойти до точки кипения?

— Видимо, да.

— Вот теперь давайте поговорим о не охваченной нашим вниманием привычке «плохо контролировать денежные потоки».

— Честно говоря, не вижу связи между этими темами, — заметил Антон.

— Ваш сегодняшний рассказ усилил одну из моих догадок: у вас большие сложности с тем, чтобы открыто и уважительно требовать то, что принадлежит вам по праву. Вы не отстаиваете даже законные интересы. На первых этапах сделки вы делаете свою часть работы, вкладывая, соответственно, часть собственной энергии. Далее ваш партнер должен выполнить свою часть работы, которая вернется к вам в виде энергии.

— В том-то и дело, что должен. В теории — должен. А на практике…

— Если партнер, вопреки договоренности и плану, игнорирует обязанности, у вас есть все основания сразу же спокойно и настойчиво потребовать от него действий (не дожидаясь экстремальной ситуации). Только таким образом вы сможете сохранить баланс между тем, что вы получаете, и тем, что отдаете. Не требуя и попустительствуя бездействию партнера, вы расходуете энергию в одностороннем порядке. Вы не получаете результата. Энергия утекает.

Антон кивал, ни слова не говоря. Возможно, мои рассуждения казались ему риторическими. Но мне необходимо было подвести его к определенным выводам.

— Теперь попробуем заменить слово «энергия» на слово «деньги», — предложила я.

Лицо и поза Антона не выражали отторжения. Похоже, он пытался осмыслить сказанное мной. Я продолжила:

— Вы делаете часть работы. Но не настаиваете на том, чтобы вам вовремя компенсировали затраченную вами энергию деньгами. Итогом становится неприятная ситуация. Вы затрачиваете усилия в целях развития. Но ресурсов для дальнейшего развития не получаете.

— Я, кажется, понимаю… — сказал он после некоторого молчания. — Недавно в самолете я листал какую-то финансовую отчетность, что-то считал, смотрел и… Картина очень расстраивала. Кучи денег вложены в какое-то оборудование, которое застряло в пути, другие кучи — в оборудование, от которого отказались заказчики. Мои менеджеры отчаянно ищут новых покупателей. У них, как всегда, ничего не получается и т.д. Я подумал тогда о том, что если бы все окупалось согласно первоначальным расчетам, то сейчас у меня на руках были бы свободные деньги на текущие нужды компании, на закупку нового оборудования, на премии людям, да на что угодно. Я поймал себя на ощущениях человека, который бросает деньги в топку. Пачки денег. Странное ощущение. Диковатое. Я сжигал то, ради чего сжигал себя.

— Антон, попробуйте мысленно вернуться в описываемое вами время в полете и вспомнить: как вы сами тогда объясняли себе феномен сжигания денег?

— Ну я всегда считал и считаю, что таково несовершенство мира. Люди в силу их психологии хотят брать больше, чем отдавать.

— Я не стану спорить. Допустим, это так. И допустим, что большинство людей предпочитают находиться именно в такой позиции по отношению к миру. Но подумайте, устраивает ли вас такой порядок вещей?

— Что значит «устраивает»? — Антон пожал плечами. — Конечно, нет.

— А вы не пробовали сделать что-то, что могло бы изменить эту часть реальности?

Антон растерялся.

— Вот уж никогда… не думал, что могу менять реальность, — сказал он, глядя на меня с сомнением.

— То есть вы и дальше собирались жечь деньги в топке и согревать своей энергией пространство, приговаривая: «Что ж, такова жизнь…»?

— Нет-нет-нет. Стоп. — Антон энергично замотал головой. — Я так никогда не приговаривал. И решения жечь деньги не принимал.

— Не принимали сознательно?

Антон молчал.

— Конечно же, сознательно не принимали, — продолжила я. — Это было бы слишком странно. А вот неосознанно — вполне могли.

— Интересно, когда это? — Антон скрестил руки и посмотрел на меня искоса. Он улыбался. — Когда же я мог принять такое решение? Во сне? Может быть, выпив бутылку коньяка?

— Видите ли, для принятия такого решения в сознательном возрасте бутылки коньяка вряд ли хватило бы. Я думаю, что такое решение было принято вами в детстве.

— При чем тут детство?

— При том, что в детстве мы принимаем решения под влиянием тех обстоятельств, которые нас окружают. Спустя годы обстоятельства забываются. А решения остаются. И продолжают подспудно применяться вами в жизни.

Антон был ошеломлен. Время сессии подошло к концу. Мне необходимо было завершить разговор.

— Вы в порядке? — спросила я, увидев его реакцию.

— Да. — Антон рассеянно кивнул. — Что-то там… происходит с моим мозгом. Мне надо побыть с этим наедине.

Итак, на сегодня перед нами вырисовывалась определенная картина. С одной стороны, Антон имел красивую мечту о слаженно работающей компании, являющейся лидером в своей области.

Но, с другой стороны, мечта существовала сама по себе, в виде некоего эффектного памятника. В реальности же действия моего клиента уводили его в противоположную сторону от мечты. Что толкало его на ложный путь? Какие решения? Если среди рациональных решений, принятых осознанно, объяснений не находилось, следовало искать объяснения среди решений, принятых неосознанно, — возможно, принятых очень-очень давно. Так мы подошли к необходимости исследовать детство Антона.

Настоящий друг

Детство Антона прошло в огромной залитой солнцем квартире, просторной настолько, что по ней «можно было кататься на велосипеде». Родители мальчика, оба имевшие профессорское звание, преподавали, писали книги, вели научную работу. Бабушка и дедушка по линии матери жили вместе с ними. В доме всегда бывали интересные гости — люди научной, инженерной и артистической среды, а также студенты и аспиранты, работавшие под руководством родителей Антона над дипломами и диссертациями.

Мальчик всегда видел демократичное и поддерживающее отношение взрослых к молодым, видел, как папа и мама одобряют талантливых людей, с какой любовью и насколько бережно относятся к тем, кто хочет развиваться, учиться, познавать.

