1.2. Поведение человека в группе (роли и маски)

1.2.1. Устройство группы

Как мы знаем, поведение человека является результатом взаимодействия его личности и личностей партнеров по общению. Но, оказывается, поведение зависит и от группы, в которой это взаимодействие происходит. Группа влияет на поведение человека. Посмотрите, как ведут себя два школьника, которые пришли смотреть фильм в кинотеатр. Тихо и спокойно. Но вот несколько классов организуют коллективный просмотр фильма. Бывали вы на таких сеансах? Кто бывал, тот знает, что на них творится! Как ведут себя наших два школьника? Улюлюкают, свистят, комментируют происходящее на экране и т. п. Выйдя из кинотеатра, они опять станут благовоспитанными мальчиками. Но в группе они иначе себя вести не могли. Их бы осудили, ибо в группе у них была такая роль.

Что такое роль? Роль – это то поведение, которое ожидает группа от личности в процессе выполнения ею социальных функций. Во время своей лекции я играю роль лектора, а студенты – роль слушателей. Чего ожидают от меня студенты? Во-первых, что я буду рассказывать новые для них вещи, во-вторых, рассказывать увлекательно и интересно, в-третьих, не оскорблять их. Если мое поведение соответствует их ожиданиям (экспектациям), они ведут себя тихо, слушают внимательно и наиболее важное записывают (это мои экспектации). В противном случае они накладывают на меня санкции, т. е. начинают читать, рисовать и т. д. При этом они не соответствуют моим экспектациям. Если они от меня зависят, я могу сделать им замечание, но слушать все равно не заставлю. Я просто могу принудить их сидеть тихо. Вот теперь понятно, почему лучше построить работу группы так, чтобы руководитель зависел от подчиненных, заказчик – от клиента, врач – от больного, педагог – от студента, а не наоборот, как, к сожалению, часто бывает у нас. Ведь если бы студенты могли от меня свободно уйти, у меня не было бы никакого другого выхода, как научиться читать лекции хорошо. А почему я стал писать лучше? Потому что был в полной зависимости от вас, мой дорогой читатель! Первые мои книги оказались никому не нужны. Мне следовало или бросить писать, или писать лучше.

В одном институте, учитывая современные демократические веяния, разрешили свободное посещение лекций. У многих профессоров посещаемость лекций резко упала. Это был сигнал «Ты плохо читаешь лекции». (У них и раньше было не больше студентов. Были ведь только тела, а души отсутствовали.) Как вы думаете, что сделала администрация института: призвала преподавателей лучше читать лекции или вновь ввела систему принудительного посещения лекций? Не буду повторяться. Вы уже знаете.

В последние годы я довольно часто читаю платные лекции. Вот здесь я понял, что такое не удовлетворять экспектациям группы и как группа накладывает на тебя санкции. Какое-то время слушатели довольно неплохо ходили на мои платные лекции, и я на этом прилично подрабатывал. А потом вдруг посещаемость начала падать. Количество слушателей становилось все меньше и меньше, заработки падали, а потом и убытки начались, ибо не удалось даже оплатить аренду помещения. Пришлось долго думать, что-то менять. Постепенно посещаемость стала расти. Но я сейчас могу сказать в денежном выражении, во сколько мне обошлось невнимание к сигналам и санкциям членов группы.

Вред от неинтересных занятий настолько велик, что он просто не поддается исчислению.

Подчиненные всегда замечают санкции руководителей, а вот руководители, особенно любящие администрировать, а не управлять, редко замечают санкции, которые накладывают на них подчиненные. Убытки здесь совершенно неисчислимые, которые проявляются тем, что подчиненные становятся безынициативными или даже осознанно или неосознанно тормозят производственный процесс. В образовании это проявляется выпуском табунов недоучившихся специалистов, с которыми потом мучаются на производстве. Да и им самим несладко.

Если я искренне играю свою роль, то по моему исполнению можно судить, что я за человек, каковы мои способности, темперамент, мировоззрение. Но иногда роль настолько автоматизируется, что перестает отражать личность как таковую. Тогда индивид просто меняет одну роль на другую, а личности как таковой нет, или роль отрывается от личности, по тому, как человек играет свою роль, уже нельзя понять, кто он такой как личность. Роль по сути дела становится маской (см. далее).

