ГЛАВА 1

ЛИДЕР MSC

Как известно, традиционно организационные программы и инициативы, направленные на повышение вовлеченности и продуктивности персонала, ориентированы на внешнюю мотивацию. Они включают разнообразные бонусы, повышение зарплат, привлекательное оформление рабочего пространства, бесплатное питание, гибкий график работы и тому подобное. Безусловно, это неплохие решения, но краткосрочные. Какое-то время они работают, но постепенно их эффект пропадает, поскольку, привыкая, люди начинают воспринимать деньги, должности, столы для настольных игр и бесплатные бары с энергетическими напитками как нечто само собой разумеющееся. Программы внешнего мотивирования никогда не воздействуют на людей долго. Только внутренние стимулы, такие как осознанная вовлеченность в трудовую деятельность, единство и ощущение собственной ценности, способны увлекать сотрудников сильнее, что необходимо для обеспечения долгосрочной лояльности и продуктивности.

Вот что думает об этом Стивен Уоррол, управляющий директор австралийского подразделения Microsoft: «В 1990-х мы много говорили о необходимости соблюдать баланс между профессиональной и личной жизнью. Но сегодня, в условиях круглосуточной работы, это уже вчерашний день. Сейчас говорят о вовлеченности и удовлетворенности людей работой. Но уже в ближайшем будущем на первое место выйдет формирование у сотрудников ощущения цели и смысла труда. Иными словами, в недалеком будущем успешными лидерами будут те, кто сумеет сделать своих людей по-настоящему счастливыми».

Это значит, что, если мы, лидеры, хотим, чтобы наши организации процветали, нам необходимо понять, что для людей важнее всего. Мы все хотим быть счастливыми. Мы все хотим жить полноценной жизнью и иметь возможность способствовать благополучию окружающих. Эти желания, безусловно, относятся и к работе. Если человек каждый день уходит с работы с чувством глубокого внутреннего удовлетворения, завтра он захочет туда вернуться, чтобы сосредоточиться на сложных проектах и работать над ними, прилагая максимальные усилия. Благодаря осмысленной внутренней мотивации он будет стремиться выкладываться по максимуму изо дня в день, из года в год.

Как же добиться того, чтобы людям, которыми вы руководите, было проще обрести смысл, чувство причастности и истинное счастье? Или, конкретнее говоря, какие качества мышления должен развивать лидер, чтобы эффективнее руководить постоянно изменяющейся рабочей силой? Основываясь на всесторонних исследованиях, в том числе на опросах и оценках десятков тысяч лидеров, мы в Potential Project определили три аспекта мышления лидера, имеющих решающее значение для повышения уровня вовлеченности, счастья и продуктивности персонала: осознанность (M — mindfulness), альтруизм (S — selflessness) и сострадательность (С — compassion). Это основополагающие характеристики великого лидерства, которые мы для краткости назвали лидерством MSC. Они наглядно представлены на рис. 1.1.

Эти три характеристики неразрывно связаны. Можно сказать, они усиливают друг друга. Осознанность делает нас менее эгоистичными, а альтруизм — более сострадательными, что, в свою очередь, повышает осознанность и способность к самоотдаче. И хотя некоторые лидеры наделены этими качествами от природы, как показывает опыт, их можно развить и укрепить посредством практики.

Рассмотрим подробнее каждую из трех характеристик.

ОСОЗНАННОСТЬ (M В MSC)

Осознанность — это не только цель духовной практики, но и образ мышления. Чем больше вы практикуете это качество, тем больше оно становится вам присуще. Осознанность ведет к повышению результативности мыслительной деятельности, что, конечно же, позволяет нам более полно реализовать свой потенциал в любой области жизни. Под результативностью в данном контексте подразумевается способность человека достигать поставленных целей, осуществлять свои мечты, добиваться того, чего он действительно хочет.