Родители Антона никогда не состояли в партии. В семье господствовало трезвое мышление. Советские принципы оценивались адекватно, но эта оценка не выливалась в яростное осуждение или борьбу. Мысля свободно, родители Антона проявляли гибкость и лояльность — искали компромисс и никогда не создавали себе ненужных проблем.

Антон был человеком, не вынесшим из детства практически никаких горестных, мрачных, болезненных ощущений от жизни. Жизнь ассоциировалась у него с защищенностью и теплом. Люди — с приятным общением и сотрудничеством. Лето — с морем. Зима — с горными лыжами. Никакой скованности, страха, необходимости лицемерить. Мать сидела за печатной машинкой, а маленький сын мог в любой момент забраться к ней на колени и поклацать по кнопкам. Антон не сталкивался ни с открытой холодностью, ни с раздражением, ни со злобой.

Центральной фигурой детства для мальчика был любимый и любящий дед, отец матери. Практически всю жизнь дед проработал в одном из авиационных НИИ. После рождения внука он стал уделять науке все меньше внимания и в конце концов оставил должность заведующего лабораторией, перейдя на какую-то менее ответственную работу. Он сделал это с единственной целью: как можно больше времени проводить с маленьким Антоном. Благодаря этому мальчик практически не ходил в детский сад, а если и ходил, то эпизодически, ближе к школе, когда у деда начались проблемы со здоровьем.

— Мы постоянно гуляли вместе, разговаривали обо всем, он давал мне советы, можно сказать, передавал знания о жизни. Он часто брал меня с собой на работу, иногда мы ездили на аэродром, смотрели на испытания самолетов. Мы строили модели… Сначала попроще, бумажные планеры. Потом, уже в школе, мы как-то сконструировали и собрали радиоуправляемый самолет. И испытывали его в поле недалеко от дачи. Это один из самых ярких моментов моей жизни! Думаю, уже тогда я решил, чем буду заниматься. Вернее… Не решил. А почувствовал.

Глаза Антона сияли.

— Еще мы ходили на рыбалку… Как-то ездили летом в Коктебель, навещали могилу Волошина. Мы гуляли по берегу моря, держась за руки, представляете?

— Вы всегда гуляли вдвоем?

— Нет-нет. Я обожал проводить время во дворе, лез во все игры, встревал во все дела, участвовал в стычках. Мог подраться с кем-нибудь в песочнице. — Антон рассмеялся. — Но дед всегда присутствовал где-то рядом. Наблюдал за нами. Иногда деликатно вмешивался. Помогал мудро разрешить конфликты и помириться.

В специализированную математическую школу Антон отправился, уже отлично умея читать, писать и считать. С самых первых дней за партой мальчик изнывал от скуки. Уроки тянулись бесконечно и были абсолютно неинтересными. Бурю негодования вызывала необходимость писать аккуратно и кропотливо оформлять написанное в строгом соответствии с бессмысленными правилами.

Однако, к удивлению Антона, родители не разделили недовольства школьным порядком.

— Я не понимал, например, зачем мне делать уроки?! — воскликнул Антон. — Я мог весь день проваляться с книгой фантастики и на следующий день блестяще ответить любой урок у доски. Но единственный человек, который меня понимал и поддерживал, — это дед. Он говорил: «Главное, чтобы ты понимал суть». Вот это было классно! Дед был настоящим другом. И навлекал, кстати, тем самым на себя возмущение мамы. Я слышал, как они в кабинете спорили насчет моей учебы. Надо сказать, дед никогда не доводил спор до ссоры. Он умел перевести все в шутку, умел найти компромисс. Но он всегда мог защитить меня и при этом оставался при своем мнении, — заключил Антон с удовольствием.

Одна потеря в жизни

Погружаясь в воспоминания, мы довольно скоро выяснили, что детство Антона было не такой уж безоблачной радужной сказкой. Мальчик пережил лишь одну трагедию, но она относилась к числу тех детских трагедий, что ложатся тенью на всю последующую жизнь.

— У меня была одна потеря в жизни — смерть деда. — В глазах Антона блеснули слезы. — В тот день я возвращался из школы и увидел около нашего подъезда две скорых. Я сразу что-то почувствовал… Но не понял, что именно. Я сорвался, побежал, взлетел по лестнице, распахнул дверь… А деда уже не стало. Инфаркт и остановка сердца. Это был мой первый опыт боли. Первый удар, первое горе. Я испытывал невероятное смятение, кажется, плохо понимал, что вообще происходит. Земля уезжала из-под ног… и еще я дико разозлился на маму.

— Почему?

— Даже не знаю. Может быть, потому, что она как-то не так сообщила мне о случившемся.

— А что она сказала вам?

— Ну… Обняла. И каким-то взрослым, уравновешенным тоном объяснила, что дедушки больше нет. У меня все поплыло куда-то… Я вырвался и убежал в свою комнату. К вечеру у меня поднялась температура под сорок, и дальше я неделю провалялся в полубреду.

Я очень осторожно предложила Антону остановиться на этом моменте и более тщательно и детально вспомнить трагедию. На протяжении нескольких сессий мы аккуратно возвращались в эту точку прошлого, доставали невыплаканные детские чувства боли и страха.

Антон рассказывал о том, что пережил тогда приступ бесконечного, вселенского одиночества. Казалось, потолок огромной комнаты падал на него, по стенам гуляли тени, моментами сраставшиеся в какие-то непонятные чужеродные образы. Мальчик никогда прежде не чувствовал себя таким беззащитным и слабым.

К сожалению, об этих муках поговорить Антону было практически не с кем. Мама вела себя собранно и замкнуто. Иногда она плакала. Но чаще старалась делать это незаметно, не выставляла эмоции напоказ и не разделяла их с сыном. Возможно, родителям не приходило в голову, что ребенок способен глубоко переживать смерть близкого человека. Возможно, проявляя сдержанность, взрослые таким образом берегли Антона, стараясь лишний раз не напоминать о случившемся. Мы рассмотрели обе эти гипотезы. Каждая из них могла соответствовать действительности, но суть от этого не менялась: одиночество маленького Антона было умножено поведением родителей.

— Как вы воспринимали нежелание родителей говорить о трагедии?

