Глава III

Где есть кто

Хочется высказать свое мнение об особенностях коллективов, с которыми приходилось иметь дело. Как и раньше, я просто высказываю свое мнение и не настаиваю на том, что это истина в последней инстанции. В этой главе мы поговорим только о двух видах коллективов: производственном (бизнес) и семейном. Если вам интересны педагогические, медицинские, армейские коллективы, вы можете вернуться к книге «Командовать или подчиняться».

3.1. Производственные коллективы, бизнес

Я более всего знаком с психологическим состоянием в больничных коллективах, об этом вы тоже можете подробно прочитать в книге «Командовать или подчиняться».

Кроме того, наш центр имеет опыт работы в банках, строительных организациях, на заводах, я долгое время был консультантом при областном Совете, а потом при Администрации области. Могу утверждать, что не только и не столько несовершенство законодательства, сколько недоучет руководителями вопросов психологии управления приводил к тому, что в коллективах процветал групповой процесс. Борьба между группировками, агитация и пропаганда приводили к тому, что времени на выполнение основной задачи не хватало, люди были издерганы, что в конце концов приводило к заболеваниям и утечке кадров. Это свидетельствовало о том, что производственная группа не стала коллективом. Руководители практически не учитывали настроения работника, их больше беспокоили собственные амбиции. У Татьяны есть большой опыт исследования различных групп и внедрения наших наработок именно в коммерческих и производственных коллективах, поэтому в этой главе она выступит экспертом и поделится своими наблюдениями и рекомендациями.

Из практики Татьяны Солдатовой

Особенностью современных деловых структур (в том числе вузов, медицинских учреждений, в меньшей степени школ, если они не частные) является их клиенториентированность. До настоящей, профессиональной ориентации на нужды, заботы и потребности клиента большинство организаций еще не доросли, но и не считаться с ним они уже не могут – деньги-то у него. Хотя в голове у сотрудников многих организаций это еще плохо помещается. Зачастую в работе мы сталкиваемся с тем, что клиент в понимании сотрудников воспринимается как досадная помеха. Я не шучу. Это еще в лучшем случае. Типичный пример: на управленческом командном тренинге на производстве выделили две проблемы: коммерческая структура, приносящая много заказов (а мы их тренировали специально, чтобы больше продавали!), и клиенты, которые требуют качества, своевременности, индивидуального подхода, видите ли.

Во многих коммерческих компаниях, когда сотрудники обижаются на руководителя, из-за того что мало получают, понимание того, что деньги все-таки у клиента, а не у руководителя, и именно от сотрудников зависит, принесет ли клиент их в фирму, бывает буквально озарением. Только после этого с ними становится возможной работа по повышению продаж и пресловутой клиент-ориентированности. К слову сказать, очень еще помогает понять клиента осознание того, что за пределами своей организации, своего офиса, своего магазина, школы, больницы мы тоже становимся клиентами, и нам, в свою очередь, очень хочется качественного клиентоориентированного подхода к нам. Вот такой парадокс. Ну и мощным источником развития является наличие конкуренции, жесткой конкурентной деловой среды, способствующей все более полному удовлетворению интересов клиента. Я бы нарисовала структуру организации примерно таким образом (рис. 6).

Рис. 6. Структура организации в конкурентной деловой среде

Ничего нового в этой картинке нет, но когда она появляется перед глазами, исследовать взаимодействия всех участников процесса и структуру разных групп становится легче и понятней.

Гипотетически в бизнесе должна быть мощная карьеристская группа, небольшая культурно-развлекательная и вовсе отсутствовать алкогольно-сексуальная. Это если посмотреть наивно распахнутыми глазами ожидающего соответствующего подхода клиента. Могу, положа руку на сердце, сказать, что в хороших организациях так и есть. И они таки есть, честное слово. Они появляются там, где есть сверхвысокий уровень конкуренции, толковый руководитель и проведена серьезная психологическая и обучающая работа с коллективом. Обычно, когда все три условия совпадают, – эффект гарантирован. Бывают неплохие результаты и при двух составляющих, но обязательно должен присутствовать один из факторов. Вы знаете, конечно, какой. Совершенно верно. Толковый (грамотный психологически) руководитель. И хотя из любого правила бывают исключения, но тенденция такова, что рост конкуренции и искушенности клиентов будет проявлять правила и уменьшать процент исключений.

Карьеристская, или правильнее, учебно-карьеристская группа в бизнесе и производстве является двигателем, «золотым запасом», душой и сердцем. Она приносит основную часть денег, энергии, славы компании. И ими же мотивируется, запуская «спираль роста» – больше приносят, больше получают, и так по восходящей. Ваша задача, уважаемые управленцы, наращивать этот золотой запас, создавать им возможности для роста, карьеры, обучения. Это аксиома, не требующая доказательств, но почему-то в бизнесе приходится ее постоянно доказывать. Слово «карьерист» имеет ругательный оттенок в устах многих управленцев и сотрудников. Видимо, потому, что многие руководители сами «культурники», свято верящие, что они – «карьеристы», заинтересованные в росте и развитии своей организации, ее прибыльности и эффективности.

Руководитель любого уровня легко и незаметно для себя превращается в культурника, если перестает развиваться, поддерживать систему мотивации, карьерного роста в коллективе, использовать инструменты психологии управления. Простейший тест самооценки – если вы последнее время недовольны своими сотрудниками, считаете их ленивыми, безответственными, не «болеющими» за дело – значит, все, приехали. То есть съехали в «культурника». Объективный показатель – высокий процент культурно-развлекательной и алкогольно-сексуальной групп. Если у вас менее 50 % карьеристов – бейте тревогу, разбирайтесь с собой. Об идеальном соотношении, к которому стоит стремиться, мы говорили выше.

Кроме того, есть такая особенность. У некоторых коммерческих организаций, в которых есть высокие заработки, бывает мощная карьеристская группа. Но она, в отличие от классической, совсем не является учебной. Как говорят, «тупо рубит капусту». И если руководитель не сумеет их вовремя переориентировать на обучение и развитие, а конкуренция вырастет – у организации незавидное будущее.

Несколько лет назад я столкнулась с такой ситуацией. Вначале познакомилась с руководителем давно работающей и прибыльной компании, основательной, как динозавр, и такой же неповоротливой. У сотрудников «все схвачено», клиенты «прикормлены», откаты «дадены». На слабую попытку руководителя предложить обучение решительно отказались от этих «новомодных штучек». «Нам работать надо, а не в дурацкие игрушки на тренингах играть», – примерно так сформулировали они. И руководитель согласился, побоявшись негативной реакции.

А потом к нам обратился другой руководитель. Его компания была новой, агрессивной и подвижной, как молодой волк, и заходила на этот же рынок. Менеджеры были ему под стать. Я их даже немного побаивалась, было ощущение, что если им не дать достаточно знаний – загрызут. Тренинги для них разрабатывались по «усиленному» варианту с большим количеством информации, с навыками постановки целей, самомотивации, самообучения, управления эмоциональным состоянием, стрессом и т. д. Даже меня несколько удивило, что в самом начале бизнеса, когда в компании не так много средств, руководитель щедро вкладывал деньги в обучение и развитие. Он только посмеивался – «инвестирую». И сам обучался, да так, что я за его запросами едва поспевала. Достаточно большую долю рынка они «отгрызли» с такой скоростью, что никто и опомниться не успел. Честно говоря, что происходит в первой компании, я даже не интересовалась, иногда вижу по прессе и рекламе, что они где-то в хвосте. Знаете, неловко встречаться с людьми, которым не смогла помочь, пусть даже и по их вине. Поэтому еще раз прошу обратить внимание, что карьерист без стремления к новому, к обучению – это замаскированный «культурник».

Мы уже говорили ранее, когда разбирали характеристики групп, что наряду с карьеристской группой в бизнесе и производстве представлена культурно-развлекательная. Причем численность обеих в одной организации может сильно варьировать от изменения системы мотивации, отношений с руководством и даже сезонности. Люди могут плавно перетекать в культурно-развлекательную группу, если не устраивает или приелась мотивация, если не складываются отношения с руководителем. Соответственно, при изменении условий эта волна идет в обратную сторону – к «карьеристам». Это как прилив и отлив.

Об алкогольно-сексуальной группе в бизнесе я тоже уже немного говорила. Разбираясь с этой группой, следует учитывать, что изначально Михаил Ефимович описал ее на материале групп курсантов факультета усовершенствования врачей. Алкогольно-сексуальной она называлась потому, что ее участники мало интересовались содержанием занятий, не прилагали усилий к обучению, выполнению заданий, а стремились к приятному времяпрепровождению – посиделкам с алкоголем, флирту с далеко идущими последствиями. В бизнесе такую группу можно обозначить как живущую под девизом: «А если нам водка мешает работать, то ну ее на фиг… такую работу». Но грань тонкая, то ли периодически выпивки идут в интересах «дела», то ли «интересами дела» оправдывается алкоголизация группы и потеря интереса к делу. Но бизнес ваш, значит, вам и разбираться, критерии мы обозначили.

К сожалению, я склонен думать (мне бы очень хотелось ошибаться), что эту книгу вряд ли будут читать первые лица, так как многие из них входят в культурно-развлекательную группу. Я же призываю к действию и перестройке, перестройке прежде всего себя. А это так трудно! Помните, как удав из «Маугли» говорил, что трудно менять кожу. А тут нужно менять хребет. Поэтому я больше надеюсь на тех, кто еще не достиг «конечной остановки». Они поймут, что каждый хоть когда-нибудь, хоть где-нибудь должен чувствовать себя Королем. Тогда они найдут место и время, где они хоть и не постоянно, но будут первыми и лучшими – Королями жизни. Это может быть спорт, творчество, туризм, изучение языков, наук (психологии управления, например), семья, наконец. В семье, которую они сами сделают «королевской».