Инструменты и методы развития осознанности находятся в нашем распоряжении уже не одну тысячу лет. Работая с организациями во всем мире, мы не меняем практику и определение осознанности. Они по-прежнему так же просты и близки к первоисточнику: внимательность, присутствие в настоящем моменте и спокойное, сфокусированное, ясное мышление.

Центральный момент практики осознанности — управление вниманием. Научившись этому, вы сможете управлять своими мыслями. Вы научитесь сохранять фокус на выбранном объекте, будь то страница книги, электронная почта, собрание или люди, с которыми вы общаетесь. Иными словами, вы приучаете себя к большему присутствию здесь и сейчас.

В последнее время ряд исследований доказал и подтвердил то, о чем люди, практикующие осознанность, говорят уже много лет. Осознанность позитивно влияет на физическое и психологическое состояние человека и эффективность его труда. Исследователи продемонстрировали, что практика осознанности способствует укреплению иммунной системы, снижению артериального давления и нормализации сердцебиения. Кроме того, люди, которые практикуют осознанность, лучше спят и реже подвергаются депрессии.

Далее, практика осознанности увеличивает плотность серого вещества в коре головного мозга — в той его части, которая мыслит рационально и отвечает за решение проблем. Благодаря этому улучшается когнитивная функция, что приводит к улучшению памяти, повышению концентрации внимания и скорости реакции, снижению стереотипности мышления. Учитывая все эти преимущества, стоит ли удивляться, что, согласно результатам исследований, люди, практикующие осознанность, сообщают об общем улучшении качества жизни?

Преимущества осознанности были подтверждены и в организационном контексте. Например, Йохен Реб, исследователь из Сингапурского университета менеджмента, оценил эффективность некоторых наших программ по развитию осознанности на примере лидеров из Carlsberg Group и If Insurance, крупной страховой компании из Скандинавии. Йохен выявил существенные улучшения в таких важнейших аспектах, как сосредоточенность, осмысленность, память, эффективность труда и общая удовлетворенность работой, всего после девяти недель ежедневной десятиминутной практики. Участники его исследования также сообщали об уменьшении стресса и более позитивном восприятии баланса между работой и личной жизнью. Другие исследователи нашли аналогичные подтверждения преимущества практики осознанности в корпоративном контексте, в том числе повышение креативности и стимулирование инноваций, улучшение взаимоотношений между работодателем и сотрудником, сокращение числа прогулов и очевидный прогресс в сфере принятия этических решений.

Однако этим преимущества не ограничиваются, так как осознанность еще и самым конструктивным образом меняет восприятие реальности. Дело в том, что в результате регулярной практики осознанность запускает механизм смещения когнитивного контроля в лобные зоны мозга (рис. 1.2).

Следовательно, мы становимся способными воспринимать окружающий мир, собственные эмоции и людей без примитивных инстинктивных реакций, что позволяет нам избегать стресса и оставаться психологически устойчивыми. Такие изменения в неврологическом устройстве позволяют воспринимать и принимать решения при большем участии сознания, благодаря чему мы избегаем некоторых весьма опасных ловушек неосознаваемой предвзятости. Кроме того, большая активность префронтальной коры головного мозга благотворно влияет на исполнительные функции, то есть на центр управления мыслями, словами и действиями. Хорошо развитые исполнительные функции позволяют нам успешнее вести себя и других к общим целям. Благодаря большей активности в префронтальной коре мы меньше отвлекаемся на посторонние вещи и больше включаемся в деятельность, становясь сосредоточенными и внимательными. И неслучайно осознанность также делает нас счастливее. Чем бы мы ни занимались, чем выше степень нашего присутствия и внимательности, тем более счастливыми мы себя чувствуем.

Два ключевых аспекта осознанности — это сосредоточенность и осмысленность. Сосредоточенность — это способность человека в течение длительного периода без труда концентрироваться на конкретной задаче. Осмысленность — это способность принимать верные решения относительно того, на чем следует сосредоточить внимание. Оптимальная эффективность достигается, когда человек сосредоточен и при этом действует максимально осмысленно.

