Способность Суворова всегда владеть инициативой не может не поражать. За 40 лет полководец выиграл более 60 крупных сражений. Но самое удивительное, это как раз то, что он всегда владел инициативой. Все сражения разворачивались по его правилам. Суворов – полная противоположность Карлу Клаузевицу с его базовым положением: «Оборона сильнее наступления». Объяснение своей наступательной тактике Суворов находит весьма простое: «Падучая капля камень точит, висячая высыхает». Даже маленькая боевая единица способна принести огромную пользу, если она активна. Будучи же неподвижной, она не только бесполезна, но и, скорее всего, погибнет, как только по ней ударит превосходящий по силе враг. Не менее важна и моральная составляющая наступления. Как говорил Суворов в своей «Науке побеждать», «одно звание обороны указывает на слабость, а значит, наводит робость, а посему ничего, кроме наступательного».

Легко сказать: все время действовать наступательно. В канун Великой Отечественной войны мы тоже собирались действовать наступательно, но обернулось это огромными потерями. Стоит, однако, отметить, что тогда мы забыли главный суворовский принцип: «Как только возникла опасность, тут же ликвидируй ее в корне». Опасность перед нашими границами собиралась и накапливалась очень долго, прежде чем обрушилась на разбросанные и неподготовленные советские приграничные подразделения. Суворовская инициатива – это всегда предвидение и предвосхищение. Эта инициатива основывалась на точной оценке ситуации и безошибочном выделении ключевых звеньев в цепочке действий, ведущих к будущей победе. Суворов атаковал малыми силами, но бил всегда в ключевые для исхода боя точки. Его атаки были глубоко эшелонированными (да-да, это не опечатка, мы привыкли говорить об эшелонированной обороне, а у Суворова была эшелонирована атака). Он выделял в резерв до 50 % личного состава и с нарастающим усилием поэтапно вводил его в бой.

Какое отношение этот принцип имеет к бизнесу? Самое непосредственное. «Кто раньше встает – тому Бог подает», «Кто смел, тот и съел». Постоянная активность малых по численности подразделений позволяет добиться огромной производительности и эффективности действий. Быть впереди основных конкурентов в скорости реакции, в технологиях, в квалификации персонала, в инновационности. Предвосхищать и опережать – вот чему учит первый суворовский закон войны современных предпринимателей.

Второй суворовский закон войны опирается на первый. Но если первый закон требует постоянной проактивной работы мысли, то второй – быстрого, волевого, решительного действия. Появилась возможность – не мешкая выйди на клиента. Открываются новые сегменты рынка – немедленно занимай. При этом кажущийся устаревшим принцип «холодного оружия», если вдуматься, также имеет глубокий смысл. Он означает – иди туда, где куется победа. Действуй не дистанционно, вживую общайся с важнейшими клиентами и поставщиками, не бойся сложных и трудных переговоров, если что-то неисправно – выезжай на место и разбирайся (у японцев этот принцип называется «генти генбуцу»). Делай все настолько быстро, насколько можешь.

В отечественной истории реализация этого принципа на практике часто приводила к болезненным последствиям. «Одним топором не рубить вдвоем». «У семи нянек дитя без глазу». Невозможно действовать быстро и решительно, если для этого необходимо согласовывать большое количество мнений, ведь у каждого командира свой подход и своя система. При больших советах армия действует медленно и нерешительно. Пример тому – чрезвычайно неэффективное управление австрийской армией во время войны с Францией. Этот же австрийский военный совет во время итальянской кампании постоянно вставлял палки в колеса самому Суворову, значительно замедляя его действия. При этом необходимо помнить, что Суворов никогда не скатывался в своей управленческой системе до откровенного авторитаризма. При взаимодействии с офицерами он всегда практиковал убеждающий и вовлекающий стиль, интересовался их мнением, смело делегировал полномочия и приветствовал инициативу.

В суворовских войсках не было сосредоточения власти исключительно в одних руках. На всех уровнях командиры работали бок о бок со своими помощниками и заместителями, которые, если командиру случалось выходить из строя, тут же заменяли его. У Суворова было свое четко проработанное понимание распределения баланса власти, которого мы еще коснемся в главе 13.

Теперь относительно бизнес-практики. Лично я, будучи тренером и консультантом, постоянно сталкиваюсь в компаниях с проблемой «незаменимых людей». Которым, кстати говоря, как правило, очень нравится быть таковыми. У Суворова, несмотря на соблюдение принципа единоначалия на всех уровнях, незаменимых не было. И как же часто компании опаздывают с важнейшими решениями, упускают блестящие возможности только из-за того, что члены их топ-команд не могут договориться друг с другом! Принцип единоначалия очень важен в бизнесе, особенно когда необходимо предпринимать быстрые действия. При этом, конечно, руководители должны быть, как в суворовских войсках, «привиты» от болезни авторитаризма.

Говоря об этом суворовском законе, надо сразу же отметить, что Александр Васильевич не был противником новых эффективных методов ведения боевых действий. Просто в его время военные теоретики настолько увлекались разного рода построениями и перестроениями, что сражения иногда напоминали своеобразный танец. Как только Суворов обнаруживал что-то действительно дельное, он сразу применял это в своей практике (например, тактику перестроения в колонны при переходе в атаку он перенял у французов).

В чем суть четвертого суворовского закона? Как только в строю противника образовалась брешь, сразу же воспользуйся этой возможностью: «Которым ухом вепрь ко псу повернется, за то ухо и поймать доведется». Этот закон означает: прежде всего следует руководствоваться здравым смыслом, а потом уже следовать методическим предписаниям. В своей практике Суворов не раз нарушал тогдашние военные каноны (например, «не передвигаться через лес и болото») и всегда добивался успеха, обрушиваясь на противника с неожиданной стороны.

