Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Перейдем теперь сразу к шестой основной практике канбана и познакомимся с понятием «сотрудничество». Сотрудничество является близким союзником прозрачности и баланса. Все эти три аспекта связаны со стимулированием и ускорением изменений, и их наличие служит признаком того, что ситуация улучшается.
Эта практика сопровождается небольшим дополнением. Ее полная версия выглядит следующим образом:
ОП6: улучшайтесь совместно, эволюционируйте через экспериментирование (используя модели и научные методы).
Мы сначала рассмотрим первую часть практики (улучшайтесь совместно), затем поговорим о второй части (эволюционируйте через экспериментирование) и, наконец, о научных методах. Модели являются темой части II.
На мой взгляд, очень полезно думать о сотрудничестве, как о чем-то четко определенном, вспоминая широко известные примеры. Джон Леннон и Пол Маккартни, Фрэнсис Крик и Джеймс Уотсон, Мари и Пьер Кюри — их сотрудничество оставило глубокий след не только в областях их деятельности, но и в памяти поколений. Это не просто приятные люди, сотрудничавшие друг с другом в общем смысле. Здесь мы видим отношения, в которых целое значительно больше, чем сумма отдельных частей, где творческая энергия бьет ключом не только в творческом союзе, но и в каждом участнике процесса.
Мы не можем ожидать, что сотрудничество работников будет таким же поразительно плодотворным, как в приведенных примерах. Но если наши интеллектуальные организации не могут генерировать больше идей по сравнению с обычными людьми, то для чего они существуют?
Точно так же, как любая эффективная организация предполагает сотрудничество при создании товаров и услуг, наше правило «улучшайтесь совместно» подразумевает направление части творческой энергии сотрудничества на усовершенствование базовой системы исполнения заказов.
Это позволяет по-новому взглянуть на некоторые аспекты прозрачности, о которой мы говорили в главе 1. В циклах обратной связи должно участвовать множество людей. Когда команды самоорганизуются, усовершенствования и нововведения появляются в результате сотрудничества, которое, по большей части, возникает вполне естественно и вовлекает соответствующие группы людей.
В том, что мы говорим о необходимости работы над развитием и углублением сотрудничества, нет никакого противоречия. Создание атмосферы непрерывного самоорганизующегося совершенствования обычно требует времени. Иногда руководители надеются, что добиться цели можно простым объявлением о введении неких мер. Почти всегда их ждет разочарование. Возможно, вы уже видели это: пара совещаний, несколько усовершенствований, а затем все сходит на нет, как только становится ясно, что это не считается «настоящей работой». Когда просьба раздается в следующий раз, у циничных сотрудников она вряд ли вызывает интерес.
В главе 6 мы поговорим о роли лидерства в развитии таких организационных возможностей. А сейчас давайте рассмотрим конкретный пример процесса изменения, в основе которого лежит сотрудничество.
Я неоднократно был свидетелем того, как проводимые в разной форме экспертные проверки работы коллег приносили сильное разочарование. В банке UBS мы очень гордились качеством программирования, и ревью кода (своего рода экспертная оценка) проводился с двумя целями: «повышение» качества и распространение опыта. С этой точки зрения подобная практика оказалась очень успешной.
Тем не менее мы столкнулись с проблемой. Ревью могло застопориться на несколько дней (иногда даже дольше) в ожидании, пока назначенный старший разработчик найдет время для проведения этого ревью. Такие эксперты могут проводить по несколько ревью одновременно, «поскольку это более эффективно». Иногда в результате ревью приходилось вносить в программу большие изменения, что приводило к дополнительным затратам и дальнейшим задержкам. Многочисленные задержки и переделки — вот что вызывает настоящую головную боль!
В чем мы видим решение? В сотрудничестве! В данном случае процесс, который поддерживали наши инструментальные средства, не требовал существенных изменений. Было достаточно нашего согласия с тем, что задержки и переделки будут расцениваться как свидетельство отсутствия эффективного сотрудничества разработчиков и экспертов в процессе работы над программой.
Возможно, это звучит банально, но психологический сдвиг был огромным. Прежде бремя получения оценки программы у эксперта лежало на разработчиках. Другими словами, экспертная оценка являлась для них препятствием. Теперь, с появлением неофициального руководящего принципа «никаких сюрпризов», выполняющего роль политики открытости, обе стороны почувствовали взаимную ответственность за обеспечение непрерывности потока работы.
Такой подход на основе сотрудничества к решению проблемы экспертной оценки можно значительно расширить, поэтому мы вернемся к нему в главе 5.
