II. Страх + неудача + усталость: нейробиология перемен

Если мы не способны изменить ситуацию, приходится меняться самим.

Виктор Франкл, писатель, переживший Холокост, автор книги «Человек в поисках смысла»

7. Мозг и перемены

Изучение нейробиологии перемен стало для меня естественным продолжением моих исследований, касающихся вопросов обучения. Нейробиология занимается изучением того, как центральная нервная система (головной и спинной мозг) и периферическая нервная система (все остальные нервы тела), работая сообща, формируют наши мысли, эмоции и поведение.

Научно-технический прогресс в области медицины позволил неврологам, биологам, психологам изучать процессы, происходящие в человеческом теле, так, как это невозможно было даже представить в самых смелых мечтах. Когда читаешь результаты исследований в различных журналах, становится ясно, что мы начинаем познавать себя на совершенно новом уровне. Мы словно сняли с себя капюшон и наконец смогли по-настоящему разобраться в том, как работают наши внутренние механизмы.

Хотя я не имею образования в области нейробиологии (моя докторская степень связана с вопросами обучения и руководства организациями), мне посчастливилось учиться в Калифорнийском университете, где преподаватели рассказывали нам, как расшифровывать результаты эмпирических исследований и, что еще важнее, находить связи между исследованиями, которые кажутся независимыми друг от друга. Эти неожиданно открывающиеся связи всегда поражают меня, ведь в силу узкой специализации большинство ученых работают весьма изолированно. Многие из них сосредоточены лишь на своем объекте исследования и зачастую изучают какую-то одну функцию мозга или его структуру. Будучи доками в своей области, они не обладают широким взглядом на вещи и не пытаются применить результаты своих исследований к решению сегодняшних проблем.

Практикуясь в сфере стратегии обучения и развития лидерских качеств, я исполняю роль посредника, переводчика, анализируя новейшие научные открытия и создавая новые модели, основанные на них. Занимаясь кросс-функциональным и мультидисциплинарным обзором литературы, я обнаружила, что различные аспекты изучения мозга очень важны для понимания того, как перемены воздействуют на современных работников. Изучение этих аспектов позволяет пролить свет на некоторые серьезные пробелы в нашем понимании процессов перемен, а значит, и причин, по которым многие инициативы перемен обречены на провал.

В большинстве случаев мы пытаемся действовать вопреки человеческой биологии. Если выражаться в фундаментальных терминах, природа человека включает три вещи (в восходящем порядке): выживание, принадлежность, становление.

1. Выживание. Наш мозг и организм в целом созданы таким образом, чтобы вовремя замечать опасность и обеспечивать выживание в угрожающих условиях в целях продолжения существования нас как вида.

2. Принадлежность. Мы запрограммированы на укрепление связей с другими людьми и формирование чувства сообщности. Это не только способствует нашему выживанию, но и помогает реализовать наши фундаментальные потребности в товариществе, дружбе и любви.

3. Становление. Мы призваны стать лучшей версией своего «я» – стараться расти над собой и совершенствоваться, чтобы полностью реализовать свой потенциал. Хотя на самом деле это глубокая потребность, реализоваться она может только тогда, когда удовлетворены потребности в выживании и принадлежности.

Это моя модифицированная версия иерархии потребностей Абрахама Маслоу – знаменитой модели человеческой психологии и мотивации.

Организации могут непреднамеренно угрожать нашим потребностям, связанным с выживанием и принадлежностью. Часто это обусловлено разного рода переменами и преобразованиями. Функции мозга обеспечивают выживание человека, его взаимодействие с другими и становление как личности. Перемены, осуществляемые не должным образом, могут идти вразрез с нашей биологией и мешать нам максимально реализовывать свой потенциал.

Перемены оказывают воздействие на многие структуры мозга, но я считаю, что особенно важными являются четыре из них: мозжечковая миндалина, энторинальная кора, базальные ганглии и поводок эпиталамуса (хабенула). Я делилась результатами своих исследований с директорами предприятий всего мира, и каждый из них убеждался, что эти исследования самым непосредственным образом можно применять к их организациям и сотрудникам.

В разделах III и IV я покажу, как из этих нейронаучных идей соткать эффективные стратегии, которые вы можете применять на практике.

