14. Участники путешествия по маршруту перемен

Модель Change Quest позволяет нам различать роли и опыт всех тех, кто вовлечен в процесс перемен. Мы можем воспринимать работников как путешественников, которым нужно пройти путь перемен, тогда как другие участники разрабатывают план этого процесса и руководят им.

Работники: путешественники

Работники играют ключевую роль в том, как разворачиваются начатые преобразования. Они являются путешественниками на пути перемен, и именно им предстоит осуществить перемены и жить в соответствии с ними.

Как уже было сказано в главе 3, наличие или отсутствие осознанного выбора и желания оказывает важное влияние на мотивацию работника. Это можно уподобить готовности предпринять требуемые усилия и способности создавать и поддерживать движущую силу.

Если работники хотят перемен и выбирают их, вы имеете дело с группой людей, которые исполнены воодушевления и готовы идти вперед по пути перемен. Они будут прикладывать все необходимые усилия и даже с энтузиазмом забегать вперед. Это не значит, что перемены будут менее разрушительными или что они будут осуществляться быстрее, но мотивация и движущая сила путешественников будут постоянно поддерживаться. Сравните это с группой работников, не желающих перемен, которые были им навязаны. У них будет низкий уровень мотивации и движущей силы, и они, вероятнее всего, будут сопротивляться переменам.

Управление этими двумя группами потребует совершенно иных стратегий и навыков. Модель Change Quest позволяет оценить уровень мотивации работников, который мы будем изображать с помощью следующих четырех символов:

• Бегущий: желает и выбирает перемены (торжествует победу);

• Идущий: желает перемен, но не выбирал их (пользуется благоприятной возможностью);

• Плетущийся: не желает перемен, но выбрал их (терпит/ принимает ситуацию);

• Сопротивляющийся: не желает перемен и не выбирал их (упирается ногами).

Четыре типа путешественников на пути перемен

Оценка мотивации и движущей силы работников очень важна, потому что от нее зависит, как лидеры будут руководить всем процессом перемен, начиная с объяснения своим подчиненным всего пути, который им придется пройти.

Вам нужно определить, к какому из четырех типов относятся ваши подчиненные – участники процесса преобразований. Может оказаться так, что все работники относятся к одному и тому же типу, например к типу «пользующихся благоприятной возможностью». У вас может быть и смешанная группа, где 50 % плетущихся, которые «терпят/принимают ситуацию», и 50 % сопротивляющихся, которые «упираются ногами».

Модель Change Quest позволяет предвосхищать реакции людей, их психологические установки и взаимодействия между группами и помогает понять, что вам как руководителю нужно сделать, чтобы мобилизовать коллектив.

Роли лидеров: разработчики экспедиции, организаторы маршрута и проводники

В любых преобразованиях непосредственно участвует сравнительно небольшая группа людей, занимающихся разработкой плана намечаемых перемен. Моя модель позволяет координировать их ключевые роли, и люди могут видеть, каким образом их функции пересекаются. Все необходимое для того, чтобы четко проиллюстрировать различия между этими ролями, дал мне личный опыт участия в благотворительной велогонке против СПИДа California AIDs Ride, а также опыт моей подруги, которая участвовала в восхождении на Эверест.

Сотрудники, которые выясняют, какие перемены необходимы, и приступают к их планированию, выступают в роли разработчиков экспедиции. Например, те люди, которые впервые задумались о проведении велогонок против СПИДа или о покорении Эвереста, были разработчиками экспедиции и на ранних стадиях сами участвовали в реализации своих идей.

В организациях роль разработчиков экспедиций зачастую играют директора и топ-менеджеры, определяющие стратегию компании. Но разработчиками могут быть менеджеры среднего звена, а также рядовые работники, поскольку иногда идеи и планы преобразований приходят с самых низов организации.

В число разработчиков экспедиций входят люди, планирующие преобразования. Они определяют точку старта и финиша, намечают маршрут, прорабатывают все детали. В большинстве компаний роль таких разработчиков исполняет целая группа людей, которые коллективно решают все возникающие вопросы. Они могут координировать свою деятельность через некий комитет или рабочую группу либо работать самостоятельно, общаясь по мере надобности. Ясно, что разработчики делают большую часть своей работы еще до того, как путешественники услышат что-либо о предстоящих переменах. К тому времени, когда начнется общее движение по маршруту перемен, разработчики уже занимаются планированием следующих инициатив.

Еще есть организаторы маршрута, которые непосредственно прокладывают путь. Их роль исключительно важна для успешного завершения преобразований, поскольку они отвечают за обеспечение путешественников всем необходимым для прохождения маршрута. Например, на Эвересте организаторами являются шерпы, и у каждой экспедиции есть своя группа шерп. Они начинают свою работу до прибытия альпинистов, несколько раз поднимаются на вершину, чтобы подвесить тросы и укрепить лестницы, доставляют необходимое снаряжение типа баллонов с кислородом и продукты питания, разбивают базовые лагеря и промежуточные остановки, где путешественники будут отдыхать.

Та же аналогия применима и к велопробегам типа California AIDs Ride или Tour de France. Организаторы выполняют свою работу в течение нескольких месяцев до начала самих велогонок, подготавливая все необходимое. За несколько дней до гонок они прокладывают маршруты, устанавливают необходимые знаки, разбивают лагеря, обеспечивают мобильные души, медицинские палатки и т. д. Кроме того, организаторы следуют позади гонщиков, осуществляя «уборку территории».