Приведу несколько примеров. Педагог, играя роль педагога, ведет себя, как положено, с его точки зрения, педагогу. Он часто бывает строг, неумолим к нарушителям дисциплины, читает всевозможные нотации, требует от своих учащихся систематического выполнения заданий. Но вот он сам стал студентом, т. е. поехал на факультет усовершенствования учителей. Его поведение резко меняется. Сейчас он играет роль студента. Он опаздывает на занятия, разговаривает во время лекций, иногда не приходит вообще. Где его личность? Ведь если бы он искренне играл роль педагога, то, став студентом, он бы сочувствовал своему коллеге и не нарушал бы ход его занятий.

Я знаю, что на факультете усовершенствования врачей самыми злостными нарушителями дисциплины были курсанты цикла «Организация здравоохранения». А ведь контингент этого цикла – главные врачи больниц и их заместители.

То же самое можно было наблюдать еще недавно у деятелей коммунистической партии в годы застоя. Они призывали на людях к тому, чему сами не следовали. То ли дело сейчас. Сейчас у нас политики всех уровней искренне играют свою роль. К чему призывают, то и сами делают.

Из практики Татьяны Солдатовой

Очень интересно наблюдать смену ролей в компаниях на планерках разного уровня. Идет общая планерка у директора. Руководители подразделений стараются сесть подальше от директорского кресла, незаметно заниматься своими делами. На замечания о недоработках оправдываются. Тихонько ропщут на строгость и непонимание руководителем «обстоятельств». Выходя, перекидываются фразами о том, что столько времени «заседают», а дел невпроворот. Нередко в течение этого же дня они проводят планерки в своих отделах. И теперь уже в роли «руководителя» грозным голосом распекают сотрудников точно за то же, что только что делали сами, не готовы принимать в расчет ссылку на «обстоятельства», сильно возмущаются, что люди спешат скорее сбежать к повседневным делам. И праведный гнев: «Ну, что за сотрудники – чисто дети» – буквально сквозит в очах и речах. О том, что только недавно сами были в роли таких подчиненных, никто не вспоминает.

У каждого человека в течение жизни складывается свое представление об игрании тех или иных ролей. Причем люди часто и не осознают этих представлений. И когда их социальные роли меняются, они тут же начинают их играть в соответствии с этими представлениями.

Один из моих учеников, в прошлом сторонник автократического воспитания, попросил, чтобы его сын проверил его работу. Он специально сделал там легко обнаруживаемые ошибки. К своему ужасу, он заметил, что сын ругает его в той самой манере и почти теми же самыми словами, которыми он ругал своего отпрыска. Здесь тоже можно наблюдать смену ролей с РЕБЕНКА на роль РОДИТЕЛЯ.

Преподаватель одного института вел себя идеально, выполняя любое требование шефа-автократа. Защитил положенные диссертации и, в конце концов, он сменил своего начальника, а тот перешел на вторые роли. Уже на второй день все, в том числе и друзья-однокашники, почувствовали его жесткую руку. А своему начальнику он написал записку с просьбой освободить в течение дня свой кабинет. Я с этим человеком был в приятельских отношениях и спросил его, почему он так поступает. Он ответил мне примерно следующее: «Когда я был преподавателем, то я же терпел, а теперь я заведующий кафедрой. Пусть теперь они терпят». Сказал он это довольно спокойно. Кто знает социальную психологию, тот этому не удивляется. Личность перешла из роли ПОДЧИНЕННОГО в другую роль – НАЧАЛЬНИКА.

Руководители, администраторы и политики, находящиеся у власти! Подумайте, не готовите ли вы сами себе своих могильщиков. Есть сейчас даже специальные психологические тесты, которые смогут подсказать вам, кто же столкнет вас в яму. Но довольно часто общение носит безличный характер. Бывает так, что моя личность никому не нужна. Если я буду искренен, то буду получать «уколы». Чтобы этого не происходило, я надеваю на себя маску.

Маска – это поведение, которое использует личность для безопасного общения. Происходит контакт масок.

Из практики Татьяны Солдатовой

Часто, например, в офисе можно услышать: «Сделай мне, пожалуйста, десять ксерокопий этих документов!» – «Спасибо!» – «Пожалуйста!» И иногда лучше, чтобы личность здесь не появлялась: «Да что я, нанялся здесь вас всех обслуживать!»

