Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Не знаю, как готовятся педагоги для школы, а в мединституте педагогику не преподают. Аспирант или врач, привлеченный к педагогической работе, посидит на нескольких занятиях у опытных преподавателей, а потом начинает вести занятия сам. И довольно часто последние превращаются для него в каторгу. Многие преподаватели говорят, что волнуются перед каждой лекцией, а это очень плохо. Нельзя повседневную работу делать с большим напряжением.
Я начал работать педагогом в вузе в 42 года. Работа стала приносить радость, когда я решил использовать в педагогическом процессе приемы психотерапии. Я даже выработал такой критерий: если я от занятия устал, то провел его плохо, студенты тоже устали и практически ничего не усвоили, и наоборот, если после занятий я чувствую себя отдохнувшим, бодрым, то занятие я провел хорошо, студенты от занятий не устали, и усвояемость материала высокая.
Когда ведешь занятия, прежде всего надо знать, как ты выглядишь в глазах студента. Кроме того, важно самого себя оценивать объективно. Студент в своих собственных глазах – академик. На пятом курсе статус этот становится несколько ниже, но все равно остается значительно выше моего… В его глазах – я старая седая обезьяна, которая до сих пор всего-навсего кандидат наук, тянущий свою лямку, едва обеспечивая семью. Кроме того, с его точки зрения, он вполне может обойтись без моего предмета. Понимая все это, я должен с почтением относиться к моим слушателям, с гораздо большим, чем они ко мне.
Итак, группа студентов пятого курса впервые приходит на занятия по психотерапии. Сейчас я предложу вам два варианта вступительной беседы, а вы решите, какой из них лучше.
I вариант:
– Дорогие коллеги! Психотерапию начинают изучать на пятом курсе не случайно. Психиатрия – самая сложная наука. Чтобы ее узнать, необходима предварительная длительная подготовка, но зачастую и она мало помогает в освоении предмета. Да и больные у нас особые. Если вы пройдете мимо больного со смехом, он может подумать, что вы смеетесь над ним, и поведет себя агрессивно. Если у вас будет грустный вид, он вообразит, что дела его совсем плохи, и после вашего ухода может покончить жизнь самоубийством. Кроме того, наши специалисты пользуются своей, отличной от других, терминологией, и экзамен у нас успешно сдать трудно, и т. д., и т. п.
II вариант:
– Дорогие коллеги! Я рад приветствовать вас на нашей кафедре. По институту ходят слухи, что психиатрия – трудная наука. Так вот, не верьте этому. Конечно, у нее есть свои особенности, своя терминология. Но, уверяю вас, на первом курсе освоить анатомию было значительно труднее. А ведь вы ее успешно сдали! Особенность же нашей науки заключается в том, что здесь не надо напрягать память, а следует использовать мышление. А с ним у вас все в порядке, раз вы дошли до пятого курса. А теперь давайте попробуем рассмотреть одно психопатологическое состояние. Больной видит перед собой не существующих на самом деле чудовищ, которые ему угрожают. Этот симптом называется зрительными галлюцинациями. Поставьте себя на место больного и представьте, что вас действительно преследуют. Какие чувства у вас возникнут?
Студенты: Страх.
Преподаватель: А что вы будете делать?
Студенты: Убегать, наверное?
Преподаватель: Правильно. Остается дать название этому симптому: «психомоторное возбуждение». А сможете ли вы убедить больного, что чудовищ нет на самом деле? Смогу ли я вас убедить, что здесь нет стола, если вы его видите?
Студенты: Конечно, нет! Теперь понятно! Больной будет считать, что чудовища действительно существуют.
Преподаватель: Но ведь это ошибка суждения, нелепая по содержанию и дезорганизующая поведение. Такая идея называется бредом. А будет ли замечать такой больной, что делается вокруг?
Студенты: Нет.
Преподаватель: Вы описали еще один симптом – «дезориентировка в окружающей обстановке». Теперь подведем итог. Сейчас вы без подготовки разобрались в одном из наиболее сложных психопатологических состояний, которое называется «делирий»!
Да, дорогой читатель, второй вариант лучше. Ведь в первом варианте преподаватель запугивал студентов и возвеличивал себя. Во втором же активно стимулируется мышление, в результате чего возникает интерес. Внимание обычно не рассеивается. Занятие сразу становится проблемным, студенты как бы сами делают открытие, испытывая при этом чувство радости.
Из практики Татьяны Солдатовой
Вот уж где приходится удивлять, заинтересовывать, ломать стереотип, так это на корпоративных тренингах. Сотрудники компаний приходят уже с определенным настроем. Во-первых, тренинги обычно проходят в выходные или после работы, в законное время отдыха, что энтузиазма не прибавляет. Во-вторых, инициатором обучения в 90 % случаев является руководство, т. е. для сотрудников это в любом случае навязанное мероприятие. В-третьих, включается тревога обучения, т. е. непредсказуемости изменений, возможности показаться некомпетентными. В-четвертых, всем и без обучения головной боли хватает. В-пятых, многие уже проходили тренинги разного уровня и качества, значит, сложилось свое представление и ожидание. Ну и так далее, и в-шестых, и в-десятых. Поэтому к каждому тренингу мы изобретаем свои «удивления». Часто я использую анекдот или притчу как заглавие программы. Рассказываю о том, чем тренинг не является. Задаю провокативные вопросы о смысле мероприятия, а иногда и о смысле их деятельности и даже жизни. Заявляю, что мне-то, собственно, до их успешности, их заработка, их самих дела нет – это их жизнь, мне зачем? И когда получаю ответное возмущение, предлагаю найти, в чем же мой интерес проведения качественного тренинга. В других ситуациях, наоборот, иду от своей любви и заинтересованности в появлении большего числа умных, грамотных, здоровых психически компаний. Перехожу от образа мягкой и пушистой к образу злой, въедливой, жесткой. Оцениваю их умственные способности или интересуюсь, почему меня «за дуру держат» (если народ уж очень очевидные вещи мне транслирует, типа «все люди разные»).
На тренинг жестких переговоров в команде асов я входила в зал стремительно, минута в минуту и начинала самопрезентацию себя как переговорщика, а сразу за этим требовала от них также провести самопрезентацию своих способностей в ограниченное время и под видеозапись. Сами понимаете, последующий видеоанализ заставил участников думать о своих недостатках и зонах роста, а не проверять, достаточно ли я для них компетентна.
В процессе тренинга вставляем неожиданную информацию, запускаем манипуляцию, на которую все «ведутся», а потом показываем ее механизм. Метафорические игры и сказки, а потом анализ выявившихся «тайн» также не дают заскучать. Моя коллега со-тренер в одной из работ на выездном тренинге со слегка подвыпившей командой управленцев-строителей, когда ситуация стала критической, без предупреждения забралась на стол и командирским голосом распределила участников игры. Народ от удивления протрезвел и сыграл, а на анализе игры я их так «размазала», что больше таких инцидентов не было.
Хорошо помогает жесткий процесс-анализ тренинга, выявляющий способность запоминать, структурировать информацию, делать из нее практические выводы. В общем, приемов более чем достаточно, надо только понимать динамику группы и уметь их использовать, чтобы участники, паче чаяния, не перешли от смертельной скуки к физической расправе над тренером.