Роль организаторов маршрута чаще всего исполняют административные службы. Например, IT-отделу может понадобиться большая предварительная работа, чтобы преобразования прошли максимально гладко. Финансовому отделу могут потребоваться предварительные переговоры с поставщиками и выделение ключевых ресурсов. Отделу хозяйственного обслуживания, возможно, нужно будет подготовить рабочие места, а отделу обучения и развития персонала – разработать необходимые тренинги.

Наконец, есть еще проводники, то есть люди, которые поведут путешественников по пути перемен. О каком бы маршруте ни шла речь, проводники играют важнейшую роль, делая все необходимое, чтобы группа путешественников успешно прошла весь путь. Проводники идут вместе с путешественниками, но, как правило, каждый работает с определенной группой. У каждого проводника есть свой уникальный опыт, равно как и путешественники, входящие в его группу, обладают уникальным набором знаний, умений, навыков и мотивации. Хорошие проводники стараются максимально обеспечивать потребности своих людей.

Три типа лидеров на пути перемен

Я намеренно определила эту роль как роль проводника, а не лидера, потому что проводник совсем не обязательно идет впереди группы. Чаще он держится рядом с другими путешественниками, а то и позади них, обеспечивая необходимую поддержку в нужное время.

В большинстве организаций проводники – это руководители или менеджеры, отвечающие за то, чтобы их команда или непосредственные подчиненные прошли путь перемен. Проводники и организаторы маршрутов часто работают в тандеме, но зачастую административные работники играют обе роли. Например, руководитель IT-подразделения или отдела кадров может выполнять роль организатора маршрута для компании в целом и одновременно быть проводником для своих непосредственных подчиненных. Это трудная работа, требующая больших усилий и сосредоточенности, отчего некоторые команды могут уставать от перемен сильнее, чем другие: им приходится и самим меняться, и обеспечивать перемены.

Успех любых преобразований напрямую зависит от того, насколько хорошо исполнители названных ролей делают свою работу и насколько согласованно взаимодействуют друг с другом. Представьте, что разработчики, организаторы и проводники велогонки Tour de France не общались бы между собой или по-разному представляли бы себе маршрут и то, что для него нужно. А что, если бы один из этих людей не справился со своими обязанностями и пункты с питанием и водой оказались слишком далеко друг от друга? Или никто не позаботился о том, чтобы автомобили не мешали движению велосипедистов на дороге? Велогонка превратилась бы в полную неразбериху, и, скорее всего, ее участники не добрались бы до финиша. Это могло бы обернуться травмами и даже смертельными случаями.

За многолетнюю историю восхождений на Эверест подобных трагедий было немало. Наверное, самый известный случай произошел в 1996 году, когда при попытке восхождения погибли 15 человек. Об этой истории рассказано во многих книгах и документальных фильмах, самыми известными из которых являются «В разреженном воздухе» Джона Кракауэра и «Восхождение» Анатолия Букреева.

В большинстве случаев преобразования в организациях не угрожают жизни, однако хаос, который может возникнуть в результате плохой организации или подготовки, обходится в миллиарды долларов ущерба, вредит моральному состоянию служащих и может подвергнуть опасности лояльность клиентов. Тем не менее есть примеры инициатив, особенно в сфере здравоохранения или промышленности, которые угрожали здоровью и жизни людей.

К счастью, при правильной подготовке перемены вполне могут быть успешными. Рассмотрим превосходный пример от компании TMobile. Правление компании (разработчики экспедиции) хотело заявить о себе выдающимся обслуживанием покупателей и поставило перед собой цель создать такую корпоративную культуру, которая прививала бы нужные ценности и привычки работникам. Руководство планировало измерять свой успех количеством полученных премий имени Дж. Д. Пауэра. Перед компанией были поставлены две абсолютно четкие и прозрачные задачи: повышение уровня удовлетворенности покупателей и увеличение доходов.

Обеспечить осуществление этой инициативы были призваны организаторы маршрута. Отдел кадров координировал деятельность менеджеров, с тем чтобы хоть одна из поставленных ими ежеквартальных целей касалась удовлетворения покупателей.

Руководители ввели систему отчетности, требуя от каждого из высокопоставленных менеджеров проводить хотя бы две недели в году в колл-центре и еще две недели в центре розничной торговли.

Чтобы создать культуру поощрения, отдел маркетинга ввел в обращение синие фишки типа покерных, на которых с одной стороны было написано «№ 1», а с другой – «Клиент – главная причина». Чаши с этими фишками можно было видеть в каждом офисе. Служащие вручали друг другу эти фишки, признавая заслуги и достижения.

Отдел обучения и развития персонала разработал и внедрил курс переподготовки для проводников и путешественников, в центре внимания которого были фундаментальные ценности и нормы поведения, обеспечивавшие успех перемен. Каждый год сотрудники могли номинировать своих сослуживцев, которые были образцом для подражания, на премию PEAK. Ежегодно руководство выбирало 150 победителей, которые награждались поездкой на Гавайи по системе «все включено».

При таком хорошо продуманном и хорошо организованном плане не удивительно, что компания TMobile не только достигла своих целей, но и превзошла их.

В следующем разделе мы поговорим о других рекомендациях и стратегиях для руководителей и путешественников.