Глава 15. Мотивация
Здесь суета! Здесь праздник жизни!
Но он не найден влюбленным народом.
Он на вершине, что видят реже
Пустынных комнат. Последний взмах кисти…
Мотивация геймдизайнера должна быть и сильной, и тщательно контролируемой. Сильной, потому что нужен мощный драйв, чтобы решать проблемы в процессе разработки игр. Контролируемой, потому что легко можно пойти в неправильном направлении и случайно сделать что-то, что повредит игре. Эта глава посвящена мотивации – ее возникновению, взращиванию и управлению в себе и в других.
Внешние поощрения
ВНЕШНЕЕ ПООЩРЕНИЕ – это награда, которая отделена от самой работы, обычно в обмен на некоторые измеримые результаты работы.
Казалось бы, чтобы люди работали лучше, нужно просто щедро их вознаграждать. Трудолюбивые разработчики должны получать большую зарплату, возможность покупать акции компании, иметь парковочное место, медицинскую страховку, больший офис или множество других плюшек. Это похоже на то, как владелец завода платит рабочим один доллар за каждую тонну чугуна, которую они загрузят в вагон. Такие стимулы называются внешними вознаграждениями.
Внешние поощрения широко распространены в различных сферах: от финансов до правительства и промышленности. Но в геймдизайне они провальны. На это есть четыре основные причины.
Первая причина. Геймдизайн сложно оценить извне, поэтому внешнее поощрение и не работает в играх. Чтобы дать кому-то денежную «морковку» за хорошую работу, мы должны знать, когда этот человек поработал хорошо, а когда – плохо. Оценить работу рабочего с чугуном легко. Мы можем увидеть результат, и все, что нужно, – это подсчитать количество слитков в вагоне. Но в играх очень трудно увидеть качество приложенных усилий. Разные разработчики вносят разный вклад, а разработка игр настолько неопределенна, что даже хорошая работа может привести к катастрофе в результате неудачного стечения обстоятельств. Хорошие дизайнеры, готовые рисковать, могут оказаться на плохом счету по сравнению с теми, кто работает посредственно и не желает идти на риск, так как некоторые из их попыток неизбежно заканчиваются неудачей. Не существует хорошего способа измерить производительность, следовательно, и не существует способа определить поощрение.
Вторая причина. Поощрения вытесняют нашу внутреннюю любовь к работе. Хорошим разработчикам нужны деньги, но для многих из них это не главная причина работать в этой сфере. Большая часть их мотивации гораздо более субъективна. Они хотят создать что-то великое, явить это миру и, возможно, получить признание. Хотят решать сложные задачи. Хотят уважения, авторства и автономии. В повседневной работе они, возможно, не думают о какой-либо более высокой цели, кроме как не подвести своих коллег. Деньги нужны им только для того, чтобы прокормить семью. Если сделать заработную плату определяющим фактором, то легко разрушить внутреннюю мотивацию работать в свое удовольствие. Люди забывают, что они работают из-за интереса, и начинают верить, что работают ради денег. Бонусы в игре могут вытеснить внутреннее удовольствие от процесса игры. Вот почему дорогостоящие юристы не будут предлагать свои услуги нуждающимся пенсионерам за 30 долларов в час, они предложат их бесплатно, а случайные прохожие бесплатно помогут вам выгрузить диван из грузовика, и не возьмут с вас и цента. Пол Маккартни был прав – любовь не купить.
Отрицательное влияние внешних вознаграждений сильнее всего проявляется в творческих задачах. Тереза Амабайл, профессор Гарвардской школы бизнеса, провела многолетнее исследование креативности на реальных рабочих местах. На основании 12 тысяч ежедневных записей в журналах, полученных от 238 креативных сотрудников из семи различных компаний, она искала взаимосвязь между эмоциями, событиями и творческим результатом. Большинство сотрудников говорили о том, что внешнее поощрение вообще не мотивировало их, а те, кого больше всего интересовали деньги, не очень преуспели в творческих задачах. Респондентов в большей степени мотивировали сложные задачи, общность, командный дух и ответственность.
