Деловые бумаги

Как писать на работе

Если вам приходится что-то писать на работе, эта глава для вас. Как и в случае с наукой и техникой, робость здесь во многом мешает пишущему, а «человеческий» угол зрения и ясная голова — помогают.

Хотя перед вами книга о том, как надо писать, она предназначена не только для писателей. Изложенные в ней принципы годятся любому, в чьи рабочие обязанности входит написание каких бы то ни было документов. Служебная инструкция, деловое письмо, административный отчет, финансовый анализ, маркетинговое предложение, докладная записка, факс, электронное послание, памятка на стикере — все эти бумаги, с которыми вы ежедневно сталкиваетесь у себя в офисе, суть разновидности письменного слова. Относитесь к ним серьезно. Сколько работников обязаны своими карьерными успехами и провалами умению или неумению четко сформулировать факты, подвести итог совещанию и связно изложить новую идею!

Большинство людей трудится в разного рода организациях — в конторах, банках, страховых компаниях, юридических фирмах, правительственных учреждениях, системе образования, некоммерческих объединениях и так далее. Среди этих людей немало руководителей, которые адресуют свои сочинения публике: президент обращается к держателям акций, банкир объясняет изменения процедуры, директор школы пишет информационный бюллетень для родителей учеников. Многие из этих «писателей поневоле» так боятся писать, что в их опусах напрочь отсутствуют человеческие нотки, а из-за этого бесчеловечными выглядят и их организации. Трудно представить себе, что это реальные заведения, куда каждый день приходят на работу живые мужчины и женщины.

Если человек работает в организации, это еще не значит, что он должен изъясняться казенным языком. Любой организации можно придать человеческий облик. Администраторов можно превратить в обычных людей. Информацию можно сообщать ясно и без ненужной помпы. Надо всего лишь помнить, что у читателей вызывают симпатию их живые собратья, а не абстрактные понятия с латинскими корнями вроде «утилизации» и «рентабельности». Инертные же конструкции, в которых нет явного действующего лица, могут их только отпугнуть («предварительный технико-экономический анализ находится в стадии разработки»).

Никому не удалось показать это лучше, чем Джорджу Оруэллу, переложившему на современный бюрократический язык знаменитый стих из Екклесиаста:

И обратился я, и видел под солнцем, что не проворным достается успешный бег, не храбрым — победа, не мудрым — хлеб, и не у разумных — богатство, и не искусным — благорасположение, но время и случай для всех их.

Версия Оруэлла звучит так:

Тщательное исследование явлений, имеющих место в современном обществе, позволяет заключить, что преимущество либо отставание в конкурентной борьбе редко оказываются непосредственно соотнесенными с внутренним потенциалом соревнующихся и решающее значение следует приписать фактору непредсказуемости.

Сначала обратите внимание на то, как выглядят оба абзаца. Первый так и хочется прочесть. Слова в нем по большей части короткие, вокруг них есть воздух; они передают ритм естественной человеческой речи. Второй абзац загроможден длинными словами. При виде его мы тут же понимаем, что это сочинял зануда. У нас нет никакого желания переваривать его тяжеловесные сентенции, и мы сразу же бросаем читать.

Теперь посмотрите, что говорят эти абзацы. Из второго исчезли короткие слова и яркие образы повседневной жизни — бег и победа, богатство и хлеб, — а на их место встали длинные и вялые существительные с обобщенным значением. Пропали и действия конкретного человека («обратился я», «видел»), столкнувшегося с одной из главных загадок бытия — прихотливостью судьбы.

Позвольте мне показать, как эта болезнь заражает большинство сочинений делового характера. В качестве первого примера я возьму опусы школьных директоров — не потому, что они хуже всех остальных (это не так), а потому, что мне в руки нечаянно попал соответствующий материал. Однако мои выводы предназначены для всех сотрудников тех организаций, где язык утратил свою теплоту и никто больше не понимает, о чем толкует начальство.

