В 1999 г. прирост производства в натуральном выражении по сравнению с предыдущим годом составил 50 %, в первом полугодии 2001 года по сравнению с соответствующим периодом прошлого – 40 % (по отдельным позициям до 50 %). Производство вновь стало прибыльным. Хотя до уровня благословенного 1988 г., на который пришелся пик производства, конечно, было еще далеко как по количеству выпущенной техники (более 30000 машин), так и по рентабельности (в 1988 г. затраты на 1 рубль продукции составляли 81 копейку). Но положительная динамика была очевидна: создавались новые рабочие места, шло погашение накопленных долгов по зарплате, а текущая выплачивалась полностью и без задержек. На завод, привлеченные ростом оплаты труда, потянулись люди из других промышленных предприятий города.

Причин такого преображения было немало, однако главная, как это всегда и бывает, – люди. В процессе процедуры банкротства у руля на ЧТЗ оказалась новая команда менеджеров – если можно назвать «новыми» людей, у многих из которых с заводом так или иначе связана едва ли не вся жизнь. Буквально с первых дней своего руководства эта команда приступила к осуществлению такого проекта, за который никогда бы не взялись временщики, – ЧТЗ начал делать новый танковый двигатель.

Решение, казалось бы, совершенно алогичное. За время «перестройки» и «реформ» доля спецтехники в товарной продукции предприятия снизилась с 20 % в 1987 г. до 1,7 % по итогам первой половины 2000 года. Государственное финансирование новых разработок военной техники по научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам прекратилось. Завод оказался по уши в долгах, а разработка двигателя для современного танка стоила недешево. И все же решение о разработке нового танкового двигателя было принято, и именно оно стало для ЧТЗ ключевым.

Главным конкурентом челябинцев в создании тысячесильного двигателя для танка Т-9 °C являлся барнаульский «Трансмаш». К тому моменту, как ЧТЗ только вступил в борьбу, трансмашевцы со своим проектом были в двух шагах от того, чтобы именно их двигатель стал основным для российского танка, поэтому шансов у челябинцев на первый взгляд не было никаких. Тонкость же состояла в том, что «Трансмаш» делал свой двигатель на базе челябинских технических решений и узлов. Естественно, модернизировать «родной» движок проще. В конце концов челябинское изделие по своим техническим параметрам превзошло детище конкурентов.

Работа над танковым двигателем мобилизовала коллектив. Было организовано посменное дежурство конструкторов, технологов, рабочих на экспериментальных линиях. «Люди трудились, как во время войны. В результате работа, которая обычно занимает около трех лет, была сделана за год», – рассказывает конкурсный управляющий, генеральный директор ЧТЗ Валерий Платонов. Завод не просто создал новый двигатель, но и провел технологическую подготовку производства для запуска его в серию.

Быстрота действий невозможна без эффективного глазомера. Верный анализ ситуации и точный расчет позволили компании «Росэнергоатом» в два и более раз ускорить введение в строй энергоблоков на ряде отечественных электростанций. Раньше работа по их монтажу проводилась последовательно, от одной площадки к другой, и нехватка комплектующих или их несоответствие на одной площадке тормозили всю цепочку. Теперь же монтаж стал проводиться одновременно на нескольких площадках. Некоторые из них были объединены. В совокупности с оптимизацией логистических процедур и процесса управления это дало сокращение сроков работы и принесло существенный экономический эффект. Компания учится и на своих ошибках, и на позитивном опыте. При этом лучшие достижения становятся нормой в работе над следующими проектами.

А вот еще один пример.

26 июня 2006 г. на VIII Всемирном конгрессе русской прессы в Астане генеральный директор агентства подписки «Урал-Пресс» Константин Астафьев на встрече с вицепрезидентом ВАРП Даригой Назарбаевой случайно узнал о проблеме доставки российских изданий в Казахстан. На тот момент они поступали в республику с большим опозданием (до трех-пяти недель), нерегулярно и по высокой цене. Проблема заключалась в том, что российские издания везли поездом из Москвы в Алма-Ату с севера на юг через всю страну, поэтому процесс растаможивания занимал много времени и обходился недешево. После чего газеты и журналы вновь проходили то же расстояние, на этот раз с юга на север. В то время как подписчикам Кургана и Омска «Урал-Пресс» поставлял печатные издания за два-три дня с момента выхода в Москве.