— Я понял, что об этом говорить нельзя. Подумал, что если начну говорить об этом, то маме станет хуже — то есть тогда она выпадет из своего собранного состояния.

Меня заинтересовало описанное ранее чувство злости Антона на мать в момент, когда та сообщила мальчику о смерти деда. При первом удобном случае я вернулась к этой теме, чтобы отыскать возможные причины гнева.

Исследуя вопрос, я обнаружила интересную деталь: оказалось, что дед вызывал у остальных членов семьи неоднозначные чувства, с оттенком какого-то слегка пренебрежительного непонимания. Деда считали чудаком. По сути, родные не приветствовали, а, возможно, даже и осуждали трепетную любовь деда к внуку. Никто не понимал, как можно было уделять столько времени общению с мальчиком в ущерб служению науке. С точки зрения семьи это было не по-мужски.

В противовес «немужскому» поведению в пример ставился второй дедушка, по линии отца, главный конструктор оборонного завода, — жесткий, уверенный, закрытый в темно-синий костюм, разъезжавший по Москве в черной «Волге» с личным водителем.

— Когда я приходил в гости к отцовским бабушке и дедушке, мне всегда хотелось от них поскорее сбежать. Не подумайте, они прекрасно ко мне относились, с большой любовью, заботой, но… Сам уклад их жизни казался мне каким-то слишком сдержанным, слишком правильным.

Таким образом мы с Антоном подошли к важному конфликту. Семья навязывала маленькому Антону позитивный мужской образ — успешный, сильный, трудолюбивый, основательный, карьерно-ориентированный мужчина.

Отец Антона дополнял и усиливал данный образ — декан факультета, не мыслящий себя вне профессии и самореализации. Воспринимая образец мужчины, предлагаемый взрослыми, Антон в глубине души давно и однозначно отдал предпочтение противоположному образцу — горячо любимому дедушке: свободному, независимому, неординарному, выбирающему не социальные вывески, а то, что ему самому приятно и интересно. Но предпочтение «чудака» приходилось держать в тайне.

Поверхностный отличник

После смерти деда Антон часто принимал в свой адрес однообразные замечания матери: «Как же ты похож на своего деда… — говорила она, вздыхая. — Ты такой же поверхностный!»

— Я расстраивался, недоумевал. Что? Почему? Как «поверхностный»?! Знаете, мне постоянно ставили в пример двоюродных сестру и брата — окончательных ботаников, усидчивых, кропотливых, безвылазно вгрызающихся в гранит науки. Я даже по-честному пробовал копировать их стиль жизни. Но не поймал от этого никакого кайфа. А главное — не увидел смысла. И быстро это бросил.

Постепенно мы совместно пришли к выводу, что с определенного момента у Антона возникли сомнения по поводу своей человеческой серьезности и глубины. К 13 годам он слышал о собственной поверхностности уже не только от матери, а от всех членов семьи. Они делали замечания исключительно деликатно, по-доброму, подчеркивая заинтересованность в его личном счастье. Но, несмотря на это, вызывали в мальчике невероятный протест.

— Мне всегда было важнее сделать уроки побыстрей, на скорую руку и успеть в свободное время почитать фантастику, посмотреть кино, заняться моими авиамоделями. В общем-то я был отличником. И никак не мог понять, почему пятерки не могут являться достаточным подтверждением того, что я хорошо учусь?! Непостижимо. И тогда, и сейчас работа над аккуратным почерком кажется мне совершенной глупостью. Пока одноклассники переписывали с черновиков на беловик, мы с дедом уже успевали изобрести прогрессивное устройство для ловли рыбы, — рассказывал Антон со смехом. — Вот это было время, проведенное с пользой. Это было круто. Кстати, я рассказывал вам? Мой дед ходил в шортах, сандалиях и большой соломенной шляпе. Он был независим во всем. Даже в одежде, даже в манере держаться.

Антон действительно прекрасно учился. Нарекания со стороны учителей касались только его поведения. Он окончил школу с золотой медалью и без колебаний поступил в МАИ. На этапе подготовки к экзаменам он ни разу не позволил родителям посодействовать, подключить знакомых, кого-то попросить или кому-то позвонить. Тем не менее отец и мать все равно не были полностью довольны сыном. Им по-прежнему не доставало в Антоне какой-то неясной углубленности — «неповерхностности».

— А что-то конкретное противопоставлялось поверхностности? — спросила я.

— Серьезность. Тяжелый труд.

Складывалось определенное впечатление, что мой пациент нес в себе детский багаж в виде чувства вины за то, что ему все дается очень легко.

По окончании вуза Антон получил хорошее предложение — место в том же НИИ, где когда-то трудился покойный дед. Работая там, Антон успевал заниматься диссертацией, перезнакомился со всем коллективом, нашел сотоварищей по горным лыжам, но в целом служба была похожа на школу. Как раз в это время начался тотальный развал советской инженерной империи.

В голове Антона вызревала идея собственного бизнеса. В 24 года он собрал команду и основал компанию, занимающуюся инновациями в авиастроении. Антон стремился заниматься тем, что было ему интересно, тем, в чем он видел смысл, глубокий смысл. Именно в этот момент он сформировал в себе веру и надежду на то, что собственное дело позволит ему всегда оставаться внутренне свободным.

Поэтому с самого первого дня основания Антон не собирался делать из компании новое «министерство» людей, затянутых в костюмы. Синий костюм сковывал спонтанные проявления человека, мешал формировать события. Мой клиент отвергал роль абстрактного босса, чей день расписан по минутам, а сама жизнь встроена в структуру деловых отношений. Если и стоило идти на риск, создавая собственное дело, то только ради свободы.

Однако в определенный момент бизнес Антона стал слишком большим. Управление компанией теперь требовало выполнения многих правил и регламентов — тех самых правил, по которым жил и работал мамин отец — дедушка в синем костюме.

Для Антона это было равносильно предательству любимого дедушки в соломенной шляпе, равносильно предательству самой идеи независимости, являвшейся для любимого дедушки высшей ценностью.