Мое знакомство с директорами началось со звонка Эрнеста Флейшмана, инспектора по делам образования из коннектикутского Гринвича. «Мы хотим, чтобы вы приехали и избавили нас от канцелярского жаргона, — сказал он. — Разве мы, стоящие во главе школьного образования, можем научить детей хорошо писать, если у нас самих это не получается?» Он сказал, что пришлет мне образцы текстов, циркулирующих в их системе. По его замыслу я должен был проанализировать эти образцы, а затем провести для чиновников мастер-класс.

Мне сразу понравилась готовность Флейшмана и его коллег подставить себя под удар: за такой уязвимостью кроется сила. Мы условились о датах, и вскоре я получил по почте толстый конверт. Он был набит докладными записками и информационными бюллетенями, которые рассылались родителям учеников 16 городских школ, начальных и средних.

Тон бюллетеней оказался живым и неформальным. Чиновники явно старались наладить с родителями своих подопечных дружеское общение. Однако я сразу же споткнулся о несколько деревянных выражений («приоритетные оценочные процедуры», «обновленный детализированный график»), а один из директоров обещал, что в его школе будут предоставлены «экстрапозитивные условия обучения». Я понял, что благие намерения авторов этих документов не всегда приводят к желаемому результату.

Внимательно изучив все бумаги, я извлек из них как хорошие, так и плохие примеры. Прибыв в Гринвич утром назначенного дня, я обнаружил, что меня с нетерпением дожидаются сорок директоров школ и координаторов учебных программ. Первым делом я сказал, что хочу поаплодировать им за самоотверженность, которую они проявили, согласившись на нашу встречу. Хотя по всей стране не прекращались сетования на то, что школьники пишут ужасно коряво, доктор Флейшман первым на моей памяти отважился признать, что у детей нет монополии на словесный мусор.

Я сказал директорам, что нам хочется видеть в руководителях школ, где учатся наши дети, людей как минимум необыкновенных. Однако нас настораживает претенциозность и модные словечки, изобретенные социологами ради того, чтобы простые смертные разучились их понимать. Я призвал свою аудиторию к естественности — ведь посторонние судят о нас по тому, как мы пишем и говорим.

Я попросил их взглянуть на себя глазами публики, читающей их произведения. У меня были с собой размноженные копии нескольких плохих примеров (названия школ и имена директоров я изменил). Предложенный мною план действий был следующим: сначала я прочту эти примеры вслух, а затем мы попробуем переписать их на обычном языке. Первый из моих образцов звучал так:

Уважаемые родители!

Мы разработали специальную коммуникационную систему телефонной связи, предназначенную для повышения роли родительского вклада. В текущем году мы будем уделять нашей коммуникации дополнительное внимание, используя для этого целый ряд различных средств. Ваш вклад, уникальный вследствие вашего родительского авторитета, поможет нам составлять и выполнять образовательные программы, соответствующие нуждам ваших детей. Открытый диалог, обратная связь и обмен информацией между родителями и учителями позволят нам работать с вашими детьми наиболее эффективным образом.

Д-р Джордж Б. Джонс,

директор

Такого рода коммуникацию я отнюдь не хотел бы поддерживать, каким бы уникальным ни был мой родительский вклад. Почему бы школьным начальникам не сообщить в своем письме, что теперь мне будет проще поговорить с учителями по телефону и они надеются, что я буду чаще обсуждать с ними успехи моих детей? Но вместо этого родители получают мусор: «специальная коммуникационная система связи», «уделять коммуникации дополнительное внимание», «образовательные программы, соответствующие нуждам»… А что до «открытого диалога, обратной связи и обмена информацией», разве это не три способа выразить одно и то же?