По итогам этой встречи уже через месяц ЗАО «Урал-Пресс» открыло представительство в Петропавловске. С января 2007 г. ТОО «Урал-Пресс Казахстан», взяв на себя услуги логистики, работы с таможней, перевода средств и осуществления валютных операций, стало партнером «Казпочты» и всех альтернативных подписных агентств Казахстана. Удешевления и сокращения сроков поставки удалось добиться благодаря тому, что издания завозятся в Петропавловск, где процесс растаможивания проходит быстро и стоит относительно недорого. И уже из Петропавловска издания рассылаются по всему Казахстану. Помимо сокращения сроков до трех-пяти дней, удалось на 30–40 % снизить стоимость доставки (за счет ненужного экспедирования, упаковки, посредников и т. д.).

Уже через полгода 30 % российской прессы по подписке в Казахстане поставлялось через «Урал-Пресс Казахстан». Сегодня доля этого представительства выросла до 70 %.

Группа компаний «Урал-Пресс» специализируется на подписке и доставке периодических изданий для юридических лиц, а также занимается поставкой учебной литературы в школы и доставкой посылок из интернет-магазинов. На сегодняшний день ГК «Урал-Пресс» имеет сеть филиалов и представительств в 106 городах, включая филиалы в Берлине, Петропавловске и Казахстане. Осуществляет курьерскую доставку в 248 городов. Общее количество сотрудников: 1853 человека.

Следующий базовый принцип Суворова для действия – это натиск, который у него отражает прежде всего волевое начало. Раз уж дело начато, полководец не жалеет сил для его успешного завершения. Он культивирует это качество у своих подчиненных и, как всегда, добивается успеха. В связи с этим вспоминается притча про японца и американца. Первый после банкротства делает себе харакири, а второй, если не прошел через три-четыре процедуры банкротства, считает себя недостаточно опытным в бизнесе. Мои коллеги, долгое время жившие в США, с удивлением отмечали, с каким упорством американцы снова и снова начинают бизнес после нескольких неудач.

Однако что касается Суворова, то у него неудач просто не было. Суворовский натиск был не просто праздником силы духа. Он был тщательно продуман, приведен в систему и оттренирован до автоматизма. Возьмем в качестве примера штыковую атаку. Как писал Суворов в своем труде «Наука побеждать», «нога ногу подкрепляет, рука руку усиляет», «в двух шеренгах сила, в трех – полторы силы, передняя рвет, вторая валит, третья довершает». Подобная многоэшелонированность была свойственна практически всем боевым построениям полководца. В сражении на Кинбурнской косе он трижды «обновляет бой, вводя новые резервы». Напомним, что у Кинбурна 1500 суворовским солдатам противостоял отборный турецкий десант общей численностью около 6000 человек, поддерживаемый с моря пушками вражеских кораблей.

На теме резерва хотелось бы остановиться немного подробнее. Суворов первым в России, да и вообще в мире, вводит его использование в систему. «Все чинить с резервами», – говорил Суворов. Они у него присутствуют практически везде, составляя от 1/8 до ½ численности войск, и используются в нужный момент атаки на наиболее актуальном направлении. Кроме резервов, распределенных по подразделениям, Суворов всегда оставлял так называемый общий резерв – своего рода силы быстрого реагирования, которые у него всегда были значительными и составляли до половины личного состава. Позже методы использования резервов подобным образом применял Наполеон, который в том числе и благодаря этому вошел в военную историю.

Необходимо отметить еще и психологическую роль резервов. Как бы ни был мал общий контингент, у солдат всегда была надежда, что есть еще ресурс, который придет на помощь. Последним же резервом был сам Суворов, который всегда появлялся в критической точке боя. Ободрял павших духом, брал командование на себя и неизменно вел своих воинов к победе.

Что все это означает применительно к практике ведения бизнеса? Начнем с элементарного управления временем. При планировании мероприятий на будущее всегда рекомендуется оставлять в резерве не менее ¼ рабочего времени. В противном случае у вас не будет возможности справиться с неожиданными срочными задачами, план выполнить не удастся, а вслед за этим придет чувство фрустрации, появится стресс. То же самое касается планирования сроков реализации разного рода проектов, особенно строительных, поскольку они практически всегда нарушаются. Для эффективной работы в компании должны быть некие мобильные силы быстрого реагирования – общий резерв, способный закрыть образовавшуюся брешь на трудном участке.