Сосредоточенность и осмысленность дополняют и позитивно влияют друг на друга. Первая обеспечивает более постоянную осмысленность, а осмысленность позволяет лучше сосредоточиться на выполняемой задаче. Они работают в тандеме. Чем сосредоточеннее мы становимся, тем осмысленнее наши поступки, и наоборот. Практика осознанности развивает обе способности.

Осознанность можно визуально представить в виде простой матрицы из четырех квадрантов, которую вы видите на рис. 1.3.

В левом нижнем квадранте вы не сосредоточенны и действуете неосмысленно. Большинство ошибок мы совершаем именно в таком состоянии ума. В лидерстве оно не менее вредно, чем в любой другой сфере жизни. Рассеянный человек действует автоматически, он не присутствует в настоящем и не можем быть внимательным к окружающим. В таком случае не стоит ожидать, что члены команды будут вовлечены в работу и будут чувствовать поддержку.

В правом нижнем квадранте вы осмысленны, но легко отвлекаетесь на посторонние вещи. В таком состоянии ума у нас порой рождаются грандиозные замыслы, однако из-за рассеянности их трудно удержать, не говоря уже о том, чтобы претворить в жизнь. Хорошие идеи становятся инновационными решениями, только если вы сосредоточились на том, чтобы сохранить их и реализовать; для этого же нужно переместиться в верхний правый квадрант.

Если говорить о верхнем левом квадранте, то когда вы сосредоточены, но действуете механически, ваше состояние можно описать как нахождение в «потоке». Это состояние ума полезно при выполнении рутинных задач или, скажем, физических упражнений, поскольку, пребывая в нем, мы действуем не слишком осмысленно и, следовательно, рискуем упустить что-нибудь важное. Без должной осмысленности мы, например, можем не заметить выражение лиц окружающих и в результате неверно оценим ситуацию. Более того, действуя неосмысленно, мы не распознаем собственных предубеждений, а значит, принимаем не самые верные решения.

В правом верхнем квадранте мы полностью сосредоточены и действуем осмысленно. Мы фокусируемся на людях, с которыми работаем, и выполняемых задачах, и при этом сохраняем способность замечать свои подсознательные установки и соответствующим образом корректировать образ мышления. В сегодняшней хаотичной и полной отвлекающих факторов рабочей среде именно эти два ключевых качества помогают сохранять живость ума и оставаться организованными.

На счастье, практика осознанности позволяет развивать как сосредоточенность, так и осмысленность. Благодаря осознанности мы способны противостоять естественной склонности ума отвлекаться, сбиваясь с курса. Мы можем сохранять фокус на объекте; замечать, что отвлеклись; принимать решения о том, на что направить внимание. А еще осознанность позволяет нам лучше осмысливать внутренние и внешние стимулы. Мы можем наблюдать за своими мыслями по мере их возникновения и выносить более точные и обоснованные суждения о том, на чем следует сфокусироваться, а что проигнорировать.

За много лет работы мы с коллегами обучили практике осознанности лидеров и сотрудников из сотен организаций по всему миру. Наш подход был построен и дорабатывался в сотрудничестве с исследователями, экспертами в сфере осознанности и лидерами компаний. Невероятная ценность этой практики для успеха в деле овладения искусством лидерства, основанного на осознанности, неоспорима. В  вы найдете четкие инструкции, которые помогут вам практиковать осознанность каждый день. В  рассказывается, как получить доступ к компьютерному приложению, которое поможет вам в использовании всеобъемлющей индивидуализированной тренинговой программы.

Как только вы начнете применять принцип осознанности в своем подходе к лидерству, вы увидите, что по мере развития этого качества меняется и ваше самовосприятие. Точнее говоря, у вас возникнет более мощное чувство уверенности в своих силах, свойственной альтруистам, и это поможет вам развить второй компонент лидерства MSC.