Очевидно, у д-ра Джонса самые добрые намерения и его замысел должен был бы нас только порадовать: теперь мы сможем взять трубку и сказать директору, что наш Джонни на самом деле прекрасный мальчик, а неприятное происшествие на школьном дворе в прошлый вторник — всего лишь досадная случайность. Но д-р Джонс не кажется мне человеком, которому стоит звонить. Откровенно говоря, он вообще не кажется мне человеком. Такое обращение вполне мог бы сочинить компьютер. Директор не воспользовался своим лучшим ресурсом — самим собой.

Вторым моим примером было «Приветствие директора», разосланное родителям в начале учебного года. Оно состояло из двух совсем не похожих друг на друга абзацев:

«Фостер» — школа с крепкими традициями. Ученики, нуждающиеся в помощи по отдельным предметам или образовательным дисциплинам, пользуются здесь повышенным вниманием. В этом году мы попытаемся создать экстрапозитивные условия обучения. Дети и персонал должны работать в атмосфере, способствующей усвоению знаний. Для этого требуются самые разнообразные учебные материалы. Необходимо пристальное внимание к индивидуальным задаткам и особенностям учащихся. Плодотворное сотрудничество между школой и домом имеет первостепенное значение для учебного процесса. Все мы должны уметь ставить перед детьми конкретные образовательные цели.

Следите за тем, какие цели мы ставим перед детьми в этом году, не стесняйтесь задавать нам вопросы и высказывать свои пожелания. За первые недели учебного года я уже познакомился со многими из вас. Пожалуйста, заходите ко мне почаще, чтобы представиться или поговорить о «Фостере». Надеюсь, что предстоящий год принесет нам много хорошего.

Д-р Рэй Досон,

директор

Во втором абзаце меня приветствует живой человек; в первом я слышу голос бездушного чиновника. Мне нравится настоящий д-р Досон из абзаца номер два. Он пользуется теплыми и приятными на слух выражениями: «не стесняйтесь задавать вопросы», «я уже познакомился со многими из вас», «пожалуйста, заходите ко мне почаще».

Чиновник Досон из абзаца номер один, наоборот, нигде не прибегает к обращению от первого лица, и за его словами даже не чувствуется никакого «я». Он ограничивается жаргоном своей профессии, поскольку так ему спокойнее, но при этом не замечает, что по сути не говорит родителям ничего полезного. Что такое «образовательные дисциплины» и чем они отличаются от «предметов»? Что такое «экстрапозитивные условия обучения» и в чем разница между ними и «атмосферой, способствующей усвоению знаний»? Что такое «самые разнообразные учебные материалы» — карандаши, блокноты, диафильмы? В чем заключается «плодотворное сотрудничество»? Каковы «конкретные образовательные цели», которые надо уметь ставить?

Коротко говоря, во втором абзаце есть теплота и доверительность, первый же педантичен и полон тумана. И на такое сочетание я натыкался не раз. Там, где директора сообщали родителям о каких-то житейских деталях, их тон звучал естественно:

В последнее время движение на дороге перед школой становится все более оживленным. Если вам нетрудно, старайтесь, пожалуйста, забирать своего ребенка после уроков позади школьного здания.

Я был бы вам очень благодарен, если бы вы побеседовали со своими детьми об их поведении в буфете. Многие из вас очень расстроились бы, увидев, как они ведут себя за столом. Проверяйте время от времени, нет ли у них долгов за школьные обеды. Обычно дети не торопятся их погашать.

Но когда чиновники принимались объяснять, как они думают осуществлять свои чиновные функции, этот доверительный тон бесследно пропадал:

В данном документе вы найдете программные установки и цели, конкретизированные и расставленные согласно приоритетам. На основе приемлемых критериев для этих целей были разработаны оценочные процедуры.

До внедрения вышеописанной практики учащиеся практически не сталкивались с задачами, имеющими многовариантные решения. Результаты проведенных тестов дают основания заключить, что использование задач такого рода, относящихся к изучаемому предмету, весьма позитивно сказывается на успеваемости.