Что это означает для бизнес-практики? Каких бы искусных систем управления предприятие ни придерживалось (МВО, ССП, TPS, Lean и т. д.), надо немедленно использовать все открывающиеся возможности.

Вспоминается, как Чингисхан завоевал Хорезм. Армия хорезмшаха насчитывала около миллиона человек, перед ней дрожала вся Центральная Азия. Чингисхан, обиженный на вероломное убийство своих послов, вступает в Хорезм со 150 тысячами воинов, позже их количество увеличивается до 200 тысяч. Что же делает хорезмшах? Он рассредоточивает свою армию по гарнизонам и размещает их в городах, которые Чингисхан методично штурмует и берет поодиночке. Один из сыновей хорезмшаха призывает отца собрать войско воедино и дать генеральное сражение, однако не находит поддержки. Тогда он самостоятельно собирает 200 тысяч ополченцев, дает бой монголам и разбивает одну из их армий. Но инициатива уже упущена, в скором времени монголы разбивают его самого.

Пятый суворовский закон означает: мы должны не ждать врага, а сами, собрав силы в кулак, как можно быстрее настичь его и уничтожить. В бизнесе это именуется тактикой упреждения и предвосхищения. Мы не ждем, когда опасность придет к нам, а сами идем ей навстречу. Помню, как накануне кризиса 2008 г. я работал с одной московской девелоперской компанией. Меня поразило, насколько серьезно ее руководство отнеслось тогда к перспективе наступления кризиса. За несколько месяцев до того, как он разразился, мы с руководителями объектов уже отработали в форме ролевых игр варианты ведения переговоров с клиентами о снижении арендной платы и бесед с персоналом на случай сокращения штатов.

В определенной степени Суворов требует от нас смены парадигмы мышления, того, что сейчас принято называть проактивностью. Мы живем во время, когда нет ничего вечного, заранее гарантированного. Поэтому оружие у нас одно – продуманная, просчитанная, всегда опережающая противника активность.

На первый взгляд может показаться, что шестой закон дублирует пятый. Но на самом деле в них говорится о разных вещах. В данном случае речь идет о том, чтобы не терять времени на осаду крепостей. Это всегда чревато большими потерями. Прежде всего – потерей времени и личного состава, который гибнет не в бою, а от инфекций. Хотя на первый взгляд и штурм обещает немалые потери, но на деле оказывается, что они будут намного меньше, чем при осаде, которая, кстати, совсем не обязательно может закончиться сдачей крепости.

Главный смысл суворовского шестого закона заключается в том, что мы должны сконцентрироваться не на крепостях противника, а на его основных воинских формированиях, на его армии. Если мы уничтожим армию, крепости сами сдадутся. Именно поэтому нам ни в коем случае нельзя распылять силы на осаду разного рода крепостей.

В бизнесе этот закон призывает нас не распыляться, не тратить силы на долгосрочные малоприбыльные проекты, а сконцентрироваться на ключевых направлениях, на которых мы быстрее всего добьемся успеха. Если придерживаться суворовского подхода, мы всегда должны иметь возможность собрать все силы в кулак и быстро добиться успеха там, где это более всего возможно и актуально. В идеале это означает быстрое последовательное решение ключевых задач, направляя на это достаточные силы и средства.

И еще одна особенность суворовского подхода может быть для нас весьма поучительной. Вместо длительных согласований, разработок малыми силами с привлечением ограниченных ресурсов мы мощными силами с достаточными ресурсами планируем и осуществляем быструю разработку и вывод на рынок актуальных продуктов, а затем активно принимаемся за вывод следующего продукта. Точно так же речь может идти о запуске новых производств, открытии новых филиалов и торговых центров. Поступая именно таким образом, компания IBM в конце 1980-х гг., разработав всего за один год свою модель персонального компьютера, довела его продажи к концу следующего года до 200 тысяч штук. А через несколько лет ей уже принадлежало 25 % рынка, продажи достигли $1 млрд. Рыночная стоимость компании удвоилась, составив почти $75 млрд.

Седьмой закон – не разбрасывайся. Здесь важно обратить внимание на два аспекта. Суворов их хорошо проиллюстрировал в своей «Науке побеждать». Во-первых, сосредоточенными силами возможно добиться очень многого. А во-вторых, «привязанные» (загруженные второстепенными, малозначимыми обязанностями) люди и подразделения практически бесполезны.

Вот, собственно, и все. К вышеперечисленному можно еще добавить знаменитые суворовские принципы: глазомер, быстроту и натиск. Новым для нас, уже познакомившихся с тремя основными суворовскими правилами и семью законами, здесь видится только глазомер. Глазомер по Суворову – это динамический сценарий развития будущих событий. Суворов на основе имеющейся информации составляет целостную картину. Необходимо отметить, что в его картине всегда присутствует деятельный компонент, а именно: что нужно сделать для того, чтобы достичь окончательно успеха, какие ресурсы для этого потребуются. Далее мы подробно раскроем значение этих трех суворовских принципов.

Несмотря на кажущуюся простоту, следование суворовским правилам и принципам на практике потребует немалых усилий. Особенно трудно привыкнуть к постоянной, опережающей конкурентов, предвосхищающей работе мысли, тут же переходящей в практические действия. Но если мы хотим быть достойными суворовскими учениками, другого пути у нас нет.