АЛЬТРУИЗМ (S В MSC)

Альтруизм — это мудрость, позволяющая лидеру не мешать самому себе, людям и организации разблокировать естественное течение энергии в работе. Это сочетание огромной уверенности в себе со смиренным желанием служить другим. Альтруизм способствует укреплению доверия, ведь у альтруиста нет никаких своих, тайных, планов, а также укреплению приверженности последователей, потому что альтруизм лидера дает людям возможность проявить себя с лучшей стороны. Альтруизм в лидерстве проявляется в смирении и готовности служить людям.

В своей книге Good to Great Джим Коллинз наглядно продемонстрировал, что смирение в сочетании с сильной волей — главная черта успешного лидера. Как показали его исследования, такой лидер способен контролировать свое эго и всегда ставит интересы и цели организации выше собственных интересов и целей. Смирение — это аспект альтруизма, который означает непривязанность к раздутому представлению о собственной важности: мы реалистично оцениваем себя и понимаем, как мало на самом деле значим в одиночку. В масштабной системе вещей и явлений даже самый лучший СЕО — это всего один из сотен или тысяч людей, способствующих успеху компании. Более того, успех бизнеса в значительной степени определяется тенденциями и масштабными факторами рынка. Любая компания есть не что иное, как результат взаимо­связанного глобального поля событий, действий и намерений. Ни один человек в мире не создает это поле сам, даже величайший из величайших лидеров. Понимание этого и формирует здоровое чувство смирения.

Смирение позволяет лидеру осознать важность и ценность служения организации — если хотите, ценность наследия. Именно смирение создает здоровую культуру и, как следствие, процветающую год за годом организацию. Мы уже говорили, что, по словам Арне Соренсона, СЕО гостиничной сети Marriott, его роль руководителя заключается в том, чтобы верой и правдой служить 400 тысячам сотрудников компании. Философия бизнеса Marriott — заботиться о сотрудниках, чтобы те заботились о гостях сети. При таком подходе бизнес заботится о себе сам. Так что роль Арне — это роль не власти, а служения.

«A как же насчет эго?» — спросите вы. Какова роль нашего «я» в альтруистичном лидерстве? Признаться, ему там нет места, ведь эго всегда жаждет внимания и признания. Великие лидеры сумели приручить этого зверя, чтобы «я» не становилось на пути важных и значимых интересов людей и компаний, которыми они руководят.

Следует признать, история корпораций полна ярчайших примеров того, какую страшную опасность таит в себе чрезмерный эгоцентризм. Возьмем, например, историю о том, как Nokia лишилась статуса лидера в отрасли производителей сотовых телефонов. В свое время компания лидировала на этом рынке, а потом Apple представила iPhone, гораздо более изысканный, но простой в применении и чрезвычайно привлекательный продукт. Однако тогдашний СЕО Nokia объявил сотрудникам, что iPhone никогда не выйдет за рамки нишевого продукта и что Nokia продолжит выпускать телефоны, то есть продукт, с которым компания добилась значительного успеха. А через несколько лет Nokia уступила позиции Apple, которая стала общепризнанным лидером рынка. И дело вовсе не в том, что у инженеров и разработчиков Nokia не было новых идей или что они не смогли вовремя распознать изменения в запросах и требованиях потребителей. Проблема была в лидерстве — в крайне эмоциональной и эгоистичной привязанности бывшего президента компании к продукту, который когда-то сделал успешными его и его компанию. Он и его лидерская команда были влюблены в былой успех Nokia, и их собственный имидж тоже основывался на нем. Они не смогли отказаться от такого представления о себе и в результате в одночасье лишились огромной доли рынка.

Тут стоит отметить, что многие лидеры, с которыми мы говорили на эту тему, были обеспокоены тем, что из-за альтруистичного подхода к лидерству они могут показаться мягкотелыми и сентиментальными, этакими простофилями. Но все не так просто. Как мы уже говорили, альтруизм лидера непременно должен сочетаться с уверенностью в себе. Если вы альтруистичны без уверенности, вы станете «легкой добычей» для всех. Так что альтруизм идет в паре с уверенностью в своих силах. Эта взаимосвязь проиллюстрирована на рис. 1.4.

В левом нижнем квадранте вам не хватает уверенности в себе, при этом вы очень печетесь о собственных интересах. Для тех, кто находится в этом квадранте, характерны явные нарциссические черты. Все в мире крутится вокруг вас, вы в центре всего происходящего. Очень немногие люди с подобным настроем становятся лидерами в чем-либо, кроме как в деле исполнения собственных желаний. Исключения, конечно, встречаются, но такие люди обычно выполняют лидерские функции не слишком хорошо, поэтому играют роль лидера совсем недолго.

В правом нижнем квадранте находится уверенный в себе человек, которого, однако, мотивируют только личные цели и желания. Вся мощь его уверенности задействуется исключительно для достижения личного успеха. Лидеров из этого квадранта считают эгоистичными, теми, кто редко признает потребности других или интересуется ими. Подумайте, скажем, о решительном и напористом руководителе отдела продаж, который мотивирует сотрудников продавать все больше и больше, благодаря чему и они выглядят хорошо. Такой подход может иметь некоторые преимущества: сильная уверенность в себе в сочетании с эгоизмом порой дает мощный толчок к достижению больших результатов. Но и этот подход к лидерству обычно эффективен короткое время. Более того, он может быть довольно деструктивным, как для самого человека, так и для его команды.

Когда люди становятся лидерами, всегда существует риск снижения их этических норм, обусловленный существенным влиянием и властью. Всем известно, что власть способна развращать и делать нас эгоистами. Стремление к большим зарплатам, бонусам и прочим вознаграждениям сродни питью соленой воды: с каждым глотком жажда мучает все сильнее. Как подтверждают многие новостные сюжеты, на самой верхушке иерархической лестницы лидеры довольно часто позволяют жадности брать верх над моралью и удовлетворяют личные интересы за счет других.

В верхнем левом квадранте находятся те, кого действительно можно назвать простофилями. Эти лидеры и правда не ратуют за собственное благополучие и интересы. Они рискуют стать жертвой эмоционального выгорания; кроме того, окружающие нередко используют их в собственных целях. Согласитесь, неидеальное место для лидера.

В верхнем правом квадранте лидеру свойственны альтруизм и уверенность в себе. Вот это место — отличное. Вас совсем не беспокоит, что кто-то вас использует, потому что вы уверены, что при необходимости всегда защитите себя. В то же время вы не руководствуетесь исключительно собственными интересами, а уделяете большое внимание благополучию своих людей и организации. В этом квадранте вы являетесь движущей силой. Ваше основное внимание сосредоточено на том, чтобы люди могли эффективно работать и добиваться успеха. Вы управляете ими с учетом долгосрочной перспективы. Вас не волнуют награды и похвалы, ведь вы и так достаточно уверены в себе. Вы нацелены на успехи и достижения других. Вы не считаете себя центром вселенной и потому стараетесь пробудить в людях, которыми руководите, вдохновение и культивируете у них чувство сопричастности. Лидер из этого квадранта служит людям, а не ожидает служения от них. Его миссия — способствовать благу в больших масштабах.

Когда мы не зациклены на собственной важности и значимости, мы вполне естественно начинаем уделять больше внимания другим: проявляем к ним больше интереса и больше о них заботимся. И тогда на почве альтруизма естественным образом произрастает третий компонент лидерства MSC — сострадательность.

СОСТРАДАТЕЛЬНОСТЬ (C В MSC)

Сострадательность предполагает наличие позитивных намерений в отношении других. Это стремление работать ради счастья людей и разрешения их проблем. Это способность понимать точку зрения человека и учитывать ее, поддерживая его.

Следует обратить внимание на разницу между состраданием и эмпатией, или сочувствием. СЕО LinkedIn Джефф Вайнер считает, что эмпатия заставляет проецировать на себя страдания другого, причем от этого оба про­игрывают. А вот проявляя сострадание, вы стараетесь предпринять что-либо для исправления ситуации. Разница между состраданием и сочувствием наглядно видна в следующем примере. Представьте, что вы столкнулись в офисе с одним из коллег, и он выглядит напряженным. Похоже, у него стресс или даже паника. Эмпатия заставит вас жалеть его, и вы сядете рядом и начнете страдать вместе с ним. А вот сострадание позволит вам на мгновение влезть в его шкуру, проникнуться его болью, а затем вы задумаетесь, чем ему можно помочь.

Кстати, психологические проявления эмпатии и сострадания также различны. Сострадательность позволяет мыслить рационально, видеть общую картину и принимать более обоснованные решения относительно других людей, причем делается это ради общего блага. А вот эмпатия сужает поле зрения, ограничивая его проблемами отдельных людей.

Сострадательность часто ошибочно принимают за мягкотелость, однако между этими качествами нет ничего общего. Способность к состраданию совсем не предполагает, что вами кто-то помыкает и пользуется, что вы всегда поддаетесь и уступаете. Сострадательность требует мужества и силы воли, ведь вам приходится говорить на больные темы или принимать неприятные решения. Давайте развеем некоторые наиболее распространенные ошибочные представления об этом человеческом качестве.

Во-первых, в сострадательности нет ничего от мягкости, теплоты или не­определенности. Сострадать людям тяжело и трудно — в частности, это означает предоставлять сотруднику строгую, но реалистичную и справедливую обратную связь. Сострадать значит принимать трудные решения на благо организации, даже если это негативно сказывается на отдельных сотрудниках.

Во-вторых, сострадательность — это намерение, которое не обязательно меняет ваши поступки, но непременно изменяет образ действий. Например, существует большая разница между критикой человека из-за сострадания или из-за разочарования в нем.

Крис Шмидт, СЕО американской финансовой компании Moss Adams, считает сострадательность самым сильным качеством лидера, поскольку время от времени ему приходится увольнять сотрудников. «Я считаю способность к состраданию одним из признаков зрелости, — говорит Крис, — и всегда стараюсь видеть в людях хорошее. Но это бывает сложно, особенно когда необходимо кого-нибудь уволить. Я даю сотрудникам как можно больше шансов продемонстрировать свою ценность. А потом, если (и когда) приходит время принять жесткое решение, уравновешиваю факты, деловую необходимость и гуманность. Я стараюсь выразить сотруднику свои чувства, но всегда в контексте бизнес-решения». Такой подход помогает Крису и увольняемому сотруднику сохранить взаимное уважение и расстаться в наилучших отношениях, какие только возможны в сложившейся ситуации.

Стоит отметить, что в традиционных бизнес-парадигмах сострадательных лидеров нередко считали слабыми и излишне эмоциональными. Но времена меняются. Из более чем тысячи опрошенных лидеров почти 92 процента заявили, что сострадание «важно» или «чрезвычайно важно» для эффективного лидерства; 80 процентов сказали, что развитие этой способности принесло бы им «пользу» или «огромную пользу» — только вот они не знают, как это сделать.

Шимул Мелвани, профессор организационного поведения и ведущий исследователь этой темы из бизнес-школы Университета Северной Каролины, обнаружила, что сострадательных лидеров люди считают более эффективными и сильными. Кроме того, сострадательность собирает больше приверженцев, способствует доверию и вовлеченности персонала в работу. Если вы относитесь к подчиненным с состраданием, они будут находить больше разумных оснований для ваших действий и суждений из-за уверенности, что вы всегда руководствуетесь только благими намерениями.