После того как я привел ряд хороших и плохих примеров, директора начали улавливать разницу между своим подлинным и чиновничьим «я». Проблема заключалась в том, как ликвидировать этот разрыв. Я назвал четыре своих кредо: ясность, простота, краткость и человечность. Объяснил, что лучше пользоваться глаголами в активной форме и избегать существительных, обозначающих общие понятия. Посоветовал не употреблять в качестве подпорок профессиональные педагогические термины: почти любую идею можно изложить на хорошем традиционном языке.

Все это были простые вещи, но директора записывали их так старательно, будто не слыхали ничего подобного никогда в жизни — или, по крайней мере, уже много лет. Вполне возможно, что так оно и было. Возможно, как раз поэтому бюрократический стиль имеет свойство укореняться везде, где его пускают в ход. Стоит администратору подняться на определенный уровень, и ему уже никто не напомнит о красоте простой утвердительной фразы, не скажет, как страдает его манера письма от обилия пафосных обобщений.

Наконец наступило время практической работы. Я раздал приготовленные копии и попросил директоров пересочинить самые тяжелые фразы. Момент был серьезный: впервые они сошлись с врагом лицом к лицу. Они строчили в блокнотах и вычеркивали то, что настрочили. Некоторые вовсе ничего не писали. Другие комкали вырванные из блокнотов листы. Они стали выглядеть как писатели. В комнате повисла глубокая тишина, которая нарушалась лишь скрипом ручек да шелестом бумаги. Эти звуки тоже были писательскими.

Наши занятия продолжались, и напряжение постепенно спадало. Директора начали писать от первого лица и пользоваться активными глаголами. Не сразу сумели они избавиться от привычки употреблять длинные слова и туманные существительные («родительский коммуникационный отклик»). Но мало-помалу их тексты приобретали человеческую интонацию. Когда я попросил придумать что-нибудь вместо фразы «На основе приемлемых критериев для этих целей были разработаны оценочные процедуры», один из них написал: «В конце года мы оценим, насколько нам удалось продвинуться». Другой выразился так: «Мы проверим, каковы наши успехи».

Это и есть те простые слова, которые хочется слышать родителям. Такого же простого разговора хотят акционеры от своих корпораций, клиенты — от банков, вдова — от агентства, которое занимается ее пенсией. Людей привлекает возможность человеческого контакта и отталкивает пустая велеречивость. Недавно я получил письмо от компании, обслуживающей мой компьютер. Оно гласило: «Уважаемый клиент! С 30 марта мы переносим обращения конечного пользователя и обработку его запросов в другой телемаркетинговый центр». В конце концов я выяснил, что у них сменился телефонный номер (новый начинался с 800) и что «конечный пользователь» — это я. Любая организация, не утруждающая себя тем, чтобы говорить на понятном и вызывающем доверие языке, теряет друзей, клиентов и деньги. Для бизнес-менеджеров могу сформулировать это иначе: ее прогнозируемая доходность становится ниже текущей.

Вот очередной пример того, как компании жертвуют своим человеческим лицом, увлекаясь высокопарной бессмыслицей. Передо мной «бюллетень потребителя», выпущенный одной крупной корпорацией. Такие бюллетени составляются с единственной целью — сообщить потребителям полезную информацию. Этот же заявляет: «Компании все чаще обращаются к методам планирования производительности с целью определить, когда будущие операционные нагрузки превысят операционные возможности». Мало кого из потребителей порадует такая фраза; она выглядит закостенелой из-за оруэлловских существительных вроде «производительности» и «возможностей», за которыми человек не в силах разглядеть реальные явления. Что такое «методы планирования производительности»? Чья производительность планируется с помощью этих методов? И кем? Читаем вторую фразу: «Планирование производительности способствует объективности в процессе принятия решений». Добавляется еще одна порция мертвых существительных. Читаем третью: «Управление играет активную роль в принятии решений, имеющих отношение к ключевым областям ресурсов информационной системы».

