Контролируйте переговоры еще до их начала

Дипак Малхотра

Бесчисленные книги и статьи дают советы, призванные помочь избежать ошибок за столом переговоров при заключении сделки. Но некоторые самые дорогостоящие ошибки совершаются еще до того, как переговорщики приступают к обсуждению сути сделки. Причина этого в том, что люди становятся жертвой кажущегося рациональным — но абсолютно ложного — допущения касательно заключения сделок. Переговорщики часто принимают как само собой разумеющееся, что если они приносят за стол много ценности и обладают достаточными рычагами влияния, то смогут заключить крайне выгодную сделку. Хотя все это, несомненно, важно, на исход событий влияют и много других факторов.

В статье я опишу собственный опыт консультирования множества компаний по вопросам миллионных и миллиардных сделок и расскажу о четырех факторах, которые могут оказать огромнейшее влияние на исход переговоров. В каждом из случаев я дам советы, что следует предпринять переговорщикам до того, как вторая сторона начнет делать предложения и контрпредложения.

1. Сначала обсудите процедуру, а затем переходите к сути

Пару лет назад два соучредителя ИТ-предприятия пришли на встречу с генеральным директором компании из списка Fortune 100, который был согласен инвестировать $10 млн. Неделей ранее обговорили размер инвестиций и стоимость компании, так что встреча обещала быть формальной. Когда соучредители вошли в помещение, то с удивлением обнаружили там команду юристов и банкиров. Генеральный директор тоже присутствовал, но, как вскоре стало понятно, не собирался принимать активного участия в происходящем.

Как только соучредители сели за стол, банкиры начали переговоры об изменении условий. Сумма инвестиций $10 млн оставалась в силе, но вторая сторона требовала серьезно понизить оценку стоимости компании — другими словами, от соучредителей требовали отказаться от куда большей доли акционерного капитала. Их попытки объяснить, что соглашение уже достигнуто, были бесполезными.

Что же случилось? Соучредители неверно оценили степень заинтересованности покупателя на предыдущей встрече? Может, они упустили из виду шаги, необходимые для окончательного утверждения сделки? Или генеральный директор решил пойти на попятную? А может, команда убедила его, что можно подсластить сделку?

Огорченные и озадаченные, соучредители быстро оценили свои возможности. Новые условия сделки ударили бы по ним финансово (и психологически), но они все же получили бы необходимые $10 млн. В то же время поступить так значило бы существенно недооценить их вклад в сделку. Они решили уйти, не подписав соглашения. Перед уходом они подчеркнули свое страстное желание заключить сделку на первоначальных условиях и объяснили, что это вопрос в равной степени принципиальный и экономический. Спустя несколько часов они уже были на борту самолета, не зная, что будет дальше. Несколькими днями позже генеральный директор перезвонил им и принял первоначальные условия сделки.

Этот рискованный шаг сработал в пользу соучредителей, но лучше было бы сразу не допускать такого неблагоприятного хода событий. Они совершили частую ошибку: слишком сильно сконцентрировались на сути сделки и недостаточно сильно — на процедуре ее заключения. Суть — это условия, из которых состоит окончательное соглашение. Процедура — это путь, который надо пройти от настоящего момента до заключения этого соглашения. Вот мой совет: сначала обсудите процедуру, а лишь потом — суть сделки.

Идея вкратце

Подумайте об ином сценарии развития событий. Вы уже несколько месяцев ведете переговоры. Вы не хотите делать несколько последних уступок: они дорого стоят, но окупятся, если сделка все же будет заключена. Видя финишную ленточку, вы соглашаетесь, и другая сторона отвечает: «Прекрасно. Я высоко ценю вашу гибкость в этом вопросе. Позвольте, я обсужу это со своим боссом, мне надо узнать его мнение». К своему несчастью, вы и представления не имели, что у второй стороны вообще есть босс, — вы-то думали, перед вами человек, принимающий окончательное решение. Очевидно, что переговоры не закончены, а вам больше не в чем уступать.