С одной стороны, систематически уходя от рутинной работы, Антон испытывал чувство вины за отступление от навязанных в детстве ориентиров. С другой стороны, принуждая себя к организованности и неинтересному труду, он испытывал страх, что таким образом может покуситься на свое творческое начало. Как сочетать синий костюм и соломенную шляпу? Как остаться свободным, делать то, что интересно, и при этом быть эффективным, не отступать от цели? Этого он не знал. После серии наших сессий, посвященных детству, Антон понял пока только связь между прошлым и настоящим.

Отмена централизованной власти

Новые взгляды на детство побудили Антона по-иному взглянуть на собственную роль в жизни компании.

— Пора делить централизованную власть! — шутил он.

Я поддерживала эту идею. Несколько сессий мы посвятили исследованию его компании. Мы говорили о том, что каждая компания проходит в своем развитии различные стадии. Бизнес Антона слишком разросся и больше не мог держаться на ручном управлении главного босса.

Философия развития компании подталкивала к переходу на другую систему управления. Необходимо было выделить четкую группу топ-менеджеров и распределить их по направлениям деятельности. Выбрать людей на руководящие должности нужно было в соответствии с их уровнем управленческой компетенции и лидерскими качествами.

Мне хотелось бы подчеркнуть, что на сознательном уровне Антон давно понимал необходимость подобных реформ. Не только понимал, но и пытался действовать в нужном направлении. Ведь именно для этого несколько лет назад им был нанят бизнес-консультант. Но по большому счету Антон не занимался структурированием деятельности компании. У него будто бы «не доходили руки». Это было вечно отложенное дело, которое, как задавленное чувство, вело к усиливающемуся дискомфорту и нервному напряжению.

После проговаривания текущей ситуации в таких терминах Антон стал острее осознавать необходимость изменения модели своего поведения в бизнесе. Он понял, что на карту поставлена его свобода. А именно — его жизнь в том виде, в котором он хотел бы ее прожить. С этого момента я стала чувствовать, как возросла решимость Антона. Расправились его плечи, наполнился тон голоса. Я поняла: он будет действовать. И не ошиблась.

Буквально через две недели Антон сообщил мне о том, что уже разработал новую структуру компании и объявил своим менеджерам, что теперь они будут регулярно собираться по утрам на планерки.

— Разве раньше вы их не проводили? — спросила я.

— Проводили. Но стихийно. От случая к случаю. Теперь это станет системой. И я хотел донести до моих людей именно эту конкретную мысль: мы переходим на системный режим работы. И вот как раз на этих планерках, помимо повестки дня, мы будем рассматривать вопросы, касающиеся изменений в компании. Я буду постепенно, день за днем доносить до них новое видение работы. Я хочу, чтобы они принимали участие в создании нашей уникальной организационной модели. Чтобы мы вместе придумывали и выстраивали структуру компании.

Следующим шагом Антона стала большая кадровая перестановка. Для начала он вызывал к себе каждого из менеджеров и впервые осознанно и цельно проводил с ними развернутое, подробное интервью. Он выяснял, чего они ждут от карьеры, каковы их цели, амбиции, интересы. Он больше не ждал от подчиненных мистического единомыслия и «понимания с полуслова». Он больше не хотел, чтобы им приходилось догадываться и домысливать в контакте с боссом. Фактически Антон начал строить те самые партнерские отношения, о которых мечтал.

И здесь он встретился со своим первым неосознанным страхом: для того чтобы выстроить партнерские отношения, ему необходимо было не только выслушать ожидания сотрудников, но и четко выразить свои ожидания. Которые, естественно, не всегда будут совпадать. Это могло не нравиться людям, некоторые из них могли оказаться недовольны, обижены, и, как показала практика, в будущем подобные негативные реакции имели место.

Работая с этим, моему клиенту пришлось принять тревожный, неудобный факт: ему предстояло перестать быть «хорошим».

Параллельно Антон решал финансовые проблемы. До описываемого момента сотрудники компании получали фиксированную заработную плату, не зависящую от качества работы. Антон пересмотрел систему мотивации и озвучил новые ожидания: теперь основным критерием оценки работы будет ее эффективность. Старательность и преданность без эффективности больше не будут оплачиваться высоко. Таким образом, мой клиент постепенно становился справедливым, но жестким хозяином.

«Меня не готовы воспринимать как босса»

Революционные изменения были проведены Антоном максимально деликатно. Он старался доносить информацию до подчиненных уважительно, последовательно, логично и аргументированно. (Как психотерапевт, на основе длительного контакта с Антоном я могла бы подтвердить: никаких проблем с логическим мышлением, уважительным отношением к людям и способностью слышать у моего клиента не было.) Несмотря на это, двое сотрудников отреагировали на нововведения босса негативно.

Сначала речь пойдет об одной из сотрудниц, служившей в компании со дня основания, — Анне Григорьевне, старинной приятельнице родителей Антона, женщине преклонного возраста, которую сам Антон знал с детства.

— В принципе, она казалась мне немного странной всегда, — пояснил Антон. — Временами у нее бывали какие-то эмоциональные выпады… Молодые ребята из ее отдела иногда вскользь жаловались на ее якобы деспотичность… Но я не придавал этому значения. Не относился всерьез. Мало ли что приходит в голову женщине климактерического периода! — Антон с улыбкой пожал плечами.

Я знала, что и старая, и новая политика Антона предполагала возможность роста для молодых сотрудников. Теперь смысл возможности роста включал в себя и обучение управлению. Топы должны были помогать молодым сотрудникам становиться самостоятельными, брать ответственность. Иными словами, внутри компании должен был идти непрерывный рост кадров на смену.

Анна Григорьевна в такую систему не встраивалась. Она хотела и требовала от молодых ребят беспрекословного подчинения, блокируя их творчество и взросление. Учитывая последнее, а также то, что Анна Григорьевна физически не справлялась с новыми проектами, Антон предложил ей остаться работать в компании на должности консультанта по определенным вопросам. А должность руководителя направления отдал человеку более молодому, активному и лояльному.

По мнению Антона, он провел переговоры с Анной Григорьевной вполне дипломатично, выказав ей искреннюю признательность за многолетний труд и нежелание расставаться. Каково же было его удивление, когда предложенное им повлекло за собой обиду смертельно оскорбленного человека.