После каждой фразы потребитель вынужден останавливаться, чтобы перевести ее на понятный язык. С таким же успехом бюллетень можно было написать по-венгерски. Начнем с первой фразы — насчет методов планирования производительности. В переводе она означает: «Полезно знать заранее, когда ваш компьютер перестанет справляться с нагрузкой, которую вы ему даете». Вторая фраза — «Планирование производительности способствует объективности в процессе принятия решений» — значит, что не стоит принимать решение, если не располагаешь фактами. Третья фраза — насчет активной роли в принятии решений — означает: «Чем больше вы узнаете о своей компьютерной системе, тем лучше она будет работать». Впрочем, ее можно трактовать и несколькими другими способами.

Но потребитель не станет и дальше заниматься переводом. Скоро он отправится на поиски другой компании. Он подумает: «Если эти ребята такие умные, почему они не могут объяснить мне толком, что они делают? Может, они не такие уж умные?» Далее в бюллетене говорится: «Во избежание будущей стоимости производительность была повышена». Видимо, это значит, что товар стал бесплатным — ведь всякой стоимости удалось избежать. Затем бюллетень уверяет потребителя, что «система доставляется в состоянии полной функциональности». Это означает, что она работает. А чего еще следовало ожидать?

Под самый конец перед нами все же проблескивает нечто человеческое. Автор бюллетеня спрашивает довольного потребителя, почему он выбрал именно их фирму. Тот отвечает, что выбрал ее благодаря хорошим отзывам о предоставляемом сервисе. Он говорит: «Компьютер похож на сложно устроенный карандаш. Неважно, как он работает, но надо, чтобы было кому его починить, если он сломается». Обратите внимание на то, как освежающе это звучит после всего предыдущего мусора — хороши и слова (короткие), и образность (карандаш), и тон (человеческий). Автор лишил холодности техническую процедуру, соотнеся ее с привычным всем нам житейским занятием — ожиданием мастера, который должен что-то починить. Это напоминает мне одно объявление, которое я видел как-то раз в нью-йоркской подземке; оно доказывает, что даже огромная бюрократическая машина городского управления может обращаться к обычным гражданам по-человечески: «Если вы регулярно пользуетесь нашими услугами, то могли заметить указатели прохода к поездам, о которых раньше ничего не слышали. Это всего лишь новые названия давно действующих маршрутов».

Тем не менее, простой язык — редкость для корпоративной Америки. Очень уж много тщеславия здесь замешано. Администраторы всех звеньев находятся в плену ошибочного мнения, что простой стиль есть отражение примитивного ума. На самом же деле простой стиль есть результат больших усилий и напряженной мыслительной работы, а мутное изложение говорит об одном из двух: либо у автора муть в голове, либо он слишком высокомерен, или слишком глуп, или слишком ленив для того, чтобы навести порядок в своих мыслях. Помните: то, что вы пишете, зачастую является единственным шансом отрекомендовать себя тому, в чьей помощи, деньгах или доброй воле вы нуждаетесь. И если ваше послание вычурно, напыщенно или туманно, таким же читатель представит себе и вас. У него просто не будет иного выбора.

Я изучил корпоративную Америку изнутри, поскольку после Гринвича взялся проводить мастер-классы в крупных корпорациях, где тоже хотели отучиться от профессионального сленга. «А то мы уже не понимаем собственных приказов», — сказали мне. Я работал с людьми, которые производили гигантские количества письменных материалов, необходимых компаниям для внутреннего и внешнего употребления. Внутренние материалы — это фирменные газеты и бюллетени, откуда служащие узнают, что происходит у них «на предприятии», и благодаря этому чувствуют себя членами единого коллектива. Внешние материалы состоят из глянцевых журналов и ежегодных отчетов, рассылаемых акционерам, выступлений руководителей, пресс-релизов и инструкций, объясняющих потребителям, как пользоваться фирменной продукцией. Я обнаружил, что почти всем им не хватает человеческого тепла, а многие к тому же еще и непостижимы.

В бюллетенях часто встречались предложения такого рода:

Параллельно с вышеупомянутыми усовершенствованиями было объявлено об изменениях в Программе поддержки системы — программном продукте, работающем совместно с NCP. В число дополнительных функциональных улучшений входят динамическая реконфигурация и межсистемные коммуникации.

Такое и писать-то неприятно, не то что читать. Это язык научно-фантастического сериала, и на месте служащих я отнюдь не воспрянул бы духом, прочтя этот бюллетень, и вдобавок не извлек бы из него никакой полезной информации. Пожалуй, я вообще бросил бы читать бюллетени. Я сказал их авторам, что за прекрасными достижениями, которые они описывают, надо отыскать живых людей. «Пойдите к инженеру, который придумал новую систему, — предложил я, — или к ее разработчику, или к технику, который ее собрал, и попросите их рассказать своими словами, как к ним в голову пришла эта идея, как они воплотили ее в жизнь и как она поможет обычным людям за пределами компании». В любую организацию можно вдохнуть человеческое тепло, если отыскать в ней личность. Помните, что «я» — самый интересный элемент в любой истории.

Авторы объяснили, что они много раз брали интервью у этого инженера, но так и не смогли заставить его перейти на нормальный язык. Они показали мне его типичные ответы. Инженеры говорят на языке для посвященных, изобилующем загадочными сокращениями («Поддержка подсистем обеспечивается лишь через VSAG или TNA»). Я сказал, что надо ходить к нему до тех пор, пока не удастся вытянуть из него хоть что-нибудь понятное. Они ответили, что инженеры не хотят, чтобы их понимали: если кто-то из них заговорит на простом языке, коллеги будут его презирать. Я сказал, что их главная задача — сообщать читателям факты, а не льстить самолюбию инженеров. Верьте в себя как в писателей, добавил я, и будьте хозяевами своих сочинений. Они ответили, что в больших корпорациях, построенных по иерархическому принципу, это легче сказать, чем сделать, так как все письменные отчеты проходят одобрение в нескольких высших инстанциях. Я почувствовал за этими словами опаску: делай свое дело, как здесь принято, а если будешь шибко стараться очеловечить свою компанию, мигом вылетишь с работы.

Крупные начальники тоже страдали от желания выглядеть в чужих глазах посолиднее. В одной корпорации выпускали ежемесячный бюллетень, где «руководство» делилось своими планами с менеджерами среднего звена и простыми служащими. Чуть ли не центральное место в каждом номере занимали проповеди некоего вице-президента — я назову его Томасом Беллом. Судя по этим регулярным обращениям, полным высокопарной ахинеи, он был надутым тупицей, с которым очень неприятно иметь дело.

Когда я намекнул на это авторам бюллетеня, мне сказали, что на самом деле Томас Белл — застенчивый человек и отличный работник. Они признались, что он пишет свои обращения не сам — их пишут за него. Я заметил, что мистеру Беллу оказывают этим плохую услугу: авторы должны каждый месяц являться к нему (если нужно, с магнитофоном) и не уходить, пока он не расскажет о своих заботах на том языке, на каком дома беседует с миссис Белл.

Благодаря общению с корпорациями я узнал, что большинство американских руководителей ставят подписи под текстами, написанными кем-то другим, и произносят речи, составленные не ими. Они лишили себя качеств, на которых держится их уникальность. Если они и их корпорации кажутся холодными и бездушными, это потому, что руководители не возражают, когда их подменяют высушенными и надутыми чучелами. Поглощенные высокими технологиями, они забывают, что слова — это не менее могучее орудие, способное действовать как во благо, так и во вред.

Если вы работаете в организации — неважно, в какой должности и на каком уровне, — пишите естественно. Тогда вы будете выглядеть живым человеком среди роботов, и даже Томас Белл, возможно, возьмет с вас пример и попробует писать сам.

Отправить