Следующий важнейший элемент в системе суворовского натиска – принцип сосредоточенного удара. Полководец всегда призывал держать подразделения на расстоянии не более одного дневного перехода, для того чтобы у них была возможность быстро соединиться. А поскольку, как мы помним, суворовские войска всегда двигались стремительно, ему практически всегда удавалось достичь необходимого для успешной атаки перевеса на решающем участке боя.

В связи с этим вспоминается тактика Чингисхана, который со 150000 воинов разбил по частям разбросанную по городам практически миллионную армию хорезмшаха Мухаммеда. Подобным образом действовал и Наполеон в Италии.

Можно ли из этих уроков извлечь нечто полезное для ведения бизнеса? Вне всякого сомнения. Очень часто бизнесмены разбрасываются, занимаясь одновременно разного рода проектами, а их сотрудники погрязают в узкой специализации. В результате при возникновении необходимости сосредоточить все усилия на первостепенной задаче и наиболее важном проекте должной реакции не следует, и шанс упускается. Следуя принципу сосредоточенного удара, предприниматель обязан готовить своих сотрудников к возможности быстрого сосредоточения усилий на приоритетном направлении. Сколько раз на вопрос «Почему в результате тендера вы выбрали именно нас?» я получал ответ: «Потому что вы ответили быстрее всех и предложили именно то, что нужно».

Тема суворовского натиска многогранна. В бизнесе она может охватывать многоэшелонированное воздействие на потребителя (например, при выводе нового бренда на рынок) и на заказчика, а также системную, продуманную настойчивость при ведении переговоров с клиентами и управленческих бесед с подчиненными. Главный же посыл суворовского натиска – никогда не сдаваться, делать для победы все возможное и невозможное. Александру Васильевичу Суворову удалось сотворить чудо: он смог трансформировать природную стойкость русских (еще прусский король Фридрих говорил, что «русского мало убить, его надо еще и повалить») в такие качества, как несокрушимый напор и натиск.

Суворовский принцип системного натиска уже давно успешно используют многие отечественные компании. Одна из них – НПО «МИР». Принцип «бить многоэшелонированным ударом в узкие места в обороне противника» стал особенно актуальным в разгар последнего кризиса в 2008–2009 гг. В частности, в НПО «МИР» была разработана специальная стратегия, которая получила название «Клин» (см. рис. ниже).

Сосредоточенная целенаправленная работа по борьбе с возникшими во время кризиса угрозами позволила предприятию не только выжить, но и выйти на качественно новый уровень, значительно повысив производительность труда и эффективность предприятия в целом. Подробнее об этом см. в Кейсе 1.

Исполнительный директор ГК «ЭЛКОД» Олег Макаров: «Базовый суворовский принцип “не числом, а умением”, предполагающий бить малой, но хорошо подготовленной силой в ключевые точки, был использован одной российской консалтинговой компанией на высококонкурентном рынке. До компании дошли слухи о некоторых системных трудностях, которые испытывают клиенты ее главного конкурента – самого крупного игрока рынка. Тут же была создана мобильная группа из высококвалифицированных специалистов, которая в течение полугода системно и методично налаживала контакты с “недовольными”. Работа велась точечно, на основании исследования потребностей конкретных компаний и анализа упущений конкурента. В результате существенная часть клиентов ушла от конкурента на обслуживание в данную компанию. Подобные решения можно встретить в разных сферах бизнеса. В частности, в одном из городов Краснодарского края аналогичным образом развивалась ситуация в бизнесе, связанном с установкой пластиковых окон».

Хочу отметить, что я сам неоднократно использовал метод «Клин» в своей работе. Он хорошо себя зарекомендовал и на стратегических сессиях, и на рядовых управленческих совещаниях и семинарах, посвященных решению конкретных вопросов, связанных, например, с текучестью кадров продавцов в розничных сетях в летнее время, недостатком финансирования ключевых проектов по энергосбережению или реализацией неликвидов.

Ниже приводится подробная схема использования метода «Клин». Испытать его эффективность на практике вы можете самостоятельно. Небольшое замечание: лучше всего метод работает «в команде», когда в процессе обсуждения задействованы непосредственные исполнители.