— Она процедила сквозь зубы: «Я помню тебя еще младенцем. А теперь ты навязываешь мне свою волю». Я был потрясен.

— Что конкретно вас потрясло? — спросила я.

Антон усмехнулся. И развел руками. Жест означал: «Все».

— Вы же сами шутили, упоминая женскую эксцентричность в климактерическом периоде. Так что же теперь вас так удивляет?

— Ну… Я не столько удивлен ее эмоциям, сколько тому, что человек в принципе не готов воспринимать меня как босса. Хотя я владелец и директор компании!

— А вот меня удивляет, что вы испытываете это удивление только сейчас, спустя много лет совместного сотрудничества с ней, — сказала я. — Вы сами признавали: ситуации непонимания или неадекватной реакции со стороны Анны Григорьевны бывали и ранее. По вашим словам, вы «не обращали на это внимания». В переводе на язык психотерапии это значит, что вы не осознавали свои чувства по отношению к поведению этой женщины. Вы пропускали эти чувства. Не проживали их. А они накапливались в некоем внутреннем контейнере, умножая чувство дискомфорта и неудовлетворенности работой, собой, жизнью в целом. В каждом подобном конфликте вы не чувствовали себя хозяином. По сути, вы разрешали себя использовать. И вместе с этим блокировали собственные эмоции.

Этот инсайт был крайне важен для моего клиента. Он глубоко переживал и достаточно быстро согласился с нелогичностью и даже опасностью своего прежнего поведения. Мы посвятили много времени поиску ответа на вопрос, откуда в поведении Антона взялась подобная доминанта. Я детально рассказывала Антону о существовании бессознательного жизненного сценария, сотканного из набора детских решений о себе самом и окружающем мире.

— В основе своей эти решения — ограничивающие, — сказала я. Антон смотрел на меня вопросительно. — Каждый из нас принимает их в детстве в попытке приспособиться к ожиданиям взрослых, быть хорошим для родителей и получить дивиденды — их любовь. В какой-то степени мы отказываемся от себя и выращиваем таким способом то, что в психотерапии называется ложным «Я». Вырастая, мы воспринимаем огромные объемы информации: теоретические и практические знания, чужой и собственный опыт. Но мы не всегда можем воспользоваться всем этим богатством, что-то может быть заблокировано ограничивающими детскими решениями, ложным «Я». Эти решения остаются сильнее любых знаний до тех пор, пока мы их не осознаем.

Беспощадная эксплуатация жизнерадостности

Антон был совершенно потрясен. Он всегда пребывал в уверенности, что его детство было абсолютно благополучным. Для него это было очевидно. Но вдруг оказалось, что все не так просто.

Его голова сработала быстро: он увидел, что Анна Григорьевна вовсе не единственная, в контакте с кем он себя ограничивает. Подобное происходило и с некоторыми западными партнерами и русскими коллегами по отрасли.

— Что вы об этом думали раньше? Как оценивали свое стремление быть удобным, не настаивающим, «хорошим»?

— Я об этом вообще никогда не думал.

— Но вы хотя бы подозревали, что делаете что-то не так?

— Скорее я просто чувствовал постоянное наличие какой-то фоновой несправедливости. Но вы же знаете, я оптимист! Я всегда очень быстро придумывал какие-то аргументы в пользу несправедливости, чтобы сохранить свое хорошее настроение.

— Получается, что свой потрясающий природный дар жизнерадостности — умение искать и находить в происходящем светлое, отдавая ему преимущество, — вы нещадно эксплуатируете, чтобы «заштриховать» некоторые части реальности.

— О да, очень правильно сказано, — поддержал мою гипотезу Антон.

Это стало серьезным шагом в работе. Нам вновь нужно было вернуться в детство и еще раз пересмотреть различные ситуации, раскручивая клубок детских чувств по направлению к сердцевине — сценарным решениям. Мы определили, когда и каким образом закрепилось решение быть «хорошим».

В результате мой клиент дал себе разрешение больше не оправдывать несправедливость. А если быть точнее — не оправдывать окружающих за счет себя самого. Антон остался спокойным, доброжелательным, но при этом был тверд, в том числе и в своих намерениях по отношению к Анне Григорьевне. Последняя продолжала болезненно переживать обиду и активно делилась своим недовольством с другими сотрудниками, нарушая и без того еще шаткое равновесие.

С некоторыми сомнениями и волнением Антон принял решение поговорить с ней о конфликте открыто и ясно. Он сообщил ей, что прекрасно понимает, как сильно она расстроена. И еще раз четко объяснил, что не собирался ее унизить или причинить страдания. Он дал понять, что уважает ее, ценит и хотел бы работать с ней впредь. Но в своих намерениях изменять компанию останется тверд, несмотря ни на что, так как это необходимо для развития и роста бизнеса.

Следом за этой беседой Анна Григорьевна взяла больничный лист. И после непродолжительной паузы вернулась в компанию, дав добро на свою новую позицию консультанта.

— Мне кажется, она взяла больничный лист, чтобы обратить внимание на проблемы с сердцем, которые якобы возникли от потрясений и волнений. — Антон посмотрел на меня хитро. — Она хотела, чтобы я почувствовал себя виноватым. Так?

Интуитивно я склонялась согласиться с такой гипотезой и сообщила об этом. Антону было важно получать обратную связь: моменты, когда мы чувствовали и думали одинаково, имели огромное значение в терапии. Я видела, что клиенту нравится пробовать себя в новом мышлении. Он чувствовал азарт, особенно когда вдруг ему удавалось понимать то, что раньше всегда ускользало от сознания. Более того, в процессе нашего контакта в какой-то момент Антон сказал, что почувствовал единение со мной: он выявил некоторое родство в наших столь разных видах деятельности. Однажды он выдал удивительную, вдохновляющую метафору:

— Вы сидите здесь, в вашем кабинете, и обладаете очень нужными знаниями — знаниями, которые могли бы сделать жизнь многих осмысленнее и красивее. Вы готовы дать эти знания. Но как же мало тех, кто готов принять эти знания и использовать их! В основном люди пугаются, затыкают уши и бегут от знаний прочь. Они готовы продолжать страдать, только бы не осваивать новое. В своей работе я сталкиваюсь с этим каждый день.

