Кейсы

Если все время расти и не падать, то никогда не научишься подниматься. Научно-производственное объединение «МИР» в течение пяти лет динамично росло. Казалось, так будет продолжаться всегда. Но ситуация на рынке постоянно меняется. Кризис 2008 г. привел к тому, что у большинства отечественных предприятий снизились объемы производства. НПО «МИР», благодаря накопленному «запасу прочности», оказалось, по сравнению с другими, не в самом худшем положении. Если у некоторых его соседей производство упало на 30–40 %, то у «МИРа» – всего на 2 %. Тем не менее возникли проблемы с новыми заказами, снизились доходы. Перед объединением встала задача: пережить кризис, не допустив больших потерь, и продолжить развитие. Задача эта была решена.

Рассказывает Александр Николаевич Беляев, генеральный директор НПО «МИР»:

К началу 2010 г. мы могли с полным основанием сказать, что кризис 2008 г. не остановил развитие нашего предприятия, у нас появились оборотные средства, имелся хороший портфель заказов, были намечены новые направления деятельности, повысился профессиональный уровень управленческого аппарата. Перед коллективом можно было ставить новые цели. На 2010 г. мы наметили: подтвердить звание лучшего предприятия России и в 1,5 раза увеличить доходы. А в 2011 г. пошли дальше, запланировав увеличить объем производства и выручки на 30 % и стать одним из российских лидеров в области технологии снижения затрат на энергоресурсы, систем и приборов автоматизации диспетчерского управления и учета.

Но мало поставить цель. Необходимо еще разработать и стратегии на ближайший год, на пятилетку, сформулировать и поставить задачи перед подразделениями и сотрудниками, кому, что и как делать на своем рабочем месте, чтобы приблизиться к поставленной цели.

Но недостаточно сформулировать цель, разработать стратегию по ее достижению. Должна быть еще и внутренняя движущая сила, побуждающая коллектив делать свое дело добросовестно и целеустремленно. Как видно из истории, у русского человека всегда был крепкий внутренний стержень, базирующийся на чувстве долга, православной вере и любви к Отечеству, причем такой любви, что умеет видеть и плохое, и хорошее, прощать грехи и радоваться успехам.

Сразу хочу сказать, что я верю в особую «философию пути», игнорируя которую мы рискуем многое потерять. Я считаю, что наше предприятие живет и развивается именно благодаря этой философии, основанной на сплаве лучших российских и советских традиций, православии (в котором заложена великая нравственная сила, заставляющая человека жить и трудиться по совести) и современных технологиях управления и производства.

Кризис высветил в «МИРе» немало проблем, связанных с управлением производством. И здесь нам очень помогла отечественная история. В кризисные годы мы взяли на вооружение управленческую практику одного из самых выдающихся русских полководцев Александра Васильевича Суворова – его знаменитую книгу «Наука побеждать». Суворов учил: надо четко обозначить и изучить «противника», определить проблемы, которые предстоит решить, направление предстоящего главного удара, разработать стратегию и тактику основных операций, т. е. план действий для всех подразделений, обучить «солдат» и «командиров» и нацелить «армию» на решение наступательных задач. А дальше – «быстрота и натиск», движение только вперед.

Почему мы выбрали наступательную стратегию? Сейчас наступило самое удобное время для прорыва. Принятый в ноябре 2009 г. Федеральный закон «Об энергосбережении и повышении энергетической эффективности» открывает перед нами возможность значительно расширить рынок сбыта продукции в России. Энергосбережение названо одним из главных приоритетов российской экономической политики. Намечены довольно жесткие меры по стимулированию энергосбережения, главная из которых – повышение тарифов. В 2010 г. тарифы на тепловую энергию уже выросли на 30 %, на электроэнергию – на 15 %. Между тем у нас в стране считаное количество компаний, которые серьезно занимаются практическими вопросами сбережения энергии. Мы же уже несколько лет целенаправленно ведем «наступление» на этом фронте: разработаны соответствующие стандарты, наши системы уже работают в подразделениях «ЛУКОЙЛа», ТНК-ВР, «Роснефти», «Газпром нефти». Выполняя свой общественный долг, НПО «МИР» оказывает помощь Омской области в разработке и реализации программ по энергосбережению.