За много лет работы у меня были буквально считанные единицы не очень удачных тренингов, но один из них я считаю однозначно провальным и до сих пор переживаю по его поводу. Причем, что особенно обидно, произошло это несколько лет назад, и опыт был достаточным, но я «повелась» как раз на том, что меня хвалили, и на уверенности, что справлюсь в любой ситуации. И сделала кучу ошибок. Вошла в проект, который вели до меня тренеры-консультанты. У них своя манера, свои цели. Тренинг готовился так, как я обычно не делаю. Все теоретические материалы загонялись на слайды. Делалась толстая рабочая тетрадь, которая полностью повторяла содержание слайдов, и выдавалась на руки участникам в начале тренинга (я так делаю крайне редко – мы все «рождаем в процессе», а после тренинга передаем обработанные их «родные» материалы). Так как эти специалисты не психологи, то часть теории они брали из «умных» книг, чего я тоже не понимаю. Тренинг расписали по минутам, сделали прогон-репетицию, все спорные, на их взгляд, моменты (а это притчи, анекдоты, игры) предложили убрать. У меня не было возможности заранее посмотреть помещение. Тренинг был как фильм ужасов. В тесном, душном, вытянутом по периметру помещении участники сидели за столами (обычно я стараюсь усадить людей в круг и убрать границы в виде столов, лишних стульев и т. д.). С умным видом таращились в рабочие тетради, листали их, сверяли с тем, что я говорю, а значит, внимание рассеивалось.
Самое веселое, что все остальные консультанты расселись у меня за спиной и начали сверять ход тренинга по записям и часам. Что у них там было на лицах, я не видела, а вот участники видели. Представляете, за моей спиной шелест, шепот, участники куда-то смотрят, на экране мелькают слайды, убаюкивают, вводя в транс. Надо понимать, что рисунки, схемы, показатели, появляющиеся в процессе работы на доске или флип-чарте, внимание обычно включают и кажутся только созданными, а на готовый слайд можно только тупо смотреть. Вот участники и тупели прямо у нас на глазах. Часть информации книжная, мне абсолютно не близка, я не могу ее достаточно наполнить эмоциями и страстью и тоже тупо читаю со слайда. Если я чуть отхожу от графика или темы, у консультантов за моей спиной начинается беспокойство, которое тут же передается группе.
Для любой игры, действия людей надо еще оторвать от стульев и вытащить из-за столов. Еще к тому же один из консультантов снимает процесс на видео, как тут играть свободно? Управлять динамикой почти невозможно. В перерывах консультанты, в основном, замыкают знакомую группу на себя, я не могу получить обратную связь, плюс кто-то из них с видом инспектора меня наставляет, что авторитета мне у участников не прибавляет. Я кое-как «вытягиваю» группу. Но тут, на мою беду, в середине тренинга буквально ввалился один из управленцев, достаточно важная в компании персона, но очень авторитарный, с которым многие из участников в конфликте. Естественно, даже слабенькое установившееся доверие тут же падает, он начинает бесцеремонно комментировать процесс, а жестко поставить на место я его не могу – меня строго предупредили. Консультанты перед ним заискивают. Народ замыкается. Последняя проектная игра, которая обычно очень хорошо помогает все собрать и энергетизировать участников к действию, стараниями того же управленца превратилась в фарс, где все были заняты только отношениями с ним и защитой своей самооценки. Потренировали эффективные коммуникации, называется! В результате коллеги недовольны, участники как-то отмучились на тренинге, полезность мероприятия относительно ситуации в компании близка к нулю. Про меня и говорить нечего: выжатый, сильно расстроенный трупик. Конечно, часть участников ко мне подходили, поддерживали, хвалили и говорили, что понимают ситуацию, но кому от этого легче? Я сделала тщательнейший анализ произошедшего, только малую эмоциональную часть которого представила сейчас вам в качестве примера. Из этой ситуации я сделала рабочий кейс, который мы прорабатываем на цикле психологии управления в ЮФУ вместе с обучающимися у нас управленцами и тренерами. А я сама больше законы групповой динамики не нарушаю, в такие игры не играю и вам не советую.
Постскриптум к кейсу через годы, или «Восемь лет спустя…»
Эта история с нашим неудавшимся тренингом стала почти хрестоматийной. Я ее рассказывала своим студентам-управленцам, и мы всячески ее обыгрывали, искали еще способы, что можно было сделать по-другому. На нее откликнулись многие читатели (особенно коллеги), сочувствуя той моей ситуации, хваля меня за героизм и мужество признавать свои ошибки публично, анализировать их, делать из них уроки не только для себя.
Но самым невероятным откликом и продолжением стал один из наших проектов спустя восемь лет после этой истории.
Нас разыскала руководительница персонала одной из наших местных успешных компаний с настойчивой просьбой просто незамедлительно провести у них тренинг эффективных коммуникация в команде. Почему-то именно с этой формулировкой, хотя список тренингов у нас внушительный, было из чего выбирать, и даже по предварительной компоновке запроса это был скорее не столько про коммуникацию, сколько про поиск новых решений. Ну, коммуникации, так коммуникации. Пообщались мы, собрали проблематику, сделали предварительную программу. Выделили время, хоть график был плотным, но они очень просили и настаивали. Причина настойчивости и спешки скоро прояснилась: руководитель должен был вот-вот уходить на достаточно важное повышение в должности и хотел оставить «наследнику» команду в самом лучшем виде.
Поехали мы на встречу с руководителем. И тут и вправду произошла неожиданная встреча. Как выяснилось, он был тогда участником нашего исторического «злополучного» в той самой организации тренинга. И именно этот тренинг произвел на него самые сильные впечатления, запомнился ему очень ярким и интересным, сподвиг его на дальнейший карьерный рост, развитие коммуникативных навыков. И тогда, как он нам рассказал, после этого тренинга, которым я была так недовольна, в команде решилось много вопросов по взаимодействию.
За эти годы он, как руководитель высокого уровня, естественно бывал на разных тренингах и обучающих программах, но все равно яркие воспоминания сохранял о том, нашем коммуникативном. И когда возникла необходимость решить вопросы в его команде, он настоял на том, чтобы разыскали именно нас.
Этот их новый тренинг, кстати, тоже просто мистически сбоил по части организации. Так как сроки были сжатые, людей буквально выдернули из рабочего процесса, чему они не очень были рады.
Произошла накладка с помещением, кто-то кому-то не передал ключи от зала, где должны были работать и все было готово, поэтому мы оказались в мало приспособленной комнате, приготовленной к ремонту, только теперь холодной, мы сидели с обогревателями. И даже был повтор в геометрии пространства – комната была тоже вытянутой, неудобной формы. Часть столов была намертво прикручена к полу, стулья поражали различностью фасона и степенью сломанности. Вместо флип-чарта – куски обоев-рогожки, которые приклеивались на стену и дверь малярной лентой. Представили всю красоту ситуации? Слава Богу, хоть никаких слайд-проекторов и консультантов за спиной.
Но я думаю, что нас после того давнего эпизода уже ничего бы не испугало – закалились, научились. Поэтому мы с моим партнером Александром Семеновым (он был моим со-ведущим и на том «историческом» тренинге) быстро перестроили программу, художественно обыграли ситуацию условий, «максимально приближенных к боевым», и пошли дальше разбираться вместе с управленцами с их коммуникацией и новыми решениями.
Сложности были и с сопротивлением нескольких участников, и действительно вскрылись реальные конфликты, и сама ситуация смены власти была непростой. Но тренинг сложился.
Я бы, если быть совсем честной и объективной, за него нам поставила не «отлично», а «хорошо» – можно было многое сделать лучше. Зато мы опять извлекли свои уроки.
Но главный, из-за которого я и затеялась с этим постскриптумом, – его предлагаю вам запомнить или даже записать. Могут быть разные вмешивающиеся и неожиданные обстоятельства в организации любого процесса, что-то может пойти не так, как мы хотели и планировали, но если держать внимание на людях, на том, что происходит, на результатах, на том, что тебе подвластно – своих профессиональных знаниях и навыках, то эффект всегда будет. Причем тот, глубокий, ради которого мы и становимся перед аудиторией, и затеваем эту организацию процесса. А о его отдаленных последствиях нам можно будет только догадываться, ведь не всегда бывает такой подарок судьбы через много лет и еще с таким внятным откликом.
«Нам не дано предугадать, как наше слово отзовется…»
Войти с помощью соц. сетей: