Как превратиться из угодника в лидера

Не знаю, есть ли у вас такая же склонность угождать людям, какую в свое время испытывал я. Если да, тогда вам нужно произвести такую же смену лидерских ориентиров, какую произвел я, иначе, пытаясь делать других счастливыми, вы никогда не сможете стать настоящим лидером организации, служить людям и полностью раскрыть свой потенциал. Вы должны сосредоточиться не на том, что хорошо для вас, а на том, что необходимо вашим людям и организации. Чтобы осуществить это изменение, вам нужно сделать следующие семь вещей.

1. Измените свои ожидания в отношении лидерства

За моей склонностью угождать людям скрывалось стремление делать то, что было приятно мне. В него входило нежелание связываться со сложными проблемами. Чтобы это исправить, мне пришлось изменить свое отношение к лидерству и взаимодействию с другими людьми. Я должен был перестать добиваться одобрения и отказаться от попыток сохранить приятельские отношения со всеми.

Одним из тех, кто помог мне решить эту проблему, был мой наставник Фред Смит (бизнес-консультант, а не основатель FedEx). Однажды, когда мы обсуждали, как справляться с трудными ситуациями, он сказал: «Всегда отделяй то, что лучше для тебя, от того, что лучше для организации». Этот совет я воспринял как пощечину, полученную за то, что слишком часто ставил себя на первое место. Раньше я всегда в первую очередь думал о том, что лучше для меня. Фред предложил мне взглянуть на ситуацию с другой стороны и изменить расстановку приоритетов:

1. Что лучше всего для организации?

2. Что лучше всего для других сотрудников организации?

3. Что лучше всего для меня?

Такой порядок постановки вопросов помог мне разобраться в мотивах своих лидерских решений.

Должен сказать, что во время смены ориентиров в области отношений – от угождения к побуждению – я чувствовал себя совершенно одиноким как лидер. На протяжении всего этого периода я не слышал никаких выражений одобрения, которые раньше доставляли мне столько удовольствия. Люди, которые чувствовали себя чем-то обиженными, перестали обращаться ко мне за поддержкой. Некоторые из тех, кто раньше меня превозносил, принялись втаптывать меня в грязь. Но, отмежевавшись от толпы, я начал находить себя. Мне стало ясно, что если я буду нуждаться в людях, то вряд ли смогу стать для них хорошим лидером. Это укрепило мою решимость перейти от стремления сделать их счастливыми к стремлению помочь им стать лучше.

Постепенно стремление к тому, что было лучше для людей, которых я вел, становилось сильнее стремления к тому, что повышало мою самооценку. Чем слабее становилась тяга к одобрению, тем легче мне было действовать так, как полагается лидеру. Я начал делиться своим вйдением, повышать планку, побуждать людей, указывать путь, просить их взять на себя необходимые обязательства и перестал стремиться к консенсусу. Это помогло организации обрести твердую почву под ногами, а я получил возможность помочь людям приступить к реализации дарованного им Богом потенциала. Тем, кто не захотел следовать за мной, я позволил идти на все четыре стороны и не стал тратить свою энергию на попытки уговорить их вернуться.

Чем дальше, тем больше мне нравился новый лидер, в которого я превращался. Я перестал стремиться к консенсусу и беспокоиться о тех, кто не желал идти вместе со всеми. Времена, когда я позволял несчастным людям манипулировать мной и красть мою радость, ушли в прошлое. Раньше я первым делом спрашивал: «Все ли у нас в порядке?» Теперь же я начал регулярно задавать вопрос: «Мы готовы двигаться дальше?»

В тот же период я усвоил еще один чрезвычайно важный урок: если вам нужно узнать, готовы ли люди следовать за вами, попросите их взять на себя обязательства. Когда вы об этом просите, безответственные люди уходят, а с вами остаются лишь те, на кого можно положиться. Когда вы не просите об обязательствах, безответственные люди остаются с вами, а те, на кого можно положиться, уходят. Вы сами можете выбрать, кого оставить. Кроме того, я узнал, что уважение чаще всего зарабатывается в трудных ситуациях. Чтобы добиться у людей уважения, лидерам необходимо принимать трудные решения. В сложные времена они обязаны подавать пример, а не просто отдавать приказы. Лидеры должны ставить интересы других на первое место и высоко ценить людей, чтобы иметь право просить их подняться до уровня величия. С тех пор как я произвел смену лидерских ориентиров, прошло уже сорок пять лет, но я по-прежнему чувствую, какое сильное влияние это оказало на меня и мое лидерство.

ЕСЛИ ВАМ НУЖНО УЗНАТЬ, ГОТОВЫ ЛИ ЛЮДИ СЛЕДОВАТЬ ЗА ВАМИ, ПОПРОСИТЕ ИХ ВЗЯТЬ НА СЕБЯ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА.

Если вас, как лидера, мотивирует стремление угождать другим или получать одобрение, то вам необходимо изменить свои ожидания. Переведите фокус внимания с того, что вы получите, на то, как вы поможете людям, улучшите вашу организацию и осуществите свое видение. В противном случае вы не сможете полностью реализоваться как лидер.

2. Цените людей так же высоко, как себя

Одним из высших приоритетов в моей жизни является повышение ценности других людей, поэтому я целенаправленно и ежедневно работаю над осуществлением данной задачи. Для меня этот процесс всегда начинается с оценки самого себя. Мы видим других такими, какими видим себя, и если способны высоко ценить себя, значит, сможем высоко ценить других.

Оценка вами собственной ценности определяет размеры ваших инвестиций в других людей. Если вы чувствуете, что сами заслуживаете возможности, то обязательно предоставите возможности другим. Если чувствуете, что заслуживаете развития, значит, захотите развивать других. Если оцениваете себя на 9 баллов из 10, то с большей охотой будете выставлять высокие оценки другим. Если принижаете свою ценность, то и чужую ценность тоже будете принижать. И это очень важно, поскольку тот, кто принижает ценность людей, не может быть хорошим лидером.

• Когда лидеры ценят своих людей, они делают для них все, что могут.

• Когда лидеры принижают ценность своих людей, они делают для них как можно меньше.

• Когда лидеры ценят своих людей, они служат им.

• Когда лидеры принижают ценность своих людей, они хотят, чтобы люди служили им.

• Когда лидеры ценят своих людей, они наделяют их полномочиями.

• Когда лидеры принижают ценность своих людей, они их контролируют.

• Когда лидеры ценят своих людей, они их мотивируют.

• Когда лидеры принижают ценность своих людей, они манипулируют ими.

Чтобы добиться от людей лучших результатов, вы должны верить, что они смогут проявить свои лучшие качества. Только тогда вы сделаете для них все, что можете, и получите право попросить их сделать для вас все, что смогут они.

3. Заранее устанавливайте ожидания

В те годы, когда мною двигало стремление угождать людям, я никогда не устанавливал ожиданий заранее. Обычно я говорил себе, что когда-нибудь, где-нибудь, как-нибудь обязательно заведу разговор об ожиданиях, вот только дождусь подходящего момента. Но подходящий момент все не наступал, и я никогда не поднимал данную тему. Вместо этого я всеми силами старался завоевать расположение людей в надежде, что они догадаются, чего я от них хочу, и, когда наступят трудные времена, останутся со мной. Но в мире лидерства никогда нельзя опираться на предположения. Они всегда приводят к несбывшимся ожиданиям и разочарованиям.

Чтобы добиться успеха, вы, как лидер, должны первым делом установить ожидания и сформировать рабочие отношения. Если вопрос ожиданий останется нерешенным, то в конечном итоге все закончится разочарованием как для вас, так и для людей, которых вы ведете за собой.

Сегодня я считаю, что для лидера своевременное определение ожиданий является чем-то вроде лакмусовой бумажки. Вот почему я всегда считаю себя обязанным заблаговременно и откровенно обсуждать этот вопрос с людьми.

• Заранее проведенная оценка позволяет определить ценность человека и повышает ценность времени, которое мы проводим вместе.

• Заблаговременно определенные ожидания повышают ценность любого собрания. (Чем раньше я устанавливаю ожидания, тем быстрее и легче проходят собрания.)

• Предварительно подготовленные вопросы помогают людям быстрее понять друг друга и повышают ценность времени, проведенного вместе.

• Своевременное и откровенное обсуждение влияет на то, как и в каком направлении мы ведем других.

• Заранее подготовленные решения повышают ценность времени, которое мы проводим вместе.

Если вы делаете все это своевременно, значит, действительно являетесь лидером.

Когда я готовлюсь к заблаговременному и откровенному разговору с кем-нибудь, то планирую провести его в формате «один вопрос и семь утверждений». Сначала я задаю вопрос:

Чего вы ожидаете от нашего взаимодействия?

Когда мне нужно с кем-то поговорить, я всегда приглашаю собеседника высказаться первым. Это не только вежливо, но и разумно. Начиная с хорошего вопроса, а не с выражения собственного мнения, я получаю возможность выяснить, что на самом деле думает другой человек, и это гораздо важнее того, какие мысли я хочу до него донести. К тому же, когда я сначала выслушиваю человека, это повышает шансы на то, что он выслушает меня, потому что его уже выслушали.

Самым важным моментом в начале формирования профессиональных отношений я считаю заблаговременное и откровенное определение ожиданий обеих сторон. Чего человек ждет от меня? Чего я жду от него? Так мы можем узнать, совместимы ли наши стремления. Возможно, нам придется скорректировать свои ожидания и скоординировать их так, чтобы они устроили нас обоих. И если в этих отношениях я выступаю в роли лидера, то чем лучше я знаю человека, тем лучше буду знать, как его вести.

Выслушав ответ на заданный вопрос, я узнаю, чего ожидает человек, а затем сообщаю, чего жду от него. Для этого я использую следующие утверждения:

Главное не в том, что нужно мне, и не в том, что нужно вам, а в том, что нужно для создания большой картины

Зрелый человек обладает способностью видеть и уважать то, что нужно другим. Однако, если вы лидер команды, подразделения или организации, вам все время нужно держать в поле зрения большую картину. Возможно, вы читали мою книгу «17 неопровержимых законов работы в команде» и знаете, что закон большой картины гласит: «Цель важнее роли». Каждому члену команды выделяется определенная роль. Для чего это нужно? Чтобы помочь команде достичь своей цели. Когда нужно воплотить в жизнь большую картину, ни один человек – будь он член команды или лидер – не должен упускать из виду общую цель и фокусироваться только на собственных потребностях.

Данный закон обретает силу только тогда, когда я ставлю во главу угла интересы команды, даже если я владелец компании. Поэтому мне не нужно, чтобы каждое решение, связанное с лидерством, исходило лично от меня. Мне не нужно, чтобы на каждом совещании принимались только мои идеи. Главное, чтобы организация была успешной. И если другие знают, что мои интересы не являются главными, они должны быть готовы признать, что их интересы тоже не могут быть главными. Некоторым людям трудно это принять, особенно если они очень талантливы и имеют огромный потенциал. Но большой талант требует особого отношения. Вот почему важно, чтобы все ожидания были установлены заранее. Команда играет не лучшим образом, когда ее лучший игрок думает, что на первом месте стоят интересы остальных членов.

КОМАНДА ИГРАЕТ НЕ ЛУЧШИМ ОБРАЗОМ, КОГДА ЕЕ ЛУЧШИЙ ИГРОК ДУМАЕТ, ЧТО НА ПЕРВОМ МЕСТЕ СТОЯТ ИНТЕРЕСЫ ОСТАЛЬНЫХ ЧЛЕНОВ.

Вы должны ценить других людей

Все лидеры работают с людьми. Если хотите быть успешным лидером, нужно научиться ценить людей и повышать их ценность. А теперь хорошая новость: повышение ценности людей полезно для бизнеса.

Каждый, кто со мной работает, должен ценить людей. Это главное требование к сотрудникам всех моих компаний. Мы должны служить другим, ведь, если мы ценим людей, заниматься лидерским служением совсем не трудно. Когда мы ценим людей, они это чувствуют и позволяют нам успешно выполнять свою миссию.

От вас ждут постоянного роста

Как вы стимулируете рост организации? Поощряя рост каждого ее члена. Будущее любой организации заключается в росте людей, из которых она состоит, особенно тех, кто ведет за собой остальных. Согласно закону потолка, способность к лидерству определяет уровень эффективности человека.

Я учусь всю жизнь и каждый день стараюсь узнать что-нибудь новое. Кроме того, меня тянет к людям, которые растут. Моими лучшими друзьями являются те, кто постоянно занимается саморазвитием. Наше желание общаться стимулируется общим стремлением двигаться по пути роста.

Я ожидаю, что каждый присоединившийся к моей команде будет неустанно стремиться к личностному и профессиональному развитию. Но расти лучше вместе, чем в одиночку. Команды либо растут вместе, либо распадаются. Принятие обязательства расти каждый день и последующее развитие взаимоотношений с растущими людьми помогает всем членам команды неуклонно продвигаться по пути роста.

Вы должны быть готовы к изменениям

Существует огромная разница между признанием того, что изменения неизбежны, и убежденностью в том, что они необходимы. Человек, признающий неизбежность изменений, смиряется с ними, ведет себя пассивно и думает: «Изменения все равно произойдут, и я ничего не могу с этим поделать». Человек, уверенный в необходимости изменений, ведет себя проактивно и думает: «Я буду способствовать изменениям, чтобы наша команда могла стать лучше». Если ожидается рост, значит, необходимы изменения. Мы не можем расти, не меняясь. Сам факт того, что сегодня я делаю что-то лучше, означает, что вчера я узнал что-то новое.

Существует огромная разница между признанием неизбежности изменений и убежденностью в их необходимости.

Каждый должен заслужить мое время

Есть много вещей, которые я безвозмездно раздаю всем членам своих организаций: видение, вера, ресурсы, поддержка, лидерство. Единственная вещь, которую им нужно заслужить, – мое время. Это самый ограниченный из моих личностных ресурсов, поэтому я берегу время для тех, кто его заслужил. Что им для этого нужно сделать? Стать продуктивными членами команды. Распределение этого ресурса производится по принципу 80/20. Я отдаю 80 процентов своего времени тем 20 процентам команды, которые обеспечивают 80 процентов результатов.

В начале своей карьеры я проводил много времени с бесполезными людьми в надежде, что смогу их изменить. Я был слишком наивным и просто хотел завоевать расположение всех и каждого. Со временем я стал задумываться о потенциале людей и задаваться вопросами: «Станут ли они это делать?», «Способны ли они это сделать?», «Стоит ли их просить?».

* * *

Сегодня я очень прагматичен и не задаю таких вопросов, потому что они слишком субъективны и основаны на предположениях. Теперь я задаю себе только один вопрос: «Продуктивны ли они?»

Такой же стандарт я устанавливаю для себя. Если мне просто нравится с кем-то дружить, это не означает, что общение с этим человеком окажется продуктивным. Например, уже несколько лет Том и Тодд Маллинз включают меня в команду преподавателей церкви Christ Fellowship. Том является основателем и старшим пастором этой церкви, а его сын Тодд – ведущим пастором. Они оба мои хорошие друзья, и каждая минута работы в их церкви доставляет мне удовольствие. Однако каждый год я задаю им один и тот же вопрос: «Вы хотите в этом году снова включить меня в команду или собираетесь кем-нибудь заменить?» Они знают, что я всегда готов уступить место в команде ради общей пользы. Если я не могу быть продуктивным для них, значит, мне пора уйти.

Если вы работаете на кого-то, цените время этого человека и помните, что должны его заслужить. Если другие работают на вас, посвящайте свое время только тем, кто продуктивен и готов учиться, расти и постоянно доказывать, что заслуживает его.

Всегда берите ответственность на себя

Большинство людей стремятся к расширению своих полномочий, не осознавая того, что сначала нужно научиться брать на себя ответственность и выполнять обязательства. Как сказал Кевин Тернер, вице-председатель Albertsons и член совета директоров Nordstrom, «люди хотят, чтобы о них судили по их намерениям, а не по действиям». Но реальную ценность имеют не благие намерения, а результаты, которые приходят лишь тогда, когда люди берут на себя ответственность.

Мне нравится, что сказал об этом предприниматель и экономист Сет Годин:

Сотрудники ждут, пока им предложат повышение, пост председателя или докладчика на собрании.

Лозунг «Выбери меня, выбери меня!» служит признанием мощи системы и передает ответственность и инициативу кому-то другому. Даже не так: фраза «Выбери меня, выбери меня!» перекладывает вину с вас на кого-то еще.

Если вас не выбрали – виноваты они, а не вы.

Если вас выбрали – ну что ж, это они сказали, что вы на что-то годитесь, правда? Значит, вы уже не отвечаете за свои ошибки.

Восстаньте против тирании чужого выбора. Выбирайте сами.

Вот что такое принятие на себя ответственности. Это готовность выбирать самому. Готовность мотивировать себя. Это привносит интенциональность и энергию во все, что вы делаете.

Говоря об энергии, отмечу, что это область, где людям особенно важно брать на себя ответственность, поскольку, к сожалению, слишком низкий уровень энергии подрывает моральный дух команды. Люди с негативными установками могут сбить настрой команды быстрее, чем люди с позитивными установками способны его поднять. Особенно наглядно это проявляется на собраниях. Как лидер справляется с данной проблемой?

Я начинаю собрания с измерения уровня энергии. Для этого просто прошу каждого человека в помещении сообщить, какой у него уровень энергии в начале собрания. Это мотивирует всех людей полностью присутствовать на мероприятии. При необходимости я записываю на доске имена и показатели энергичности всех участников, а затем сообщаю им, какой уровень энергии требуется от каждого из них для успешного проведения собрания. Обычно люди стараются поднять свою энергию до уровня ожиданий, что помогает создать атмосферу повышенной энергичности и получить позитивные результаты.

Мы не будем уклоняться от трудных разговоров

В обязанности лидера входит решение проблем. Это включает в себя трудные разговоры. И степень их сложности возрастает, если вопрос непростой и в нем участвуют люди из вашей команды. Но откладывать нелицеприятные разговоры нельзя. Чем дольше вы тянете время, тем труднее они становятся. Почему?

• Для большинства людей молчание означает одобрение.

• Когда людям приходится что-то додумывать самим, они используют негативное мышление.

• Проблемы, оставленные без внимания, имеют эффект снежного кома: они становятся больше и набирают обороты.

• Проблемы, оставленные без внимания, вызывают внутреннюю эрозию: мы теряем уважение к себе.

• Начинает действовать закон угасающего намерения: чем дольше вы ждете подходящего момента, чтобы сделать то, что должны сделать сейчас, тем больше шансов, что вы его не дождетесь. Не зря говорится, что на днях значит никогда.

В те дни, когда я напрямую контролировал многих сотрудников, они часто слышали от меня: «Никогда не беспокойтесь о том, правильно ли вы действуете. Если возникнут проблемы, я сразу вам об этом скажу». Я предпочитаю не тянуть с решением сложных вопросов. Если нужно провести трудный разговор, я делаю это как можно раньше.

Наверное, все слышали поговорку «все хорошо, что хорошо кончается». Я с этим согласен, но в то же время убежден, что лучшей гарантией хорошего конца является хорошее начало. Именно этого добивается лидер, когда заранее определяется с ожиданиями. Такое начало помогает вам побуждать людей становиться лучше.

4. Задавайте себе трудные вопросы, чтобы подготовиться к любому потенциально трудному разговору

В процессе перехода от угождения к побуждению мне пришлось изрядно потрудиться над развитием способности вести трудные разговоры. Я начал спрашивать себя: «Что стало источником проблемы, вынуждающей меня провести этот тяжелый разговор? Это была внешняя причина, проблема другого человека или все дело во мне?» Если причина была внешней, такой как плохая коммуникация или дефект системы, решить проблему было легко. Если проблема была связана с установкой человека или его действиями, справиться с ней было труднее. А если ее виновником был я, тогда мне вообще не нужно было встречаться с другим человеком. Я должен был просто признать свою вину и исправиться! Но если проблема была вызвана сочетанием этих трех вариантов, тогда разговор оказывался очень трудным.

Чтобы помочь вам подготовиться к трудному разговору, я хочу предложить контрольный список вопросов, который использую при подготовке к таким разговорам.

Подсчитайте да и нет. Если вы ответили «нет» на один или несколько вопросов, подумайте, какие шаги вам нужно предпринять, чтобы это нет превратилось в да раньше, чем вы проведете трудный разговор.

5. Когда трудный разговор необходим, проводите его правильно

Поскольку в свое время у меня были с этим большие проблемы, я хочу дать вам несколько советов, как сделать трудный разговор менее трудным. Прежде всего напомните себе, что проводите эту беседу потому, что заботитесь о человеке, заботитесь достаточно сильно, чтобы вступить с ним в конфронтацию. Ваша цель – помочь ему.

Вы обязательно должны продемонстрировать доброжелательность, потому что вашему поведению часто придают больше значения, чем словам, и ваш негативный настрой может причинить очень много вреда. Люди забывают, что именно вы говорили, но очень долго помнят, как они себя при этом чувствовали. Чтобы создать правильную атмосферу, покажите человеку, что стремитесь его понять. Вот примерный план разговора:

• С самого начала четко сформулируйте проблему. Используйте модель «Знаете ли вы, что…».

• Попросите человека изложить свою точку зрения. Начните с фразы «Мне нужно, чтобы вы помогли мне понять вашу ситуацию».

• Задавайте вопросы, используя модель «Я правильно вас услышал?».

• Повторяйте то, что вы услышали.

• Позволяйте собеседнику ответить.

• Постарайтесь найти общую почву.

• Договоритесь о том, что будет лучше для вас обоих.

• Если вы не можете прийти к согласию, договоритесь встретиться еще раз.

• Постарайтесь разглядеть в трудном разговоре возможность для роста.

• Постарайтесь сохранить позитивные взаимоотношения.

ВЫ ОБЯЗАТЕЛЬНО ДОЛЖНЫ ПРОДЕМОНСТРИРОВАТЬ ДОБРОЖЕЛАТЕЛЬНОСТЬ, ПОТОМУ ЧТО ВАШЕМУ ПОВЕДЕНИЮ ЧАСТО ПРИДАЮТ БОЛЬШЕ ЗНАЧЕНИЯ, ЧЕМ СЛОВАМ.

Следовать этой схеме и добиваться положительного результата удается не каждый раз, но попытаться стоит. Всегда лучше провести жесткий разговор и прояснить ситуацию, чем избегать его и надеяться, что проблема разрешится сама собой, поскольку так не бывает.

6. Используйте принцип «25/50/25»

Хорошее лидерство побуждает людей показывать, на что они способны, становиться лучше и достигать большего. Проблема в том, что одни люди следуют этому побуждению и помогают команде победить, а другие – нет. Вы, как лидер, должны управлять всем процессом. Чтобы облегчить себе эту задачу, можете использовать принцип «25/50/25». Я узнал о нем много лет назад, когда присутствовал на круглом столе лидеров в Лос-Анджелесе.

Вот как это происходит. Каждый раз, когда вы предлагаете свое видение и призываете людей внести вклад в его реализацию, они разделяются на три группы. Примерно 25 процентов поддерживают ваши усилия, 50 – пребывают в нерешительности, и 25 процентов – сопротивляются изменениям. Ваша задача – помочь второй группе присоединиться к первой. Вот несколько советов, которые помогут вам в работе со всеми тремя группами:

• Поймите, что стойкие нижние 25 процентов не присоединятся к вам, что бы вы ни делали. Даже если к ним обратится самый великий лидер на свете, они все равно будут сопротивляться переменам. Смиритесь с этим.

• Не тратьте понапрасну свои силы, пытаясь сделать эти нижние 25 процентов счастливыми. Они никогда не будут счастливы. Попытки успокоить этих людей лишь поощряют их стремление сопротивляться.

• Не предоставляйте нижним 25 процентам право голоса или кредит доверия. Если вы верите, что поступаете правильно, зачем помогать им саботировать ваши действия?

• Старайтесь держать нижние 25 процентов подальше от 50 процентов, которые еще не приняли решение. Как сказал легендарный бейсбольный менеджер Кэйси Стенгел, «секрет управления заключается в том, чтобы держать парней, которые люто вас ненавидят, подальше от тех, кто еще не решил, как к вам относиться».

• Попросите 25 процентов, которые вас поддерживают, оказать позитивное влияние на те 50 процентов, которые не определились.

• Предоставьте 25 процентам, которые вас поддерживают, кредит доверия и право голоса. Они помогут вам двигать всю организацию вперед.

Любое смещение 50 процентов в свою сторону рассматривайте как личную победу, которая ведет организацию в верном направлении. Отпразднуйте это и продолжайте двигаться вперед.

7. Создайте баланс заботы и откровенности

Я хочу дать вам еще один очень важный совет, связанный с побуждением людей. Вы, как лидер, должны строить взаимоотношения на основе правильного сочетания заботы и откровенности. Сейчас я объясню, почему это так важно. Но сначала позвольте пояснить одну из ключевых концепций, которые я использую для развития лидеров. Она называется «5 уровней лидерства» и иллюстрирует процесс, посредством которого люди могут усиливать свое влияние на других. Вот краткое описание каждого из пяти уровней:

1. ПОЛОЖЕНИЕ (основан на правах): люди следуют за вами потому, что должны это делать.

2. РАЗРЕШЕНИЕ (основан на отношениях): люди следуют за вами потому, что хотят это делать.

3. ПРОДУКТИВНОСТЬ (основан на результатах): люди следуют за вами потому, что вы помогаете улучшить команду.

4. РАЗВИТИЕ (основан на воспроизводстве): люди следуют за вами потому, что вы улучшаете каждого из них.

5. ВЕРШИНА (основан на уважении): люди следуют за вами потому, что на четвертом уровне вы помогаете им самим стать лидерами.

За сорок лет использования этой концепции для обучения и развития лидеров я заметил, что для большинства из них самым трудным шагом становится переход со второго уровня на третий. Почти каждый привлекательный человек может развивать взаимоотношения на втором уровне, демонстрируя заботу о людях и укрепляя связь с ними. Но на третьем уровне главным фактором является продукция. Намного легче нравиться людям, чем добиваться от них лучших результатов. А на четвертом уровне приходится решать еще более сложную задачу – воспроизводить себе подобных, инвестируя в них и помогая им становиться хорошими лидерами.

Как лидеру перевести людей с позиции «Мне нравится быть в команде» на позицию «Мне нужно производить продукцию для команды»? Ответ в том, чтобы сбалансировать заботу и откровенность. Я упоминаю об этом потому, что большинство людей по своей природе склонны либо к одному, либо к другому. Но вот почему вам требуется проявлять и то и другое:

• Забота без откровенности создает дисфункциональные отношения.

• Откровенность без заботы создает отдаленные отношения.

• Забота, сбалансированная с откровенностью, создает развивающиеся отношения.

Забота и откровенность подобны двум крыльям самолета: нельзя летать только с одним.

ЗАБОТА

Ценит человека

Завязывает отношения

Укрепляет слабые стороны

Предлагает комфорт

Делает команду приятной

ОТКРОВЕННОСТЬ

Ценит потенциал человека

Развивает отношения

Выявляет сильные стороны

Предлагает перспективу

Делает команду продуктивной

Забота никогда не должна подавлять откровенность, а откровенность никогда не должна вытеснять заботу. Когда я, как лидер, несу ответственность за людей, мне нужно заботиться о них, но в то же время необходимо быть откровенным и честно обсуждать их слабости, чтобы побудить стать лучше. Я должен думать: «Я люблю вас слишком сильно, чтобы позволить остаться там, где вы находитесь». Мне было трудно так думать, когда я был молодым лидером. Заботиться было легко, проявлять откровенность – трудно. Сегодня я могу вести с людьми честные, нелицеприятные разговоры. Но при этом я руководствуюсь принципом, который принял на вооружение много лет назад: людям все равно, сколько вы знаете, до тех пор, пока они не узнают, насколько вам не все равно. Это помогает мне поддерживать правильный баланс заботы и откровенности.

Прошло почти пятьдесят лет с тех пор, как я произвел смену лидерских ориентиров и перешел от угождения к побуждению. Это было одним из самых трудных изменений, которые мне пришлось совершить, но оно же оказалось одним из самых полезных. Если бы я не захотел его произвести, в моем лидерстве мог бы возникнуть застой.

Я не знаю, сколько трудностей доставляет вам стремление угождать людям. Возможно, для вас это вообще не проблема. Надеюсь, что так. Но в любом случае, если вы хотите стать настолько хорошим лидером, насколько это возможно, вам нужно освоить навыки позитивного побуждения людей. Научившись помогать людям раскрывать свой потенциал, вы поможете им, себе и своей команде.