Безотказный человек

Практически параллельно конфликту с Анной Григорьевной разворачивалась другая драма. В течение восьми последних лет в компании работал упоминаемый ранее Михаил, совмещавший должность исполнительного директора с функциями финансового директора.

— Мой домоправитель, — шутя говорил Антон.

— Что это значит?

— Например, это значит, что, когда я уезжаю в командировку, многие вещи в мое отсутствие держатся на Мише.

— Что он за человек? Опишите его, пожалуйста, — попросила я.

Антон задумался.

— Он мой ровесник. Очень активный, трудолюбивый. Но эмоциональный. Часто конфликтует с подчиненными. Обвиняет их в плохой работе. Но, надо сказать, всегда аргументирует обвинения. Да, кстати! — Антон оживился. — Я забыл сказать самое главное: Миша абсолютно безотказный человек. Такое впечатление, что его можно нагрузить любым объемом работы, и он никогда не откажется. Собственно, и подчиненных он обвиняет в том, что ему приходится пахать с рассвета до заката, а от них не дождешься даже элементарной помощи.

— А что вы? Какова ваша тактика в отношении этих конфликтов?

— Старался всегда урегулировать. Как-то поговорить с тем, с другим…

— Не разобраться, а именно урегулировать?

— Пожалуй, да…

Я понимала: Антону не хотелось вдаваться в подробности и заглядывать в глубину конфликтов Михаила и подчиненных.

— Понимаете… Я ему полностью доверяю. Доверял, — поправился Антон. — В финансовых вопросах я его практически не контролировал. Мы ведь так давно вместе… Вообще-то по факту он у меня исполнительный директор. Но в последние годы он все больше и больше подхватывал различные финансовые вопросы. И ответственность за финансы как-то незаметно сместилась на его плечи.

Но по мере роста бизнеса Миши уже не хватало на две должности. Последнее время он решительно не справлялся. Собственно, никто бы на его месте не справился. Хотя бы чисто физически! Но он как не признавал этого, так и не признает.

Терапевтическое мышление подсказывало мне, что, возможно, речь идет о человеке, который бессознательно нагружает себя различными функциями, опасаясь потерять собственную значимость.

— Как Михаил объяснял трудности в работе?

— Очень просто! Обвинял. Всех. Даже меня. Меня меньше, чем остальных. Но тем не менее. Он человек консервативный, поэтому все нововведения, новые проекты, новые направления всегда оставались у него на потом. А на потом — это значит на никогда. Последнее время — просто катастрофа! Он реально стал игнорировать все мои распоряжения. Просто не делает.

— Антон, у вас, да и у каждого, есть какой-то сценарий. Скорее всего, у Михаила тоже есть свой сценарий. И очень похоже на то, что этому человеку больше всего хочется быть незаменимым.

Антон закивал, причем очень активно. Я решила добавить к сказанному важное уточнение:

— Мы не можем знать этого наверняка. Мы можем только предполагать. Но все выглядит так, будто бы потеря хотя бы части ответственности или нагрузки для Михаила повлечет за собой потерю ощущения значимости, уникальности.

Антон согласился. Не затягивая ситуацию, он принял решение разделить две должности Михаила соответственно на двоих сотрудников. На должность финансового директора Антон нашел нового специалиста. За Михаилом же оставалась роль исполнительного директора. Реакция оказалась невообразимой.

Очевидно, оставаясь в своем сценарии, Михаил не смог воспринять это решение как благо. Он не оценил перспективу большей свободы во времени, организованности и сосредоточения на конкретном деле. Увы, он обрушил на Антона поток негодования, обиды и обвинений. В курилке он сводил все разговоры к злословию о боссе. Люди недоумевали. Они не знали, как реагировать на происходящее.

По сути, в компании завелся «отрицательный лидер», пытавшийся эмоционально сплотить вокруг себя сотрудников, негативно настроенных к Антону. Антон же был в растерянности и не очень понимал, что с этим делать.

Этот эпизод стал важнейшей вехой в нашей психотерапевтической работе: интересен и сложен был многоуровневый сюжет — с одной стороны, многолетняя преданность и честность Михаила, его важность для бизнеса, с другой стороны, угроза внутренней целостности компании. Антон пытался порвать со своим сценарием. Михаил — напротив, пытался остаться в своем сценарии любым путем. Простого решения не предвиделось.

— Скажите, раньше вам не приходилось сталкиваться с подобным поведением сотрудников?

— Вот так вот близко, вплотную — нет.

— А как вы думаете, почему?

— Наверное, Господь берег меня? Сплачивал вокруг меня нормальных людей, — усмехнулся Антон.

— Но ведь Михаил еще совсем недавно был одним из них — из нормальных людей. Что изменилось? Михаил? Или, может быть, вы?

— Я, — ответил Антон. — Я стал проявлять свою волю. Показывать зубы. — Не изменяя позитивному стилю, Антон состроил гримасу, обнажив белые зубы. — Но не для того, чтобы кусаться. А так — показать, что они у меня есть.

— Все верно, — кивнула я. — Но вижу, что вы растеряны и расстроены, столкнувшись с последствиями проявления воли.

— В общем, да.

— Я вижу, что у вас нет выработанной стратегии по сохранению равновесия в конфликтах. Вы не знаете, как выстраивать отношения с тем, кто не слышит и наполнен агрессией.

— Ой, да-да. Это ужасно. Не люблю это все. Тяжело.

— Итак, посмотрите: Михаил не изменился. Значит, он всегда был готов перейти в фазу непонимания, невосприимчивости и агрессии. Но на протяжении девяти лет этого не происходило. Следовательно, нечто в вашем поведении постоянно сдерживало этого человека. Как вы думаете, что именно?

Антон сморщился.

— Ну… я где-то часто недоговаривал. Я, конечно, злился… И на то, что он недоделывает работу, и на то, что постоянно приходит жаловаться на сотрудников. Но…

— Но открыто свою позицию не озвучивали. Испытывали раздражение внутри.