В свое время ряд нефтяных компаний попросили «МИР» снизить цену на свои приборы на 20 %. Они не задумывались о том, можем ли мы это сделать без ущерба для себя, ведь они были для нас заказчиками, которых мы не могли себе позволить потерять. Но нельзя же пустить на это всю прибыль, предприятие должно еще и развиваться! Сложившаяся ситуация заставила нас по-новому взглянуть на сложившуюся практику расходования средств и развернуть серьезную работу по снижению затрат, которая стала составной частью общей программы по выходу из кризисной ситуации.

Работу по снижению затрат можно разделить на две составляющие. Первая – административная, связанная с временным уменьшением премиальных выплат, оперативной корректировкой производственных программ. Вторая составляющая – целенаправленное снижение затрат в подразделениях, которое носит постоянный характер. Это не наше изобретение, по такому пути идут многие мировые компании. Например, компания Toyota, персонал которой постоянно ориентирован на снижение затрат. Вообще-то правильнее было бы говорить о снижении не затрат, а потерь, но дело не в терминах, а в сути проблемы. В Toyota, опыт которой мы, к слову, сегодня широко используем, при экономических расчетах применяют формулу: «Прибыль = цена – затраты». В России же большинство предприятий ведет счет иначе: «Цена = затраты + прибыль», т. е., невзирая на рыночную ситуацию, прибыль начинает играть определяющую роль при формировании конечной цены.

То есть, исходя из второй формулы, на отличный продукт, с прекрасными характеристиками, высоким запасом надежности, можно назначить цену, например, в миллион и сказать дистрибьютору: «Вот так и продавайте!» А продукт по такой цене никто не возьмет. А можно заранее провести мониторинг рынка, определить, по какой цене могут купить изделие. Если выяснится, что не более чем за 800 тысяч, необходимо еще на стадии разработки дать задание уложиться в определенные стоимостные рамки. Тут уже разработчики вместе с производственниками должны определить, как снизить себестоимость, не потеряв при этом в качестве, а управленцы – где сэкономить на накладных расходах.

Когда начался кризис 2008 г., мы поняли, что, работая по схеме «Цена = затраты + прибыль», оказались в верхнем ценовом сегменте. Да, нашу продукцию отличало высокое качество, надежность (пятилетний гарантийный срок), хорошо поставленное сервисное обслуживание (оно всегда было нашим «коньком»). Тем не менее в сложившихся экономических условиях требовалось искать путь к тому, чтобы, не снижая качества, надежности, снизить себестоимость продукции. Практически все наши потенциальные конкуренты работали в среднем ценовом сегменте. Но у них было массовое производство, они не вкладывались в научные разработки, обеспечивали весьма средний сервис. А у «МИРа» производство мелкосерийное, опытное – мы поставляем комплексные системы, а конкуренты – комплектующие для систем. В общем, о легком переходе в средний ценовой сегмент не могло быть и речи. Но мы все же решили пойти на это.

На схеме укрупненно представлена структура затрат нашего предприятия. С налогами мы не «экспериментируем»: платим исправно. Так что это «неизменяемый» сегмент. А вот с тремя другими можно – фондом оплаты труда, материалами и «прочим», куда включаются хозяйственные и накладные расходы, – работаем, причем не просто призываем сотрудников «всемерно снижать расходы», а даем им конкретные, измеримые ориентировки.

Приступая к работе по снижению затрат, мы ставили перед собой две цели: во-первых, вовлечь в эту работу как можно больше сотрудников (как это делается в Японии), а во-вторых, постепенно формировать у них «философию минимизации затрат» (у японцев это, как говорится, в крови: «Делая что-то, постоянно думай о том, как это сделать лучше, быстрее и дешевле»). Конечная цель доведена до всех подразделений и сотрудников – снижение себестоимости и, как следствие, достижение конкурентоспособных цен на нашу продукцию.

Как функционирует наша система снижения затрат? В планово-экономический отдел стекаются предложения от всех подразделений. Там они анализируются, если необходимо, с привлечением экспертов. Например, если отдел снабжения предлагает заменить одни комплектующие на другие, к рассмотрению этой инициативы привлекаются разработчики оборудования, чтобы определить, не скажется ли это на качестве конечной продукции. Затем выполняется экономический расчет и расчет плановой себестоимости.

Крупные предложения рассматривает специальная комиссия по снижению затрат, куда входит все высшее руководство, кроме генерального директора. На комиссию выносится предложение, если эффект от его реализации превышает 100000 руб., предложение требует серьезных изменений в производстве, или если предложение, исходящее из одного отдела, может серьезно повлиять на работу другого отдела. Комиссия не только рассматривает суть предложения, но и проверяет, как был подсчитан ожидаемый экономический эффект, а затем голосованием решает, внедрять это предложение или не внедрять. После этого назначается ответственный за реализацию, определяются сроки. Запускается процесс реализации изменения, ход которого отслеживается по контрольной карточке.

Чего мы добились? К декабрю 2010 г., по данным Росстата, инфляция в стране составила 8,8 %. По нашим расчетам, если учесть рост заработной платы, стоимости материалов (около 11 %) и услуг сторонних организаций, получалось, что себестоимость нашей продукции должна была вырасти примерно на 9—10 %. Фактический же ее рост составил 4 %, а себестоимость счетчиков электрической энергии вовсе осталась прежней!

В течение 2010 г. было подано 756 предложений, в среднем 69 в месяц. Мы считаем, что это хороший показатель, хотя у японцев он пока больше. В 2009 г., когда все только началось, поступило 562 предложения.

Как мы повышаем вовлеченность персонала в работу по снижению затрат? Во-первых, в зависимости от численности подразделения, ему спускается план по числу предложений. Во-вторых, контролируется их поступление. Для чего это делается? Например, перед отделом может стоять цель: снизить затраты на 100000 руб. в год, а его сотрудники выходят с предложением, которое будет «стоить» 500000 руб., и потом весь год ничего не делать. Чтобы этого не случилось, мы отслеживаем все предложения, не обязательно только те, которые имеют отношение к себестоимости продукции. Они могут касаться повышения ее качества, улучшения тех или иных процессов. Не поддерживаются предложения по сокращению штата, это нарушает базовые принципы предприятия (к ним относятся: сохранение персонала, духовность, создание в коллективе семейной атмосферы).

Ежемесячно в подразделениях проводятся собрания, на которые приглашается руководство и дается комплексная оценка их работы. Выделяются самые достойные работники, и в духе советских традиций на Доску почета заносят лучшие подразделения по всем направлениям. Результаты объявляются на торжественной линейке. Передовики отмечаются премиями, в их честь поднимают флаг и играют гимн. Делается общая фотография сотрудников каждого отдела-победителя.

Действует и индивидуальная система поощрений авторов лучших предложений. Их предложения вместе с фотографиями авторов размещают на специальном стенде. Итоги подводятся ежеквартально. Если в течение квартала человек дважды попадает в число авторов лучших предложений, он получает приглашение на ежеквартальную линейку, где его поздравляет генеральный директор и вручается премия. Раз в полгода выбирается самое лучшее предложение, и автора награждают семейной путевкой выходного дня в пансионат «Мечта».

У всего хорошего есть и оборотная сторона. Мы знаем, что надежность машины лимитирует ее самая слабая деталь. Значит, чтобы добиться большей надежности, ее надо либо усовершенствовать, либо заменить. Раз в год при подведении итогов мы смотрим, у кого из руководителей подразделений самая низкая оценка, и проводим аттестацию «аутсайдеров» на соответствие занимаемой должности. Поскольку аттестационная оценка комплексная, все играет роль: и выполнение плана, и снижение затрат, и взаимодействие с коллегами, и качество выполнения работ. После первой аттестации обычно даются рекомендации, что нужно исправить и в течение какого времени. (У службы управления персоналом есть соответствующие программы, позволяющие подтянуть знания и навыки.) Затем следует повторная аттестация. Если изменений нет – снимаем с руководящей должности. На моей памяти было два таких случая.

Пересмотр цен на продукцию НПО «МИР» в 2010 г.

1 – Плановый отдел и отдел снабжения добились скидок от поставщиков.

2 – Программа шире, чем работа в подразделениях. Сюда входит деятельность руководства, например работа с банками

Работа по снижению затрат продолжает набирать обороты, теперь она уже не связана с последствиями кризиса, а стала нормальной практикой нашей экономической деятельности.

В 2011 г. мы планируем провести специальное исследование, чтобы оценить уровень наших затрат в сравнении с другими аналогичными производствами. Пока же мы снижаем их «от достигнутого». Эта работа по-прежнему остается очень актуальной и позволяет предприятию за счет сдерживания роста цен на продукцию оставаться конкурентоспособным.