Чем больше ясности и заинтересованности в процессе у вас есть, тем с меньшей вероятностью вы совершите ошибки в отношении сути. Процесс переговоров включает в себя ряд факторов, которые влияют на исход сделки, и воздействует на них. Спросите вторую сторону: «Сколько времени требуется вашей компании, чтобы закрыть сделку? Кто в этом должен участвовать? Какие факторы могут ускорить или замедлить процесс? Существуют ли ключевые этапы или даты, о которых нам следует знать?» Не забудьте выяснить и самые простые вещи: «Кто будет присутствовать завтра на встрече? Какова будет повестка дня? Раз мы не будем обсуждать на следующей встрече важные для нас вопросы, когда мы ими займемся?»

Конечно, не всегда можно получить четкий ответ на все вопросы на начальной стадии, а иногда спрашивать о подобных вещах может быть преждевременно. Но стоит стремиться к прояснению и достижению соглашения по максимально возможному числу элементов процесса (и на максимально ранней стадии), чтобы в дальнейшем не увязнуть в вопросах по сути.

2. Задайте норму

Владелец многочисленных предприятий в Азии как-то сказал мне, что больше не имеет дел с западными компаниями, чьи топ-менеджеры не хотят сначала прилететь к нему в город и с ним встретиться. И вот что я сразу подумал: «Дело в его самомнении? Или в желании сформировать взаимоотношения? А может, это какая-то культурная норма или ритуал?» В действительности ни одно из предположений не имело ничего общего с этим предварительным условием подписания контракта.

Вот как бизнесмен разъяснил мне свою позицию: «Пока они не прилетят в мой город, а затем не доедут до нашей производственной площадки (это 20 километров от аэропорта, но путь туда занимает почти три часа), пока они не испытают все это на себе, они просто не поймут, что тут происходит. А если они не поймут, мы столкнемся с серьезными проблемами. Когда в первый раз случится задержка или перебои либо мы будем вынуждены пересмотреть какие-то условия, нас немедленно начнут обвинять или в некомпетентности, или в воровстве. Когда они увидят, что тут на самом деле происходит, мы сможем строить отношения более продуктивно».

Пока бизнес-партнеры не осозна́ют, что считается нормальным в конкретных обстоятельствах или культуре, они с высокой вероятностью неправильно поймут или слишком сильно отреагируют на неблагоприятные события. То же верно для любых переговоров: важно задать норму. Если вы когда-либо оказывались втянуты в отвратительный конфликт, требующий посредничества, то наверняка наблюдали это в действии. Когда хороший посредник разговаривает со сторонами, находящимися в ожесточенном конфликте, он может сказать что-то вроде этого: «Вы думаете, что сегодня ненавидите друг друга? Могу вас заверить, дня через три нашей работы вы будете ненавидеть друг друга даже еще сильнее. И когда это случится, хочу, чтобы вы кое-что вспомнили: это нормально».

Если посредник не предупредит об этом, стороны с куда большей вероятностью прервут процесс, когда эмоции накалятся и создастся впечатление, что все летит в тартарары. Но, если он на начальном этапе объяснит, что, когда ситуация ухудшается перед тем, как улучшиться, это нормально, стороны с большей вероятностью продолжат работу. Задавая норму, посредник эффективно работает с ожиданиями сторон.

Тот же самый принцип применим к любым переговорам, где существует риск, что все пройдет не так уж гладко. Если вы предчувствуете волокиту или сложности со своей стороны, скажите об этом визави. Это позволит вам определить его реакцию, если случится неприятное происшествие, и даст гарантию, что он не переоценит значимость произошедшего. Если что-то пойдет не так и это окажется для него неожиданностью, вам будет куда труднее повлиять на его взгляды или снова завоевать доверие.

Задать норму — означает заблаговременно обсудить все факторы, которые могут вызвать у второй стороны сомнения в ваших намерениях или возможностях либо поколебать уверенность в желательности успешного исхода. Вы можете рассказать, какие типичные барьеры необходимо преодолеть, в какие моменты стороны обычно испытывают беспокойство или пессимизм, какие события могут затянуть процесс и в чем состоит разница между легко устранимыми и более серьезными моментами дестабилизации.

Убедите вторую сторону сделать то же самое для вас. Люди часто не решаются обсуждать «что может пойти не так», потому что концентрируются том, чтобы в самом выгодном свете представить себя самих и достоинства сделки. Это особенно верно для ряда культур и в условиях жесткой конкуренции. Вторая сторона может задать вам вопрос: «С чего мне говорить о проблемах, если мои соперники делают вид, что у них все прекрасно?»

Это понятно. Если вторая сторона полагает, что упоминание возможных неурядиц может дорого обойтись ее бизнесу или что вы используете эту информацию как рычаг давления для получения более значимых уступок, она вряд ли будет правдива. Чтобы убедить людей открыто рассказать о проблемах, обеспечьте им безопасность. Объясните, что у вас достаточно опыта, чтобы понимать: любая сделка и взаимоотношения могут сталкиваться со сложностями и неполадками, и вы хотите лучше знать конкретные факторы риска, которые могут сыграть свою роль в этой ситуации. И если вы можете ясно дать понять (или взять на себя обязательство), что не имеете намерения обратить эти обстоятельства против говорящего, ваши шансы достигнуть понимания повысятся, а это пойдет на пользу обеим сторонам.

3. Обрисуйте пространство переговоров

Несколько лет назад один мой клиент готовился продать свою долю в компании, принадлежавшей четырем владельцам. Собственники много лет склочничали; было ясно, что активы необходимо консолидировать в одних руках (или, возможно, у двоих, которые смогут найти общий язык). Также было ясно, что никто не хочет продавать свою долю. Однако выбор в этом вопросе был невелик, потому что один из владельцев — компания Х — был намного крупнее и обладал мощью и влиянием, позволяющими вытеснить остальных. Было объявлено, что он намерен купить все акции.

Мой клиент хотел подождать, пока компания Х купит доли остальных двух владельцев, прежде чем начинать переговоры о продаже своей. Он был уверен, что сможет добиться большей суммы, будучи «последней деталью пазла».

Когда мы встретились, чтобы обсудить его стратегию, я попросил его сделать шаг назад и «обрисовать пространство переговоров». Оно включает всех, кто может повлиять на переговоры, а также всех, на кого эти переговоры могут повлиять. По моему опыту, стратегия, которая кажется абсолютно целесообразной, если смотреть на нее как на двустороннюю (то есть взаимодействие любых двух сторон переговоров), внезапно становится неэффективной или даже провальной, когда начинаешь брать в расчет много сторон. Я убедил клиента оценить интересы, ограничения, альтернативы и перспективы всех вовлеченных лиц. Один из моментов, на которые мы обращали внимание, — размер доли каждого из владельцев и часть совета директоров, которую она контролирует.

Затем мы сконцентрировались на интересах каждой из компаний. Каковы их интересы в отношении этой сделки? Как можно расположить в порядке важности их приоритеты? Эти четверо знали друг друга давно, и моему клиенту не составило труда определить, что для каждого важнее всего. Компания Х, например, заботилась о трех вещах, так что ее приоритеты выглядели так:

1. Репутация. Она не хотела быть связанной ни с одной организацией, которая могла бы плохо повлиять на ее репутацию.
2. Контроль. Она стремилась владеть только теми бизнесами, где у нее было большинство в совете директоров.
3. Деньги. Она хотела бы заплатить по минимуму, но это было не так важно, как репутация и контроль.

После анализа точек зрения всех сторон мы отыскали один более важный фрагмент информации: компания А менее всех заинтересована в продаже и уже готова вступить в борьбу, которая может затянуть процесс.

Когда мы сложили все детали воедино, стало ясно: стратегия «последней детали пазла» окажется недальновидной. Почему?