Урок, который можно вынести из последнего примера, достаточно прост. Он состоит в том, что проведение ревью кода может быть проблематичным, — я сталкивался с этим достаточно и могу сказать, что это общая тенденция. Однако есть и более глубокий урок — полезно пристальнее взглянуть на качество взаимодействий в процессе, а не только на их количество и последовательность.
Это не просто метод, который надо применять в контексте конкретной возможности добиться того или иного улучшения, а самостоятельная стратегия. Посмотрите на качество взаимодействий, происходящих вокруг вас. Видите ли вы основные процессы, которые замедляются из-за низкокачественных взаимодействий, задержек, пустых перепалок, доработок, переделок и разочарований? Если с ними все более или менее в порядке, то видите ли вы людей и команды, у которых, на ваш взгляд, редко появляется возможность начать настоящее сотрудничество? Найдите их, и, возможно, это послужит импульсом для нового, особенного процесса.
Не жалейте времени и сил на приобретение навыков и изучения методов сотрудничества. Приверженцы аджайл-подходов заслуживают глубокой благодарности за то, что сделали сотрудничество приоритетом. Мы поговорим об их вкладе в части II. В части III мы опять вернемся к этом вопросу и покажем, как некоторые инструменты взаимодействия можно использовать для внедрения усовершенствований и улучшений в рамках Канбан Метода.
Таким образом, когда вы в следующий раз столкнетесь с ошибкой сотрудника или сбоем процесса, задайтесь вопросом, можно ли это объяснить неэффективным сотрудничеством. Превратите лозунг «Руководители не любят сюрпризы!» во что-нибудь позитивное, научившись задавать этот вопрос автоматически.
Если первая половина правила — улучшайтесь совместно — говорит о том, что является движущей силой перемен, то его вторая половина — эволюционируйте через экспериментирование — подсказывает, как это делается.
Канбан, как и другие системы организации производства имеют общую черту — итеративный подход к решению проблем, реализуемый в виде циклов улучшения. В теории ограничений, например, есть процесс непрерывного улучшения (process of ongoing improvement — POOGI); в системе шесть сигм — цикл DMAIC (define, measure, analyze, improve, control — определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль). На самом деле их намного больше. Создается впечатление, что описание циклов совершенствования — это любимый способ авторов систем подчеркивать отличие друг от друга.
Сообщество канбан-практиков с удовольствием сохраняет верность «прадедушке» всех этих циклов совершенствования — каноническому варианту, который называют и циклом Деминга, и циклом Шухарта (так называл его сам Эдвардс Деминг в честь Уолтера Шухарта, идеи которого он использовал и развивал), и циклом PDCA, или просто PDCA. Эта аббревиатура означает Plan, Do, Check, Act (планирование, выполнение, проверка, воздействие); иногда встречается аббревиатура PDSA от Plan, Do, Study, Act (планирование, выполнение, изучение, воздействие).
Предостережение: слова «планирование», «выполнение», «проверка» и «воздействие» означают не то, что вы думаете — они даже могут вводить в заблуждение, если их использовать без слова «эксперимент»:
Чтобы осуществлять изменения таким образом нужна определенная дисциплина, однако понятие «нацеленность на результат» определенно приобретает новый смысл!
Вы можете сказать, что команда, которая справилась с проблемой, более сильная. Обычно это хорошо, однако существует точка, за которой позитивные стороны сотрудничества нивелируются негативными: образованием группировок, соперничеством, попытками утаивания информации, несправедливыми предположениями о мотивах и намерениях тех, кто не является членом команды, и «пузырями», стенки которых становятся барьерами.
Все это кажется сложной проблемой, которая заложена в человеческой природе и, безусловно, не имеет отношения к сути Канбан Метода. Или все-таки имеет?
Канбан-практики обычно не спешат ринуться на борьбу с этими негативными аспектами поведения команды напрямую. Не стремимся мы сразу оспаривать и состав команды или чувство идентичности ее членов. Вместо этого мы находим другие пути, предпочитая смотреть на работу, а не концентрироваться на организационной структуре или индивидуальных ролях. Вы можете использовать данный подход при выращивании таких ценностей, как прозрачность, баланс и сотрудничество. Однако эта удивительно эффективная стратегия станет более очевидной, когда мы исследуем оставшиеся шесть ценностей.
Размышления: прозрачность, баланс и сотрудничество
Мы изучили первые три из девяти ценностей канбана, и настало время подвести итоги. Вернемся немного назад и постараемся ответить на следующие вопросы:
Какие из нижеуказанных нововведений были бы наиболее полезны в вашей текущей ситуации?
С чего вы начнете? Если вы не уверены, то часть III (Внедрение) подскажет кое-какие идеи.
Войти с помощью соц. сетей: