Определите классы обслуживания

В главе 2 кратко обсуждаются классы обслуживания и указывается, что эти категории связаны с клиентскими ожиданиями и производственным графиком. Чтобы напомнить, о чем шла речь, дадим краткие описания четырех категорий, которые встречаются настолько часто, что им даже присвоили названия:

• Срочные: рабочие задачи настолько срочные, что приходится откладывать выполнение других работ и немедленно переключаться на них.
• Привязанные к дате (с фиксированной датой): рабочие задачи, невыполнение которых к конкретной дате приводит к наложению существенного штрафа, несопоставимого с любой выгодой от ранней поставки. Такие риски срыва графика тщательно контролируются.
• Стандартные: срочные рабочие задачи, выполняемые в соответствии с порядком, согласованным с заказчиками, или в последовательности, соответствующей системной политике. В зависимости от ситуации правила выполнения могут быть такими простыми, как: первым пришел — первым обслужен (FIFO), базироваться на такой экономической модели, как стоимость задержки (глава 15), или просто на личном выборе.
• Нематериальные: улучшение системы, расширение возможностей, эксперименты в области технологий или на рынке, инвестиции в человеческие ресурсы — работа, результаты которой проявляются в среднесрочной или долгосрочной перспективах, но непосредственный бизнес-эффект трудно оценить количественно.

Для разработчика систем классы обслуживания связаны с принятием разнообразия (а не с отрицанием его и не с попытками заорганизовать) так, чтобы при этом можно было улучшить предсказуемость. Но классы обслуживания важны не только для тех, кто находится внутри системы. Это зримая часть того, что система предлагает клиентам. Это средство гармонизации клиентских ожиданий и возможностей системы.

На самом деле эти стандартные классы — лишь отправной пункт. Главное, выявить качественные различия, которые:

1. Можно заранее легко установить, причем однозначно;
2. Требуют различных подходов, графиков и/или управления риском внутри компании;
3. Влияют на разумные ожидания тех, кто находится за пределами компании.

Понятия классов обслуживания и типов рабочих задач (то самое «что», о котором шла речь в главе 19) явно пересекаются. Различие между ними становится интересным, когда мы вводим еще и элемент выбора. Например:

• Что это — работа по «техподдержке» (с формализованными ожиданиями клиента, предполагающего, что мы обслужим его определенным образом) или же «небольшой ремонт» (работа, встающая в очередь переменной длины, возможно, подлежащая приоритизации)?
• Когда нужно это сделать — «к пятнице» (и управлять риском как в случае привязки к дате) или же «как можно быстрее» (скажем, по принципу «первым пришел — первым обслужен»)?

Как можно ответить на этот вопрос, не зная тех потребностей, которые таятся за просьбой? В таких случаях иногда разумно проводить исследования и переговоры, но зачастую мы доверяем выбор самим клиентам.

Обнаруживайте и проверяйте

Рассматривайте типы рабочих задач по очереди. Всякий раз задавайте вопросы:

• Относимся ли мы ко всем рабочим задачам так, словно они одинаково срочные? Если нет, то как идентифицируются более срочные? Связан ли с ними какой-то особый язык?
• Указывают ли данные о прошлых результатах на то, что целое состоит из нескольких подмножеств? Если так, то насколько надежно мы можем выявить эти подмножества с помощью легко распознаваемых факторов?
• Какой выбор мы предлагаем клиенту? До какой степени взаимозаменяемы типы рабочих задач?
• Существуют ли соглашения об уровне обслуживания? Эффективны ли они?

Если ответы на эти вопросы показывают, что действительно могут существовать несколько классов обслуживания, удостоверьтесь, что подобное разбиение окажется полезным с практической точки зрения:

• Как присутствие этих классов скажется на поведении тех, кто находится внутри компании? Какую корпоративную политику необходимо применять? Каким будет результат такого применения?
• Как может измениться поведение клиентов, если вы предложите им различные классы обслуживания? Какую пользу они от этого получат?

Для дополнительной проверки рассмотрите текущую нагрузку:

• К каким рабочим задачам сейчас относятся по-особому? Какие компоненты заслуживали бы особого отношения?

Примеры

Нижеследующие примеры типичны для широкого спектра ситуаций, с которыми можно столкнуться даже при разовом внедрении:

• Запросы на техподдержку (клиентское ожидание — получить услугу не позже чем через 24 часа после обращения).
• Апгрейд внешних интерфейсов:
  • релиз в определенные даты (из соображений общего ритма бизнеса);
  • воспринимается как срочный рабочий элемент (чтобы не упускать ни единой возможности с точки зрения бизнеса);
  • рассматривается как нематериальный рабочий элемент (ради поддержания здоровья сиcтемы).
• Серьезные технологические апгрейды (например, апгрейд версии базы данных или языковой платформы):
  • тихо существуют где-то на заднем плане как серия нематериальных рабочих задач. Релизы выпускаются по мере готовности. Нет никакой зависимости от дедлайна;
  • воспринимаются как масштабные проекты в «позднейший ответственный момент» (при этом неизбежно отодвигаются все прочие проекты).
• Запросы, которые можно выявить заранее как требующие одобрения со стороны службы безопасности, отдела по контролю рисков или еще какой-то группы, обладающей правом вето.

На пути к здоровой комбинации работ

Это должно быть очевидным: невозможно планировать так, чтобы все занятые на 100% работой с фиксированной датой могли отвлекаться на срочные рабочие задачи и при этом обеспечивали предсказуемость. Даже без отвлечений 100%-ная загрузка задачами с жестким дедлайном — это залог не эффективности, а крайней непредсказуемости и задержек, не говоря уже о стрессах для людей. Системам требуется некоторая слабина, если вы хотите, чтобы они адекватно поглощали изменения, а не бесцельно накапливали их. И людям тоже нужно давать передышку.

Возможно, вы задаетесь вопросом, какой уровень такого использования времени может считаться «безопасным» (или «гуманным») — 90%? 80%? На мой взгляд, здесь мы подходим к проблеме не с того конца. Из моего опыта менеджерской работы и из опросов клиентов, которые проводили я и Дэвид, следует, что рабочие задачи с фиксированной датой не должны занимать в большинстве организаций более 20%. Зачастую эта доля оказывается значительно меньше. Выделив, скажем, 10–20% времени на нематериальную работу и вполне реалистичную долю на срочную и другую незапланированную работу, следует отдать самую большую долю времени стандартным задачам, которые обладают высокой ценностью. Нужно ориентироваться именно на такое распределение нагрузки, если вы хотите максимизировать поток стоимости в своем бизнесе. По счастью, предсказуемость при этом тоже достижима благодаря присутствию в производственных системах рабочих задач, которые можно спокойно отложить, когда возникнет необходимость сделать работу с жестко установленным сроком.

Классы обслуживания — как и другие методы категоризации — позволяют принимать общие решения о приоритетности независимо от решений по поводу конкретных задач, которые могут вызвать ненужные споры. Явно заявляя об этом, вы создаете возможность гармонизировать их с общекорпоративными приоритетами и с потребностями клиентов. Пока существует краткосрочная гибкость этих категорий, вы можете добиваться и того и другого.

Проводя семинары, вы можете задавать следующие вопросы, помогающие создавать правильную комбинацию работ и обсуждать конструкцию системы:

• Какая доля работ в нашем портфеле должна быть привязана к дате? Даем ли мы обязательства, касающиеся конкретных дат, без особой надобности? И если так, нельзя ли сократить долю таких обязательств? Учитываем ли мы, составляя график работ, реальные возможности, доступные в данный момент? Способны ли мы адекватно отреагировать, если сроки оказываются под угрозой?
• Какие производственные возможности нужно резервировать на случай срочной и другой незапланированной работы? Какие шаги мы можем предпринять, чтобы снизить и/или ограничить количество задач, над которыми мы работаем в любой момент времени?
• Выполняем ли мы достаточно нематериальной работы? Какое пространство мы предоставляем сотрудникам для поисков более эффективных способов выполнения работы?
• Какая доля производственных возможностей выделяется для стандартной работы? Можно ли полагаться на то, что наши системы всегда будут ставить в начало очереди нужные рабочие задачи?

Вам стало неуютно от таких вопросов? Что ж, наверное, в этом и состоит одна из их целей. Может, сотрудники у вас чересчур заорганизованы, слишком жестко разбиты на проекты и категории? Если ваша компания не умеет самоорганизовываться там и тогда, когда больше всего необходимо, она платит за это немалую цену.

Когда-то я говорил, что способность канбана справляться с разнообразием — одно из его «уникальных преимуществ». Можно утверждать, что STATIK еще эффективнее побуждает организации к разнообразию. Жаль, что о нем пока еще не так широко известно!

Отправить