Для компании Х контроль имеет более высокий приоритет, чем деньги. Чтобы добиться контроля, ей нужно купить либо моего клиента, либо компанию А — при любом из этих раскладов она будет контролировать более 50% совета директоров, а значит, и саму компанию (в большинстве случаев). Таким образом, если мой клиент будет продавать свою долю последним, он будет вести переговоры с компанией Х уже после того, как она получит контроль. В этот момент моему клиенту могут заплатить только за его долю — 1/6 капитала фирмы. Однако, если он продаст свою долю первым — в тот момент, когда компания А отказывается это делать и усложняет задачу компании Х, он может извлечь выгоду из двух активов — своей доли и места в совете директоров. Другими словами, у стороны, которая вступит в переговоры последней, будет меньше всего рычагов влияния и возможностей извлечь выгоду из своих активов.

В действительности никогда нельзя получить настолько полную картину, как хочется, но можно только усугубить свое положение, если слишком пристально концентрироваться на той стороне, что сидит напротив вас за столом переговоров. Надо оценить точки зрения всех сторон, которые могут повлиять на сделку, и тех, на кого может повлиять она. У кого есть возможность повлиять на человека, сидящего напротив вас за столом переговоров? Как стратегия или действия других сторон могут изменить ваши варианты выбора к лучшему или к худшему? Как сделка повлияет на интересы тех, кто отсутствует за столом переговоров? Как эти переговоры затронут ваши рычаги влияния на партнеров по переговорам в будущем? Если в сделку вовлечено много сторон, как имеет смысл вести с ними переговоры — одновременно или последовательно, вместе или по отдельности?

Ваш анализ может привести к решению о смене стратегии: нужно начать с переговоров с другой стороной, отложить или ускорить сделку, привлечь к процессу кого-то еще, увеличить или уменьшить масштаб сделки и т.д.

4. Задайте рамки восприятия

Исход переговоров зависит от огромного количества рычагов влияния каждой из сторон: чем лучше ваши внешние альтернативы и чем больше способов, которыми вы можете поощрить или принудить вторую сторону, тем выше вероятность, что вы достигнете своих целей. Но психологический аспект сделки может быть не менее важен.

По моему опыту, рамки, или психологическая призма, через которую стороны воспринимают переговоры, в большой мере влияют на их исход. Как воспринимают стороны свое взаимодействие — как процесс решения проблемы или как битву не на жизнь, а на смерть? Это встреча равных или они ощущают разницу статусов? На каких решениях они фокусируются — на долгосрочных или краткосрочных? Ожидают ли уступок или это будет воспринято как проявление слабости?

Эффективные переговорщики будут стремиться контролировать или регулировать рамки восприятия на ранней стадии процесса — в идеале, когда речь еще даже не зашла о сути сделки. Вот три элемента установления рамок, которые дальновидный переговорщик будет учитывать.

Ценность или цена

Я много раз сотрудничал с ИТ-компаниями, чьи инновационные разработки имеют огромную ценность для потребителей, однако цена их значительно выше, чем у конкурентов (или чем цена предыдущих версий). Хотя высокая цена подкрепляется ценностным предложением, продавец часто сталкивается с моментальным сопротивлением, когда потенциальный покупатель узнаёт, что цена будет в пять или десять раз выше теперешней. Слишком часто продавец слышит что-то вроде: «Вы просите впятеро больше, чем все остальные. Никто не будет столько платить!»

Одна из самых распространенных ошибок, которые делают сотрудники отделов продаж, даже не понимая этого, — извиняться за высокую цену. Они поступают именно так, когда говорят: «Я понимаю, что это недешево, но…» — или опрометчиво дают понять, что готовы снизить цену. Мой совет: всегда обосновывайте свое предложение, но никогда не извиняйтесь за него. Извиняясь, вы даете понять, что не считаете цену оправданной, и даете другой стороне право на торг. Все переговоры начинают ограничиваться только торгом, тогда как в действительности вы хотите обсудить ценность.