8. Мозжечковая миндалина: наш внутренний Цыпленок Цыпа

История про Цыпленка Цыпу, который бегал и кричал: «Небо падает! Небо падает!», когда ему упал на голову желудь, на самом деле демонстрирует, как функционирует одна из структур мозга – мозжечковая миндалина. В числе ее главных функций – обеспечение нашего выживания. По словам доктора Энтони Райта, профессора нейробиологии из Медицинского колледжа Техасского университета, миндалина связана со всеми крупнейшими сенсорными нервами (зрительными, слуховыми, обонятельными и др.), ее задача – обнаруживать угрозы в окружающей среде. Когда возникает потенциальная угроза (запах дыма, появление агрессора или звуки стрельбы), миндалина запускает стрессовую реакцию «бей, беги или замри».

Мозжечковая миндалина и страх

За 200 миллисекунд наш организм наполняется адреналином и кортизолом, которые разбегаются по всему телу, помогая ему подготовиться к опасности. Усиление кровообращения позволяет мышцам быстрее реагировать, в то время как увеличение коагулянтов крови помогает выжить в случае травмы. Легкие увеличиваются в объеме, организм выделяет естественные болеутоляющие средства, а неокортекс («мыслящий» мозг) замолкает, приглушая на время логику и самосознание.

Большинство из нас испытало эту сильную реакцию, когда мимо нас на большой скорости проносился автомобиль или когда на нас нападало животное либо человек. При этом мы сначала испытываем страх, который затем зачастую сменяется гневом. Именно эти эмоции мы наблюдаем в начале кривой перемен.

Влияние адреналина и кортизола

Интересно отметить, что мозжечковая миндалина запрограммирована на обнаружение изменений в окружающей среде – любых изменений, даже мельчайших. Это связано с тем, что у нас как у вида больше шансов выжить, если мы будем относиться к окружающему миру с осторожностью и подозрением. Способность заметить, что куст сегодня выглядит немного не так, как выглядел вчера, может спасти нам жизнь, потому что не исключено, что за этим кустом скрывается хищник или враг. И хотя там вполне могут оказаться безобидные крольчата, у нас больше шансов выжить и потом рассказать эту историю у костра, если мы будем предполагать худшее.

С эволюционной точки зрения мы являемся потомками тех древних людей, которые были более восприимчивы к переменам и осторожны в своей реакции на них. Юмористическое отражение этого природного программирования можно увидеть в мультфильме «Семейка Крудс». Николас Кейдж озвучивал там патриарха, чей девиз: «Бойся всегда», и благодаря этому девизу семья выживает, в то время как все соседи погибают.

В современном мире наши сенсорные нервы постоянно сканируют окружающий мир, и, если все происходит так, как ожидается, мы чувствуем себя спокойно. Но, когда грядут перемены, мы запрограммированы на то, чтобы встревожиться и предполагать худшее, пока не будет доказано обратное.

Более того, наша потребность в выживании настолько сильна, что другие люди, испытывающие страх, очень легко могут влиять на нас, подобно тому как страх Цыпленка Цыпы убедил Курицу и Утку в том, что небо падает. Когда они спрашивают его, откуда он это знает, Цыпа отвечает: «Оно упало мне на голову», и этого объяснения оказывается достаточно, чтобы их мозжечковые миндалины возбудились, а они сами присоединились к общей истерии.

Я наблюдала все это во многих организациях. Один или два человека способны повлиять на остальных, распространяя мрачные прогнозы и внушая страх. Руководители подразделений часто удивляются тому, как легко и быстро распространяются эти панические настроения.

Вот почему так важно оценивать потенциальную разрушительную силу перемен и возможные реакции людей с учетом того, хотят ли они этих перемен и выбирают ли они их сами. Если в настроенном на перемены коллективе есть хотя бы парочка сопротивляющихся, которая пользуется уважением, она способна оказать воздействие на остальных.

Важно также, чтобы руководители были откровенными со своими подчиненными и делились всей информацией по мере ее поступления. Психологам давно известно, что в отсутствие информации мозг сам заполняет пустоты, но не лишь бы как, а наихудшим из возможных сценариев. Так утверждает психолог Дженис Рудестам.

Именно таким образом в организации стремительно распространяются слухи о грядущих бюджетных сокращениях и массовых увольнениях. Служащие обычно начинают заполнять информационные пробелы самыми ужасными предположениями, и это часть нашего биологического программирования: у нас больше шансов выжить, если мы готовимся к худшему. Если люди начинают тревожиться о вещах, которые на самом деле являются лишь плодом их фантазии, не надо их за это осуждать, потому что такова человеческая природа. Изменить свою точку зрения они могут только в том случае, если получат необходимую информацию от тех людей, которым доверяют.

Руководители предприятий и менеджеры могут решить эту проблему, если будут четко и последовательно объяснять своим подчиненным все «почему» и «как» планируемых преобразований. Подробнее поговорим об этом в следующих главах, а пока ограничимся пониманием того, что страх и тревога занимают важное место в процессах перемен. Такова уж наша биология.

Мозжечковая миндалина отвечает за первую половину кривой перемен. Бурлят негативные эмоции, и люди теряют способность к логическому анализу и самосознанию, что лишает их возможности принимать разумные решения. Впрочем, большинство из нас научилось усмирять первобытную реакцию «бей, беги или замри», вызываемую мозжечковой миндалиной. В современном обществе рукопашные бои заменяются критикой, высокомерными замечаниями, сарказмом. Мы дразним или стыдим друг друга, и даже агрессивное поведение чаще всего ограничивается повышением голоса, ударом кулака по столу или хлопаньем дверью.

Мы замыкаемся в себе, уходим в оборону, оправдываемся, извиняемся или обвиняем. Все это делается с той целью, чтобы внимание переключилось с нас на кого-то другого.

Когда люди, оказавшись в тревожных условиях перемен, начинают критиковать и винить друг друга, создается напряженная и даже враждебная атмосфера в коллективе. Если люди напряжены и движимы страхом, отношения очень быстро накаляются. Не удивительно, что руководители при этом наблюдают значительный спад производительности труда и морального духа в коллективе!

Как и во всех детских сказках, в этой истории тоже есть мораль. Когда Цыпленок, Курица и Утка натыкаются на Лису, она понимает, что они сильно взволнованы. Увидев в этом благоприятную возможность для себя и пользуясь их эмоциональным состоянием, она предлагает свою «помощь» и приводит их в свою нору, откуда им уже не суждено выйти.

Эта сказка очень точно описывает, как тревога и страх дезориентируют нас, в результате чего мы с большой вероятностью принимаем неразумные решения. Конечно, вряд ли мы станем чьей-то добычей, но потеря самосознания и способности к логическому анализу приводит к тому, что мы становимся уязвимыми, в большей мере подвержены травмам, несчастным случаям; снижаются эффективность и качество профессиональной деятельности.

История Цыпленка

Цыпленок любит гулять в лесу. Ему нравится смотреть на деревья. Он любит нюхать цветы, слушать пение птиц.

Однажды во время прогулки с дерева падает желудь и ударяет его по макушке.

– Ой, небо падает! Побегу и расскажу об этом Льву, – говорит Цыпленок.

Он бежит, бежит и встречает Курицу.

– Куда ты бежишь? – спрашивает Курица.

– Ой, соседка-наседка, небо падает, и я бегу ко Льву, чтобы рассказать ему об этом.

– Откуда ты это знаешь? – спрашивает Курица.

– Оно ударило меня по голове, вот откуда я знаю, – отвечает Цыпленок.

– Я побегу с тобой, – говорит Курица. – Бежим, бежим!

И вот они вдвоем бегут, бегут и встречают Утку.

– Небо падает, – говорит Курица. – Мы бежим рассказать об этом Льву.

– Откуда вы знаете? – спрашивает Утка.

– Оно ударило Цыпленка по голове, – говорит Курица.

– Можно мне с вами? – спрашивает Утка.

– Побежали, – говорит Курица.

Вот они бегут втроем и встречают Лису.

– Куда вы бежите? – спрашивает Лиса.

– Небо падает, и мы бежим рассказать об этом Льву, – отвечает Утка.

– А вы знаете, где он живет? – спрашивает Лиса.

– Я не знаю, – говорит Цыпленок.

– И я не знаю, – говорит Курица.

– И я не знаю, – говорит Утка.

– А я знаю, – говорит Лиса. – Я покажу вам путь.

Прибежали они к лисьему логову и остановились.

– Заходите внутрь, – говорит Лиса.

Зашли они внутрь и уже никогда оттуда не вышли.

Чтобы успешно проводить преобразования, нужно быть готовыми к этой реакции страха. Когда руководители и менеджеры готовы к такому эффекту, порождаемому функцией мозжечковой миндалины, у них больше шансов помочь подчиненным дойти до конца по кривой перемен и успешно завершить преобразования.

Резюме: если бы мозжечковая миндалина могла говорить, она воскликнула бы: «Я схожу с ума!»