Третья причина. Внешнее поощрение часто создает искаженные стимулы, которые не идут на пользу проекту. Когда каждый сосредоточен на максимальном увеличении своего бонуса, разработка игр превращается в политическую игру. Политика и сплетни ведут к разрушительной конкуренции среди разработчиков. Страх наказания заставляет скрывать результат и избегать риска. Чтобы оставаться в безопасности или завоевать уважение, разработчики могут объединяться в «банды» и отказываться предоставить информацию тем, кто в них не входит. Эта модель подтверждается исследованиями. Амабайл выяснила, что конкуренция подавляет творчество и движение идей и не позволяет людям помогать друг другу. Дэн Ариэли обнаружил, что участники теста, в котором нужно составить предложения, расставив слова в правильном порядке, гораздо реже помогают другим, если расшифровывают слова о деньгах. Наполнение сознания мыслями о долларах делает нас склонными к риску и эгоистичными – худшее поведение для группового творчества.
Четвертая причина. Внешние стимулы отвлекают от работы. Разработчики перестают думать о том, как улучшить игру, их мозг занят мыслями о том, как заполучить бонус больше. А каждая минута, потраченная на мысли о вознаграждении, – это упущенное время, в течение которого разработчик не решал задачи разработки.
Еще хуже, когда внешними стимулами является наказание. Босс может угрожать уволить кого-то, урезать зарплату, наорать или даже проявить неуважение, закатывая глаза в ответ на любые предложения. Подобные угрозы могут привести к немедленной бурной деятельности, но одной деятельности недостаточно, чтобы сделать крутую игру. Геймдизайн требует открытого обсуждения и глубоких размышлений, а под давлением это невозможно. Помните, что страх и гнев подавляют верхнюю височную извилину, отвечающую за творчество? Как писал Фрэнк Герберт в «Дюне», страх убивает сознание – если мы боимся, то неспособны в полной мере раскрыть свои творческие возможности. Вот почему Амабайл обнаружила, что люди, вероятнее всего, совершат прорыв, будучи радостными и счастливыми. Работа в радость позволяет разуму расслабиться и способствует высокоэффективным размышлениям. Страх, вызванный внешними угрозами, может мотивировать, но при этом он может подавлять способность свободно мыслить и выполнять работу должным образом.
Все это может случиться сразу. Например, рассмотрим систему, о которой я когда-то слышал: если разработчики представляли что-то классное на совещаниях в стиле «покажи и скажи», то получали за это ваучеры на покупки в интернете. Эта система – почти абсолютное зло. Люди начинают чувствовать, что работают ради ваучеров, а не ради работы, поэтому теряют интерес к тому, что делают. Сотрудники, которые выполняют неочевидные технические задачи «за кадром», обижаются на тех, кто делает визуально заметную работу, которую показывают на презентациях. Сотрудники тратят время на усовершенствование своей презентации «покажи и скажи», а не делают работу, которая действительно улучшит игру. Им приходится тратить время на размышления о дурацких ваучерах и о том, смогут ли они их получить. В итоге они будут ненавидеть систему, которая обращается с ними как с собакой Павлова.
Значимая работа
Так как же нужно мотивировать разработчиков? Не стоит поощрять геймдизайнеров деньгами за механику или за идею – это приводит к появлению бесполезных механики или идей. Наказание за неудачные идеи, прототипы или тесты только подавляет готовность рисковать, а это вредит инновациям. Награда за отработанное время приводит к появлению большого количества тел на стульях и не способствует реальной производительности. Поощрение отдельных сотрудников за что-либо вообще приводит к зависти и нездоровой конкуренции в команде. Поощрение части сотрудников делит команду на бездельников и неофициальных рабовладельцев. Кажется, что все приведет к неминуемой катастрофе.
Тем не менее в мире появляются новые игры, и некоторые весьма хороши. Хотя проблема мотивации структурно очень сложна, ее возможно решить, зная кое-что о разработчиках.
Разработчики хотят выполнять значимую работу.
Больше всего творческие люди хотят делать работу, которая в мире будет значима. Разработчики будут изо всех сил искать подходящий способ улучшить игру. Никому больше даже не нужно подробно разбираться в том, что он делает, потому что мотивация идет изнутри. Если разработчик знает, что успешно справился с задачей, он будет рад. Если нет, то расстроится.
Но не всегда можно предложить такую значимую работу, особенно в больших студиях. Существует неочевидный способ создания значимой работы. Задача должна приносить пользу. Однако есть и другие важные свойства значимой работы. В идеале она должна предлагать творческий труд, сбалансированные сложные задачи, гордость, признание, право собственности, ощущение востребованности, ответственность и свободу. Задача организации команды заключается в создании среды, которая последовательно обеспечивает работу, предполагающую эти ценности. Джон Лассетер, аниматор студии Pixar, выразил это так:
«Творческим людям быстро становится скучно, они зависимы от настроения и работать с ними непросто. Необходимо позаботиться о них, а также о том, чтобы им было весело. Творческие люди делают действительно хорошую работу, только если перед ними поставлена интересная задача. Им должно нравиться то, над чем они работают. Они должны сильно гордиться тем, что являются частью проекта. Это задача менеджера. Каждый раз вы должны ставить перед ними творческие задачи. Это сложно, но никто не говорил, что работать с творческими людьми легко».
Чтобы креативный разработчик был доволен, не нужна «денежная морковка». Нужно сочетание ответственности, доверия, сложных задач и веры в проект. Кроме того, как отмечает Лассетер, чем лучше люди, тем труднее их мотивировать. Незаинтересованные, посредственные разработчики не чувствуют неудовлетворения, работая над неинтересными задачами, потому что незаинтересованность является их нормальным состоянием. Они – как разнорабочие, работают исключительно за деньги. Великие дизайнеры живут неконтролируемым потоком идей и амбиций. Они должны давать им выход, в противном случае они становятся несчастными. Эта черта характера является как источником их способностей, так и причиной, по которой им «быстро становится скучно, они зависимы от настроения и работать с ними непросто».
Наиболее труднодостижимая цель в системе поощрения разработчиков – САМООПРЕДЕЛЕНИЕ.
Самоопределение предполагает, что разработчик воспринимает себя как часть той работы, которую он делает. Если мотивация находится на этом уровне, разработчик будет размышлять над проектом в душе, в машине и даже когда спит. Он будет тратить любую свободную минуту на размышления над идеями и поиски возможностей и решений. Будет настолько глубоко погружен в этот процесс, что окружающих будет раздражать его рассеянность. Он будет записывать идеи на салфетках или носить с собой блокнот. Будет искать варианты решения задачи, может прийти на работу в любое нерабочее время или встать посреди ночи, чтобы записать идею, которая ему приснилась. Работа больше не просто работа. Это его гордость и цель.
Самоопределение – это целая несокрушимая стихия. Именно так стартапы побеждают гигантские корпорации, как и братья Райт опередили богатого Сэмюэля Лэнгли. Большинство компаний никогда не видят этого, потому что они убивают самоопределение денежной «морковкой» или «эффективными» управленческими методами. Берегите самоопределение, оно может творить чудеса.
Настроение
В благоприятной среде люди чувствуют прилив энергии и безопасность. Они достаточно защищены, чтобы рисковать и задавать вопросы, а их мозг сосредоточен на работе. В плохой неблагоприятной среде они злятся и чувствуют страх. Страх нейтрализует их способность к творчеству, и они тратят всю свою энергию на уклонение от ответственности.
НАСТРОЕНИЕ – это эмоции, которые люди ежедневно испытывают на работе.
Среда зависит от ожиданий людей того, как к ним будут относиться. Если они рискуют, а идея проваливается, ожидают ли они того, что их обвинят, или же ждут, что их успокоят? Если они спрашивают о чем-то руководителя, ожидают ли они подробного ответа или словесной пощечины? Если разработчики чувствуют опасность, они будут работать в страхе и намного хуже своих возможностей. Если они чувствуют благоприятную обстановку и поддержку, они будут идти к цели и рисковать.
Рассмотрим разработчика с крутой, но рискованной идеей. Он решает, рассказать о ней или забыть ее. Он хочет сделать игру хорошей, но его также волнует его социальный статус и эмоциональное благополучие. Таким образом, он инстинктивно просчитывает плюсы и минусы. В благоприятной творческой среде это выглядит так:
Очевидно, что дизайнер расскажет об идее. Это лучший результат для игры и студии. Идея может провалиться, но решение рассказать о ней было правильным. И остается шанс, что эта идея превратит игру в хит.
Теперь рассмотрим пример студии, в которой витает атмосфера вины, страха и неправомерного распределения власти:
В такой атмосфере идея остается похороненной. И поскольку этот шаблон повторяется тысячи раз, игра не может развиваться, потому что никто не рискует. Через год или два все задаются вопросом, почему игра такая легкая, такая неоригинальная, такая безопасная. Обзорщики не дают ей положительных отзывов, и игра умирает.
Обычно никто не понимает, что произошло, потому что плохая атмосфера – молчаливый убийца. Она не приводит к катастрофам разработки. Скорее она делает так, что хорошие идеи не реализуются. Она делает так, что люди не предлагают рискованные идеи и не ведут необходимые дебаты. И хотя никто этого не замечает, отсутствие вышеуказанных параметров ежедневно наносит игре непоправимый вред.
Среда является одним из самых важных факторов, определяющих качество игры, потому что наполняет все. Она меняет отношение людей, их мысли и действия в любом месте, каждую секунду, каждый день.
Страх и любовь
Бывают такие руководители, которые в качестве мотивации используют гнев. Чтобы подтолкнуть людей, они любят прибегать к таким методам, как крик, изощренные оскорбления и вздохи разочарования. Суть состоит в том, что угроза эмоциональной боли не даст людям лениться.
В других областях такой подход может быть эффективным. Как-то я смотрел документальный фильм о том, как знаменитый британский шеф-повар Гордон Рамзи руководил подчиненными на своей кухне. Он все проверял. Малейшая ошибка в блюде или его приготовлении приводила его в бешенство. Он кричал на поваров и официантов за мельчайшие ошибки. Он увольнял по человеку каждую неделю. И это хорошо работало – Рамзи получил самые высокие награды. Но рассмотрим характер работы. Метод Рамзи заключался в поддержании стандартов. Его ресторан был великолепен не благодаря креативности его команды, а благодаря способности прекрасно выполнять четко определенные процедуры приготовления и подачи блюд. Проверки Рамзи были эффективными, потому что опытный шеф-повар легко замечал ошибки в приготовлении пищи. Нет никакого смысла в том, чтобы персонал кухни был креативным или рисковал во время приготовления или подачи ужина.
Но разработка игр – это другое. Дизайн требует рисков, неудач и креативности на всех этапах разработки. Гнев и страх разрушают готовность людей идти на риск и их способность к творческой работе. Самоопределение становится невозможным, если вас всегда заставляют танцевать, стреляя при этом в ноги.
Гнев манит, потому что на первый взгляд выглядит эффективным. Руководитель кричит и видит, как ленивые разработчики начинают суетиться. Но он не видит, как меняется желание 30 сотрудников, наблюдающих за этой живописной картиной, рисковать в дальнейшем. Он не понимает рискованную, но интересную мысль о том, что подчиненный теперь будет бояться его.
Великий кукловод Джим Хенсон всегда хорошо обращался с сотрудникам и никогда не кричал на них. Джим говорил: «Вы хотите на Луну. Вы должны стремиться к Юпитеру. Если вашей целью будет Юпитер, вы обязательно попадете на Луну». Он руководствовался вдохновением, совместной работой и признательностью. Он сосредоточился на других, а не на себе. Находясь на вершине власти, владея миллионами долларов и домами на нескольких континентах, он оставался добрым и отзывчивым. Люди работали на него из любви. Они рисковали, потому что им было нечего бояться. Они отдавали ему все, потому что им не нужно было тратить энергию на то, чтобы защищаться. Их самоопределение сработало, и команда Джима оставалась на вершине в течение десятилетий.
Джим не направил все свои силы на немедленное поощрение. Он не поддался желанию властвовать над сотрудниками. Он понимал, что его работа состоит в том, чтобы «создавать» других для достижения успеха, а не использовать их в качестве инструментов, что его команда была гораздо важнее, чем он сам.
Чтобы собрать урожай щедрости любви, нужно терпение. Страх – это легко, быстро и очевидно, но, в конце концов, это слабое топливо для творчества. Любовь медленная, косвенная и тихая, но будучи взращенной, необычайно сильна. Только любовь может выпустить самоопределение, благодаря которому каждый разработчик сможет извлечь творческую силу из своей сути.
Вот почему в приемной своей студии Хенсон установил гигантскую табличку со старой цитатой Г. К. Честертона: «Художественный темперамент – болезнь, которой подвержены все любители».
Социальная мотивация
Мы уже видели, что внешние поощрения могут нарушить мотивацию разработки игр, но в то же время это единственный внутренний стимул выполнять значимую работу, благодаря которому можно создать наше лучшее произведение. Но иногда все еще есть место для особых, мотивирующих стимулов для вдохновения. Ключевым моментом здесь является не экономическое поощрение или наказание, а более тонкие социальные сигналы. Давайте рассмотрим некоторые виды мотивации, которые настраивают разработчиков игр на нужный лад.
Плейтесты как вид мотивации
Плейтесты хорошо мотивируют, создавая естественные, неограниченные, заслуживающие доверия результаты принятых решений разработки.
Конечно, хотелось бы, чтобы тестировщикам нравилось то, что мы сделали. Здорово, когда они просят поиграть еще. С другой стороны, это ужасно – видеть, что тестировщику скучно, слишком сложно или он находит в игре баги. Удовольствие от успешного и боль от неудачного плейтеста являются сильнейшей мотивацией.
Это похоже на метод кнута и пряника. Но этот метод отличается от стимулов, которые предлагает начальник.
Во-первых, результаты плейтеста являются прямым, естественным следствием. Это не система поощрений, созданная одним человеком с целью манипуляции. Это реальные результаты из реальной жизни. Другими словами, плейтест не работает как кнут и пряник.
Во-вторых, если мы используем плейтест как средство мотивации, не нужно ограничиваться мыслями о том, чего от нас ждет начальник, или полагаться на его понимание. В погоне за одобрением босса мы ограничены его пониманием игры. Выше головы не прыгнуть. Вы всегда ограничены пониманием человека, который вас оценивает. Но если вы работаете над реальностью, а не гонитесь за оценкой, то ничем не ограничены и можете раскрыть весь свой творческий потенциал. Игра всегда может понравиться тестировщику еще сильнее, чем раньше.
Наконец, тестировщики заслуживают доверия. Они не поощряют нас за то, что мы придерживались того же мнения или предположений, что и босс. Они поощряют нас за объективно хорошую работу. Разработчики не сомневаются и не бунтуют против реакции тестировщиков на игру так, как если бы они сомневались или бунтовали против манипулятивных мнений руководителя.
Ожидания как вид мотивации
Если вы относитесь к людям так, как будто они работают хорошо, они будут работать хорошо.
Если все относятся к вам как к дураку, вы можете просто начать играть роль дурака или даже поверить в то, что так оно и есть. Если все смотрят на вас с восхищением, вы начнете копаться в своих идеях, говорить уверенно и раскрывать свои способности думать лучше, так как хотите соответствовать этому образу.
Этот эффект повсеместен. Например, исследователи выяснили, что женщинам сложнее сдать экзамен по математике, чем мужчинам, только если вы не скажете им, что и у женщин, и у мужчин одинаковые способности к этой науке. Их ожидания меняют их убеждения в том, что они могут сделать на самом деле, что, в свою очередь, влияет на то, что они делают. Другое исследование показало, что если учителям говорили, что какие-то дети, возможно, являются гениями, то эти ученики показывали более высокий результат, чем остальные дети, даже если это были совершенно обычные дети, выбранные случайным образом. Учитель относился к ним как к умным, и вели они себя соответственно.
Некоторые пытаются делать наоборот. Они плохо относятся к другим, пытаясь заставить их работать лучше. Такие люди слепо верят, что человек разозлится и, пытаясь всем доказать их неправоту, станет работать гораздо лучше и усерднее. Но это не работает. Хуже некуда, когда с тобой обращаются как с некомпетентным сотрудником. Человек злится, это разрушает творческие способности и создает чувство беспомощности. Если вы проделали хорошую работу, а с вами обращаются как с идиотом, зачем продолжать эмоционально вкладываться в нее?
Лучшие игровые команды стремятся стимулировать чувство элитарности. Они развивают дух товарищества вокруг определенного знака или идеи, которые отделяют их от других. При этом они могут быть разработчиками среднего уровня, но вера в избранность команды побуждает их делать больше. Именно поэтому у Уолта Диснея не было обычных дизайнеров тематических парков, у него были имаджинеры (Imagineers). Вот почему армии постоянно подчеркивают уникальную историю каждого подразделения. Чувство элитарности создает прецедент быть достойным и укрепляет внутреннее чувство индивидуальности. У разработчиков, к которым относятся как к посредственностям в сером типичном офисе с перегородками, нет причин быть лучше. Выделите этих людей, позвольте им создать что-то уникальное, и они оправдают ожидания.
Резиновая курица как мотиватор
Несерьезные, неявные, случайные социальные награды и наказания могут донести информацию, не нарушая творческую среду.
Рассмотрим пример «сломанных компиляций». В разработке видеоигр ошибка в одной строке кода, или, иначе говоря, плохо сконфигурированная часть содержимого либо недопустимый сюжет, может испортить весь код в случае попадания в центральную базу данных, вследствие чего игра ломается. В результате команда несет большие потери, поскольку продолжение процесса разработки возможно только после устранения ошибки.
Чтобы избежать «сломанных компиляций», естественной мотивации недостаточно. Ответственность за «сломанную компиляцию» обычно несет вся команда, а не конкретный человек, по чьей вине это произошло. В результате создаются условия для систематических мотивационных искажений, которые приводят к более частому появлению «сломанных компиляций», чем было бы оптимально для нормального рабочего процесса. Как же можно это предотвратить?
Виновников «сломанных компиляций» можно наказывать денежными штрафами, но это усилит гнев и паранойю, поскольку люди слишком уверены в безопасности своей работы. Выговор не работает – он может легко ухудшить взаимоотношения и атмосферу. Лучше использовать резиновую курицу.
Это работает так: если кто-то «сломал компиляцию», то должен самостоятельно устранить ошибку, и пока не сделает этого, на его столе будет лежать резиновая курица в качестве символа (незначительной) оплошности. Курица остается до тех пор, пока кто-то еще не «сломает компиляцию». Здесь нет споров и прямой конфронтации. Вы просто садитесь за рабочий стол и находите на клавиатуре курицу, глядящую на вас своими резиновыми глазами.
Человек, у которого лежит курица (как было много раз и у меня), становится предметом дружеских подколов, но его никто не осуждает всерьез. Никто не хочет получить курицу, но никто и не сердится и не впадет в уныние, если это происходит. Люди не сходят с ума из-за «сломаной компиляции», но и не забывают о ней. Резиновая курица – это не только смешной, но еще и идеально сбалансированный, бесконфликтный инструмент мотивации.
Как однажды заметил Наполеон, «солдат будет бороться долго и упорно ради кусочка цветной ленточки». Курица – один из инструментов социальной мотивации. Для других целей могут использоваться разные методы. Поспорьте с кем-нибудь на кружку пива, что человек не сможет придумать, как решить задачу дизайна (в любом случае, вы выпиваете вместе). Найдите в игровых файлах что-то новое и интересное и выведете находку на мониторы в офисе, чтобы все видели. Мы можем задействовать сотни небольших мер и системы, с помощью которых можно создавать и передавать социальные сигналы неочевидными, ненавязчивыми способами, которые дадут плодотворный положительный результат.
Принцип прогресса
Исследовав 12 тысяч записей в журналах сотен творческих работников, Тереза Амабайл тщательно проанализировала данные в поисках закономерностей, которые активизировали творческий потенциал. Вы уже можете догадаться, что это были не деньги или страх. Она нашла кое-что удивительное: это было не общественное одобрение и не стремление создать хороший продукт. Амабайл обнаружила, что мотивация в основном заключается в наличии ежедневного прогресса в работе. Она назвала это принципом прогресса.
ПРИНЦИП ПРОГРЕССА предполагает, что наиболее сильным источником хорошей внутренней трудовой жизни является регулярный заметный ежедневный прогресс.
Амабайл выявила, что размер прогресса не так важен, как его частота. Мотивация лучше всего поддерживается небольшими победами – нахождением алгоритма, завершением анимации или наблюдением за тем, как тестировщик понимает некоторые детали, которых раньше не понимал. Даже если игра в целом все еще ужасна (а они всегда находятся на ранней стадии разработки), такие мелкие победы создают ежедневную вовлеченность.
Применение принципа прогресса означает необходимость организовать процесс разработки таким образом, чтобы каждый имел возможность получать регулярные, видимые маленькие победы.
Все основы хорошей разработки способствуют этому: итерируя, вы сможете наблюдать постоянный прогресс на примере частых плейтестов, а благодаря естественной власти люди могут наслаждаться своими победами, а не приписывать их боссам. Но мы также можем пойти дальше, организуя и отслеживая работу так, чтобы прогресс был частым и заметным. Даже такая простая вещь, как работа с TODO-листом, наглядно показывает прогресс. Каждое вычеркнутое задание дает небольшой эмоциональный заряд. Если ежедневно вычеркивать по две-три задачи, команда будет ощущать непрерывное движение вперед.
Такой процесс схож с разработкой обратной связи с поощрением для игроков. Мы могли бы дать игрокам возможность прокачивать персонажей ежечасно, так чтобы это было заметно, потому что мы знаем, что такой регулярный прогресс весьма приятен. Та же психология распространяется и на самих разработчиков игр. Даже самые маленькие победы могут поддержать, если будут частыми и заметными.
Работу можно организовать так, чтобы люди могли самостоятельно получать прямую обратную связь о своих успехах. Дизайнер может добиться результатов в разработке системы, но если его будет оценивать только другой человек в обзоре или в плейтесте, дизайнер никогда не увидит свой прогресс и не прочувствует его. У дизайнера должна быть возможность проводить плейтесты своей работы, как у программиста должна быть возможность наблюдать за автоматическим тестированием разработанного им кода, а у художника – возможность самостоятельно решать, когда персонаж вписывается в разработанный мир. Они создают свой собственный прогресс.
Принцип прогресса подходит маленьким проектам даже больше, чем масштабным. В большой команде один человек может работать на основании импульса всей группы. А в команде из одного-двух человек нужен еще один источник мотивационного топлива. Вот почему для крошечных команд подробные списки дел так полезны. Речь идет не только об организации задач. Каждое выполненное задание немного повышает настроение.
Процесс разработки в маленьких командах похож на написание книги. За годы работы с текстом я научился трепетно относиться к количеству написанных страниц. Я не трачу дополнительные четыре часа на переписывание, потому что в будущем хочу выпустить книгу. До этого еще слишком далеко, и мой мозг пока не воспринимает это событие как эмоционально значимое. Но я радуюсь, когда вижу, что число страниц увеличилось.