— Получается, так.

— Иными словами, вы боялись проявить свою силу. Вы — хозяин компании, который целиком несет на себе ответственность за нее, — брали только ответственность. А свободу проявлять свою волю не брали.

Этот этап работы Антон воспринял очень серьезно. Упоминание силы очень задело его. Это привело к тому, что после еще нескольких объяснительных бесед с Михаилом, вновь и вновь столкнувшись с непониманием и неприятием со стороны последнего, Антон предложил Михаилу расстаться. Расставание проходило уважительно, деликатно, при моей полной поддержке. Мы подробно прорабатывали в кабинете все этапы данного конфликта, и я видела, что Антон больше не пытается нести ответственность за злость и обиду Михаила. Теперь мой клиент четко понимал: каждый из нас сам выбирает — откликаться ли на изменяющуюся реальность или оставаться ребенком, требующим, чтобы сегодня ему вернули то, что было вчера.

До и после «Z»

Осознание боязни использования своей собственной силы и законной власти подвигло моего клиента к дальнейшим шагам. На одну из сессий он принес мне графический рисунок-схему, на котором изображалось нечто вроде звезды. В центре звезды — в ядре — Антон поместил «Силу и энергию для развития». В наконечниках звезды, которые он определил как «каналы энергии», располагались следующие тезисы:

1) новые взаимоотношения с клиентами;

2) новые взаимоотношения с персоналом;

3) открытое продвижение себя как яркого специалиста и лидера в своей области деятельности и внутри компании;

4) новые отношения с финансами;

5) повышение своего профессионального уровня.

По сути, это был новый проект контракта. Показав мне рисунок, Антон сказал, что хотел бы продолжить работу.

Сейчас мой клиент смог выявить две противоречащие друг другу составляющие своей личности. С одной стороны, Антон имел подлинные желания и цели, которые являлись естественным продолжением его истинного «Я». С другой стороны, комплекс этих желаний и целей находился под гнетом ряда наносных, неестественных, своего рода автоматических, не связанных с реальными чувствами поведенческих клише.

Именно на основе этих клише (являющихся в действительности копиями детских моделей поведения, основанных на выводах ребенка) строится бессознательный жизненный сценарий. Используя эти детские клише, взрослый человек не может прийти к целям, ибо не может формировать события. Потому что формирование событий требует спонтанного, уникального, актуального реагирования на события в каждый момент времени. Иными словами, нельзя влиять на сегодняшний день, воспроизводя в нем точную последовательность действий, совершенных вчера.

Подойдя к этому выводу, мы с Антоном решили выделить основные детские ограничивающие решения, на основе которых строились поведенческие модели. В итоге у нас получился следующий перечень.

Решение 1. Быть настойчивым — плохо

В ходе терапии мы пришли к выводу, что мать Антона обладала достаточно жестким характером и договариваться с ней было трудно. Она упрекала сына в поверхностности. И мальчику не удавалось доказать обратное. В отношениях с матерью всегда было легче сглаживать острые углы, чем отстаивать право на собственные взгляды. А уравновесить ощущение несправедливости можно было, взглянув на конфликты с юмором или найдя повод для шутки, радости, интереса в чем-то другом.

В детстве Антон научился обесценивать то, что вызывало негативные эмоции. Условно говоря, все, что было больно или неприятно, — не имело значения. Привычка не выражать возмущение, не проявлять настойчивость, не обижаться, не расстраиваться прошла с Антоном через всю его жизнь и многократно воплотилась в отношениях со значимыми людьми как в бизнесе, так и в семье. Антон систематически эксплуатировал свое умение радоваться жизни для того, чтобы уравновесить невыраженные отягощающие гнев, несогласие, боль, грусть.

Все это делало моего клиента потенциальной жертвой в отношениях с людьми. Но сила и энергия Антона позволяли ему на протяжении долгих лет не признавать собственной жертвенности и не страдать от нее. Как бы спорно это ни прозвучало, но мой клиент относился к проблеме собственной жертвенности с юмором! Правда, до тех пор, пока мог.

Решение 2. Душевную боль надо прятать

После тщательной проработки воспоминаний о смерти любимого деда мы пришли к еще одному выводу: родители Антона занимали четкую позицию замалчивания и необсуждения горя. Возможно, отец и мать оплакивали деда и каким-то образом разделяли утрату друг с другом. Но сын в этом определенно не участвовал. Теперь совершенно неважно, какими намерениями руководствовались родители. Важно, что их поведение было воспринято как послание: «Твои чувства чрезмерны, они нагружают, они не нужны другим людям».

Последнее привело к привычке затаивать и вытеснять глубинные переживания. Практически делать вид, что их нет. Привычка утаивать негативные эмоции (в сочетании с описанной выше привычкой обесценивать негативное) привела к почти полному вытеснению болезненных переживаний.

Таким образом, будучи уже взрослым мужчиной, имея прекрасных друзей (в том числе в лице жены), Антон не прибегал к их состраданию и поддержке, не разделял с ними свои переживания, можно сказать, не использовал возможность быть понятым ими. А это имело зеркальное отражение в его отношении к окружающим: он также был не готов принимать переживания других. В чужих проблемах Антон машинально искал позитив. Он переводил в шутку и смех то, что для его близких являлось проблемой. Делая так, он верил, что поступает во благо. По-своему он защищал их от страданий — защищал их так же, как защищал себя самого.

Решение 3. Будь наставником, спасай талантливых

Еще одним из важнейших фрагментов жизненного сценария Антона является неосознанное копирование поведения отца. Мой клиент повторял отца в отношениях с сотрудниками компании. Он так же, как отец, уважал талант, стремление к развитию, потребность в знаниях. И так же, как отец, всеми силами старался помочь тем, кто молод, одарен и находится в начале профессионального пути.

Однако отец Антона, всегда окруженный аспирантами, начинающими учеными, юными дарованиями, был деканом факультета. И забота о молодых, их продвижение, наставничество были адекватными занимаемой отцом должности. Самоотдача, трепетное отношение к сути студенчества — момента жизни, в который происходит закладка мировоззрения будущего профессионала, — естественны для преподавателя. Стремление помочь тем, кто одарен, никаким образом не влияет на зарплату преподавателя и тем более на доходы университета. В бизнесе ситуация принципиально иная.

Руководя собственной компанией, вовсе не плохо по мере возможности помогать сотрудникам развиваться и реализовываться. Но в приоритете при этом должны оставаться целесообразность и эффективность сотрудников. Талант сотрудника, его блестящие данные и в то же время неопытность, незащищенность государством и т.д. — все это может быть поводом для опеки. Почему нет?

Но это не может быть оправданием низкого качества работы сотрудника. И если на каком-то конкретном этапе сотрудник не подходит компании, то уважительное расставание с ним не имеет ничего общего с преступлением. Руководитель имеет право выбирать, с кем ему работать.

Унеся из детства модель поведения наставника как норму, Антон добровольно возложил на себя миссионерскую функцию и воспринимал ее как нечто неотъемлемое от роли руководителя — само собой разумеющееся! По сути, в этом не было ничего плохого. Однако это нарушало базовый принцип ведения бизнеса: компания должна содержать прежде всего саму себя. Только эффективная прибыльная компания может позволить себе благотворительность.

Решение 4. Я должен быть серьезным

Антон воспринял это утверждение под давлением родителей. Оно подразумевало табу на легкость в работе и в жизни вообще. Родители транслировали послание: человек должен много и кропотливо трудиться, жить по расписанию, быть неповерхностным, как дедушка-директор. Только это даст уважение общества и чистую совесть. Однако Антон отторгал такой принцип. Сердцем он тянулся к той жизни, которую подсмотрел у любимого дедушки, — жизни, полной легкости, интереса, азарта. Поэтому Антон не следовал приказанию родителей. А бунтовал против него. Бунтовал всю жизнь.

— Бунтовал? — Антон был удивлен.

— Да, бунтовал. Бунт — это всего лишь неделание того, что от тебя требуют. То есть невозможность действовать по требованию. Это антисценарий, «сценарий наоборот». Человеку кажется, будто бы он делает то, что хочет. На самом же деле он просто изо всех сил старается не делать то, чего от него ждут. Бунт не имеет ничего общего со свободой. Бунт — это все то же ограничение спонтанности, все то же поведенческое клише, исключающее уникальную реакцию человека на происходящее в режиме реального времени.

Страх превращения в чиновника, страх утраты жизненной радости и непосредственности обернулся для Антона бунтом против регламента как такового. Организованность и планирование ассоциировались у моего клиента с несвободой, клеткой, серой тоской. Он избегал формализации отношений: расписания, временных рамок, четких указаний и т.д.

Именно это тотальное избегание постепенно разваливало компанию и чуть было не раздавило его собственную личность. Став большим и разнонаправленным, бизнес Антона больше не мог продвигаться вперед, не имея внутри себя жесткой структуры и четкого управления.

Сотрудники компании невольно перенимают стиль поведения руководителя. Подчиненные могут быть нетребовательными потому, что босс систематически показывает им пример нетребовательности. Нечеткость и необязательность в поведении босса дают невербальное разрешение: «Быть нечетким и необязательным на работе можно».

Организация — это модель семьи, раздутая до десятков, сотен или даже тысяч человек. У любой компании есть один или несколько родителей. Сотрудники компании отражают жизненную позицию руководителя. И сколь бы часто и жестко руководитель ни требовал исполнительности на словах, он не добьется ее, если сам не будет демонстрировать ее на деле. Дети стремятся повторить то, что родители делают, а не то, что они говорят.

— А разве можно в принципе совместить структурность и внутреннюю свободу? — спросил Антон.

— Почему нет? В вашем случае структурность не противоречит свободе, а, напротив, ведет вас к ней. Как раз-таки выйдя из собственного сценария, прекратив многолетний бунт, вы начнете разумно и эффективно расходовать собственные силы и талант. Вы освободитесь и сможете выбирать интересные, нужные для себя самого вещи. При этом у вас всегда будет оставаться внутренний ресурс на дальнейшее развитие. Человек, остающийся в сценарии несмотря ни на что, в итоге придет к тому, от чего бежит и чего больше всего боится. Оставаясь в сценарии «против костюма», вы неосознанно шли к развалу бизнеса, который мог бы обернуться для вас во сто крат более серьезной степенью несвободы.

— Господи, сколько же в моей голове было навоза! И я даже об этом не подозревал! — с юмором проговорил Антон. Потом он посерьезнел: — Знаете, вам нужно написать книгу про таких, как я. Сколько людей вокруг мучаются, они куда-то бегут, с чем-то все время сражаются… Может, это поможет им понять, что их проблемы живут внутри них самих…

Так, осознав наличие наиболее значимых детских решений, Антон смог по-новому взглянуть на себя. Но осознание — результат лишь малой части терапевтической работы. Я бы сказала, 30 процентов работы. Остальные 70 отводятся изменению детских стратегий. Точнее, замене детских стратегий на взрослые, одобренные самим собой. Это большой труд, требующий воли, терпения, усилий. И теперь мой клиент был к этому труду готов.

Антон нащупал и осознал собственные цели. Он также понял, что мешает ему двигаться к ним. Сценарий, основанный на детских решениях, был выявлен и признан препятствием на пути к целям. Эпоха большой буквы «Z» в графе «Проблемы» была завершена. Антон не только осознал наличие проблемы, но и почувствовал острую необходимость ее решения.

Антон был и оставался прогрессором. Он принял свою миссию и не собирался отказываться от нее. Но в результате нашего контакта он пришел к необходимости найти уникальную жизненную позицию, в которой жажда нести прогресс не входила бы в противоречие с самой идеей бизнеса.

Иными словами, Антону совершенно необязательно было нести прогресс людям ценой разрушения собственной компании. В процессе терапии мой клиент понял, что может оставаться собой и при этом использовать в бизнесе проверенную веками универсальную методологию, основанную на формализации рабочих отношений. Ему предстояло выйти из противопоставления свободного творчества и приземленной практической деятельности для того, чтобы отдать все силы и энергию на реализацию своего дарования.

Отправить