Лучше ответить так: «Вы, наверное, хотели спросить, почему, несмотря на более высокую цену, у нас много покупателей и их число все растет? Мы оба знаем, что никто не будет платить больше за то, что того не стоит, так что давайте обсудим, какую ценность мы предлагаем, чтобы вы выбрали наилучший вариант для себя».

В переговорах всех видов чем раньше вы переключитесь с обсуждения цены на предлагаемую вами ценность, тем с большей вероятностью сможете извлечь из этой ценности выгоду.

Альтернативы обеих сторон

Теоретический и практический опыт свидетельствует: люди, вступающие в переговоры с мыслью «Что со мной будет, если сделка не состоится?», добиваются худших результатов, чем те, кто фокусируется на том, что станет в случае отказа от сделки со второй стороной. Когда вы излишне озабочены мыслями о собственных вариантах развития событий, особенно если ваши внешние альтернативы слабы, то мыслите категориями вроде: «Что (как минимум) потребуется дать оппоненту, чтобы добиться согласия?» Когда вы ведете переговоры о том, что случится со второй стороной, если сделка не состоится, вы смещаете рамки на уникальную ценность, которую предлагаете, и с большей легкостью можете обосновать, почему заслуживаете хорошей сделки.

Равенство или доминирование

Не так давно я был консультантом в процессе проведения стратегической сделки, где с одной стороны находилась маленькая начинающая компания, а с другой — крупная межнациональная корпорация. Одна из важнейших вещей, которую мы делали на протяжении всего процесса (особенно на начальной стадии), — не позволяли разнице в размерах компаний задавать тон всему ходу переговоров. Я сказал своей команде: «Эти ребята ведут переговоры с двумя типами компаний: одних они считают равными себе, а вторые, по их мнению, должны быть счастливы просто оказаться с ними за одним столом переговоров. И с этими двумя типами они обращаются очень по-разному — независимо от того, что те предлагают». За годы работы я видел много крупных организаций, навязывавших тем, кого они считали низкосортными, такие требования, о которых бы даже не упомянули в разговоре с теми, кого считают равными. В этих переговорах я хотел убедиться, что вторая сторона воспринимает нас как равных.

Чтобы не дать навязать рамки доминирования, мы начали формировать ожидания и восприятия с самого начала, еще до того, как перешли к экономическому аспекту сделки. Например, каждый раз, когда вторая сторона излагала сколь угодно незначительные требования к процедурной стороне процесса, которые, по нашему мнению, не предложила бы равному, мы уважительно выражали свое несогласие с ними. Каждый раз, когда она включала в перечень условий сделки положение, выглядящее односторонним, даже если эта уступка не обошлась бы нам дорого, мы предлагали новый вариант — симметричный. И на протяжении всего переговорного процесса мы убеждались, что вторая сторона понимает: пусть наша фирма намного меньше, в этих переговорах мы равноправный партнер, потому что предлагаем огромную ценность. Хоть я и не любитель придираться по мелочам, тут мы делали это намеренно, чтобы задать верные рамки.

Переговорщики могут формировать рамки бесчисленным количеством других способов и во многих сферах деятельности. По меньшей мере необходимо, чтобы доминирующее психологическое восприятие в должной степени отражало предлагаемую вами ценность.

В «Искусстве войны» Сунь-цзы утверждает, что каждая война выиграна или проиграна еще до того, как она начата. Эта мысль верна для большинства видов стратегического взаимодействия. И хотя только недальновидный переговорщик будет минимизировать важность тщательного отношения к сути сделки, необходимо прикладывать все усилия, чтобы избежать ошибок, которые могут возникнуть еще до того момента, как будет сформулировано предложение. Уделив внимание описанным здесь четырем факторам, вы повысите свои шансы на то, что переговоры пройдут продуктивнее, а результат будет для вас выгоднее.

Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2015 года.

Отправить