У нас много масок, и надеваем мы их автоматически. Маска радости на свадьбе, маска скорби на похоронах, маска благовоспитанности на званых обедах. Иногда маска так прирастает к человеку, что мы забываем, какой он был, да и он сам не знает, какова его сущность. Так, порой на улице с лету можно узнать учителя, военного, врача… Человек и дома начинает вести себя, как на работе. Он в маске. Довольно часто его нельзя «уколоть», но ведь нельзя и «погладить»! Он в маске! Я вас не призываю сбросить с себя эти маски сразу. Но лучше бы их в личности не держать, а использовать как «накидки конвенциональности». А то ведь маски иногда так прилипают к личности, что становятся ее сутью.

И вот с набором ролей и комплектом масок, не зная себя и не зная законов группы, человек входит в другие группы или организовывает новые, т. е. устраивается на работу или создает семью. Для того чтобы управлять автомобилем, надо пройти курс обучения. Здесь я постараюсь кратко рассказать, что происходит в группе, участником которой вы являетесь.

Прежде всего рассмотрим устройство группы (рис. 1). (Эта схема предложена Э. Берном, создателем психотерапевтической системы под названием «Трансактный анализ».) Она имеет большую наружную границу. Это стены класса, где проходят занятия, помещения, где находится клиника, забор, который не позволяет проникать посторонним на завод или в воинскую часть.

Рис. 1. Устройство группы: 1 – большая наружная граница; 2 – большая внутренняя граница; 3 – малые внутренние границы; 4 – руководство; 5 – подчиненные

Маленькая окружность, находящаяся в большой, – это большая внутренняя граница. Она отделяет руководство группы от ее членов. Члены групп не всегда являются однородной массой. Успешно можно руководить непосредственно не более чем 9–12 людьми. Группа, как капля ртути, при превышении определенных размеров начинает делиться на более мелкие группы. Поэтому тогда, когда группа начинает превышать названную выше цифру, необходимо ее разделить так, чтобы в первичной группе было 7–9 человек, и во главе ее стоял руководитель. Тогда у руководителя более крупного масштаба в подчинении будет около 10 человек. В этом плане довольно неплохо устроена армия. Во взводе имеется 3–4 отделения. В каждом отделении 10 человек. Таким образом, в распоряжении командира взвода имеются 4–5 подчиненных: его заместитель и командиры отделений. А где же остальные 3? Это лидеры неформальных групп, о чем мы поговорим чуть позднее.

Далее, рассказывая о системе управления, буду ссылаться на примеры тех групп, которыми мне приходилось руководить, а Татьяна добавит примеры из бизнеса. Когда я не знал психологии управления, мне приходилось быть старшим врачом полка, заместителем начальника госпиталя по медицинской части. Боже мой, если б я тогда знал и умел то, что знаю и умею сейчас! Опытный психолог-управленец сможет 30–40 незнакомых друг с другом людей за несколько дней психологического тренинга объединить в сплоченный коллектив. И когда группа, выполнив свою задачу, прекращает существование, эти люди продолжают общаться друг с другом, если позволяют обстоятельства, а чувство, что где-то живет человек, который всегда рад тебе, а ты ему, сохраняется на всю жизнь.

Но прежде чем продолжить изложение, я вынужден ввести еще несколько понятий. Группы делятся на малые, средние и большие. К малым следует отнести группы численностью до 10 человек, средняя группа насчитывает 11–25 человек, большая – 25–35.

Группы бывают открытые и закрытые. Открытые группы устроены так, что одни члены уходят, на их место приходят другие. Меняются не только члены группы, но и руководители. Таким образом, производственные коллективы можно рассматривать как открытые группы. Закрытые группы формируются одномоментно для выполнения какой-либо специфической задачи. После ее выполнения группа перестает существовать. Примером может служить учебная группа (20–25 человек), приезжающая к нам на факультет усовершенствования врачей. Просуществовав два-три месяца и выполнив свою задачу, наши курсанты одномоментно разъезжаются по домам. Создаем мы закрытые группы и для психологического тренинга. На больших производствах приходится формировать временные трудовые коллективы. Типичным таким коллективом является коллектив космонавтов, выполняющих полет в космос. Для выполнения каких-либо заданий на выезде также создается временный трудовой коллектив.

Закрытая группа хороша тем, что все идут примерно одним темпом, на глазах меняются люди и сама группа. На производстве есть смысл создавать закрытые психологические группы, обязательно из добровольцев, для проведения краткосрочного управленческого тренинга. Наш опыт показывает, что именно лица, прошедшие этот тренинг, довольно быстро продвигались по службе без протекции и чрезмерного напряжения.

Из практики Татьяны Солдатовой

Когда в компаниях проводятся управленческие и лидерские тренинги, то всегда очень заметен личностный и профессиональный рост руководителей, в них участвовавших, особенно по сравнению с теми, кто по разным причинам в эту группу не входил (80 против 20 – примерно так распределяются показатели). Так как мы сопровождаем организации по нескольку лет, накопились статистика и примеры. Отбор в тренинговую группу мы вместе с руководителем организации проводим под задачи, стоящие перед компанией. Так, почти в одно время в трех разных компаниях использовался разный подход.

В производственно-коммерческой компании А, перед которой стояла задача очень быстрого (на грани выживания) реагирования на приход крупных конкурентов, на управленческий тренинг приглашались (достаточно настойчиво, т. е. людям просто объявили, что такого-то числа тренинг, и особо не распространялись про то, что они могут отказаться) не только руководители всех без исключения подразделений, но и все «перспективные», т. е. те, кто только планировался на роль руководителей, замов или ведущих специалистов, или те, кто мог стать «движущей силой» – неформальными лидерами. Вкупе со всеми остальными мероприятиями (изменением структуры, постановкой бизнес-процессов, изменением маркетинговой политики и т. д.) такой подход обеспечил настоящий прорыв и закрепление компании как лидера рынка в своем направлении.

В коммерческой компании В, имеющей достаточно стабильные позиции на рынке, прослеживались ситуация легкого застоя, почивание на лаврах. Здесь был применен отбор «наоборот» – были выбраны только активные карьеристы, причем не все из них были реально действующими руководителями. Не попали и руководители, которые были против программы изменений. Тренинг носил название «Подготовка лидеров будущего», и критерии отбора к нему не разглашались. Такой подход произвел эффект катализатора, если не сказать детонатора изменений. Руководители, не попавшие на тренинг, обеспокоились, стали активно выявлять причину исключения их из списка, некоторые из них, всеми силами избегавшие участия в тренинге, стали буквально биться за участие в нем и в инициативной группе изменений. Компания очень быстро вышла из застоя.

В производственной компании С шла планомерная программа развития, стоял вопрос о дальнейшем повышении эффективности управления и внедрении новых стандартов качества, но не все управленцы хотели и дальше быть активными карьеристами. По просьбе директора производства все руководители подразделений присутствовали только на первом занятии тренинговой программы по самоменеджменту. Затем они могли покинуть программу по своему желанию с любого занятия. Сам ритм тренинга был жестким, к участникам предъявлялись высокие требования, несправляющихся и несогласных просили покинуть занятия уже сами тренеры и участники-карьеристы. В результате осталось четыре руководителя ключевых подразделений и директор. Именно в этих подразделениях были введены и адаптированы нововведения, а остальные подтягивались под уже сложившиеся стандарты. Скорость и качество внедрения оказались очень высокими.

В любой закрытой группе должен быть руководитель всего процесса, руководители подгрупп. Необходимо учитывать, что существуют еще неформальные лидеры, которые обязательно есть в любом коллективе, будь то класс, школа, студенческая группа или производственная бригада. Такое устройство имеет и семья, но об этом позже.

Из практики Татьяны Солдатовой

Примером создания относительно закрытой новой группы внутри обычной может быть формирование временного коллектива под какой-то проект, например подготовки участия в выставке. Создается список участников, собирается группа, назначается руководитель, распределяются роли, пишутся перечень мероприятий и график работы. Из опыта могу сказать, что как график ни пиши, все равно бывает много вмешивающихся факторов (и ведь еще обычных повседневных обязанностей никто не отменял). Поэтому очень важна роль лидера и неформальных лидеров – карьеристов-энтузиастов.

Мы участвовали в одной из таких подготовок, когда для фирмы важно было провести выставку в другом городе на очень высоком уровне, потому что следом в этом городе открывался их новый филиал. Собственник компании, умный, грамотный карьерист, подобравший такую же команду, уже имел опыт участия в подобных выставках. Подготовку он провел правильно, но совершил (из лучших побуждений) ошибку, которая едва не сорвала все замечательные планы. На роль руководителя проекта он нанял специалиста в этой области извне. Представил ее команде и со спокойной совестью уехал в длительную загранкомандировку. Хорошо, что у него высокий уровень доверия с командой, и о возникших разногласиях ему сообщили достаточно быстро и открыто по телефону. Приглашенная девушка-специалист, во-первых, не очень хорошо знала специфику этого рынка, во-вторых, была эмоционально некомпетентна, но весьма амбициозна, что вызвало резкое неприятие со стороны слаженной группы проекта.

По графику мероприятий у нас был заложен только один тренинг-практикум по работе на выставке ближе к концу подготовки, все остальное проектная группа уже могла делать сама. Но так как с этой компанией мы работали давно, команду знали хорошо, руководитель позвонил мне поздно вечером и настоятельно попросил включиться в проект внепланово прямо с утра, чтобы что-то сделать с конфликтом. Потребовалась серьезная работа, чтобы переключить энергию группы с борьбы с некомпетентным лидером на сверхзадачу достижения высоких результатов на выставке. Пришлось (слава богу, задача это позволяла) вводить высокий уровень напряжения и темпа, почти военных действий. Был создан штаб подготовки, куда вошли реальные лидеры. Каждый день вывешивались «сводки», подводились итоги (объем работ действительно был огромным – новые обширные каталоги, выставочные образцы, подготовка мастер-классов и пресс-конференций и т. д.). Неудавшуюся руководительницу под прикрытием общего шума отправили в «почетную ссылку» – готовить связи, базу в том городе, где должна была проводиться выставка (к слову сказать, в этом она была действительно более компетентна, чем остальные).

Честно говоря, участвуя в проекте и наблюдая за сотрудниками, я по-хорошему завидовала собственнику компании: с таким энтузиазмом, во внеурочное время, без дополнительной оплаты работали люди, по сути, на него! Но каждый из них хорошо понимал свою выгоду от того, что компания станет сильнее, займет новый рынок, а они, выкладываясь полностью, станут профессиональнее, да и вообще, получат удовольствие от качественной работы на пределе возможного в классной команде. Вот вам теория карьеризма в действии!

Выставка превзошла все ожидания. Но, хотя отношения с официальной руководительницей проекта в процессе подготовки выровнялись, сразу после его завершения она ушла из компании. А группа проекта с удовлетворением подвела итоги, создала методическое пособие для внутреннего пользования (не без нашей помощи, конечно) по подготовке к выставкам (чтобы не повторять ошибок и не изобретать велосипедов) и благополучно расформировалась до нового проекта. Кстати говоря, оплата работы консультантов в этом проекте была самой высокой из всех этапов сопровождения, но сам руководитель считает, что она окупилась многократно.

А теперь о неформальных группах. Если руководитель не знает об их существовании и не знает, кто там лидер, он будет допускать ряд организационных ошибок. Стремясь «дойти до каждого члена коллектива», он может разговаривать не с лидером неформальной группы, а с ее членом. Тогда любая его просьба, любое распоряжение будут выполняться не напрямую, а после беседы с лидером. А если с лидером контакт не налажен, может наблюдаться или неповиновение, или искаженное выполнение.

Упомяну здесь один распространенный миф о недисциплинированности людей. Люди очень дисциплинированны, просто очень мало руководителей, которые умеют управлять по всем правилам науки. Вот и в группе происходит то же самое. Руководитель беседует не с лидером неформальной группы, а с ее членом. В результате его распоряжение искажается советами и запретами лидера. Будем помнить, что власть лидера абсолютна, а власть руководителя определяется служебными инструкциями.

Обычно внутри любой группы, в том числе в бизнесе и на производстве, удается выявить три неформальные группы. Я их опишу на примере группы, которой руководил более двадцати лет. К нам приезжали на учебу врачи разного стажа и разной квалификации на 1–3 месяца. По сути дела, это были закрытые группы. И нам удалось в деталях проследить их динамику и разработать меры воздействия для интенсифицикации производственной и учебной деятельности таким образом, чтобы все они превратились в карьеристов. Потом мы убедились, что этот алгоритм работает везде. Поэтому, дорогой мой читатель, вам следует как-то модифицировать эти правила под ваш конкретный материал.

Итак, первая группа – карьеристская (или учебно-карьеристская), вторая – культурно-развлекательная, третья – алкогольно-сексуальная. То есть первые приезжали за знаниями, чтобы использовать их для профессионального роста; вторые – «культурно» провести время, развеяться, отдохнуть от «трудов праведных», поставить «галочку» о посещении мероприятия и повышении своего статуса («я постоянно обучаюсь, повышаю свой уровень, вот недавно опять прошел повышение квалификации!»); третьи – использовать возможность «свободы» (вырвавшись из рамок работы, семьи, социума), чтобы выпить, погулять, покуролесить, завести сексуальные интрижки. У всех трех – разные цели, двум вторым карьеристская группа мешает, она для них как бельмо на глазу.