Организации с более сострадательными культурами и лидерами могут похвастаться более крепкими связями между людьми, более эффективным сотрудничеством, большими доверием, приверженностью общим целям и более низкой текучестью персонала. Сострадательность также позволяет людям чувствовать, что их уважают и высоко ценят, испытывать глубокое чувство собственного достоинства и больше гордиться принадлежностью к коллективной культуре. Все это заставляет чаще испытывать позитивные эмоции, снижает тревожность и ускоряет выздоровление от самых разных болезней. И наконец, в сострадательной культуре люди с большей готовностью и энтузиазмом трудятся ради общего блага как своей организации, так и всего общества.

Разумеется, не так уж просто понять, как правильно использовать сострадательность, чтобы она наилучшим образом служила вам, вашим людям и организации. Джефф Вайнер, который считает эту способность одним из принципов эффективного лидерства, так перефразировал слова Фреда Кофмана, автора книги Conscious Business: «Мудрость без сострадания — это беспощадность, сострадание без мудрости — безрассудство». Правильное соотношение сострадательности и мудрости помогает создать условия, в которых руководитель благодаря видению общей картины взвешенно принимает болезненные решения. Схематически такие условия изображены на рис. 1.5.

Нижний левый квадрант показывает, что лидеру недостает как сострадания, так и мудрости. Без первого он безразличен, без второго невежествен. Отнесение результатов к этому квадранту не сулит лидеру ничего хорошего, поскольку такой образ мышления и стиль поведения говорят о его некомпетентности.

В верхнем левом квадранте у лидера есть сострадание, но нет мудрой проницательности, позволяющей верно оценивать последствия своих поступков и решений. В таком случае он рискует навредить целям, которые намеревался поддержать. Люди и организации, ориентированные исключительно на сострадательность, наивны и часто совершают ошибки из добрых побуждений. Скажем, если ваша организация вот-вот обанкротится, а вы хоть и сострадательны, но напрочь лишены мудрости, вряд ли вы сможете уволить даже нескольких сотрудников ради сохранения рабочих мест большинству.

Нижний правый квадрант характеризует подход, при котором у лидера есть знания и опыт, но отсутствуют благие намерения. Находиться в этом квадранте опасно. Финансовый кризис 2008 года разразился во многом из-за того, что немало лидеров и компаний действовали в своих интересах. Нередко такие руководители, склонные к манипуляциям, эффективно обеспечивают краткосрочные результаты, но в долгосрочной перспективе люди за ними обычно не идут.

Верхний правый квадрант обозначает правильное соотношение сострадательности и мудрости, которое ведет к доброжелательному лидерству. Руководитель относится к людям с сочувствием, но при этом внимательно следит, к чему это приводит. Мудрость позволяет ему подходить ко всему продуманно, взвешенно и обоснованно. Всегда помня об экономических показателях и стратегических целях компании, лидер поступает так, чтобы его действия приносили пользу и счастье всем, с кем он работает. Именно таким образом работают Patagonia, Whole Foods, LinkedIn и Eileen Fisher, где обеспечивается оптимальный баланс сострадательности и фокуса на целях организации.

Обдумайте, в какой квадрант этой матрицы вы поместили бы себя. К какой категории вы отнесли бы других лидеров вашей организации, работающих в непосредственной связке с вами?

ЛИДЕРСТВО MSC: НАЧНИТЕ С СЕБЯ

Подход к лидерству, сочетающий в себе осознанность, альтруизм и сострадательность, делает вас больше человеком и меньше лидером. Он делает вас больше самим собой и меньше олицетворением функций высокой должности. С вас как будто снимаются наносные слои статуса, отделяющие вас от подчиненных. Осознанность, альтруизм и сострадательность делают лидера по-настоящему человечным и позволяют создать социально ориентированную культуру, — культуру, в которой сотрудники видят в самих себе и друг в друге личностей, а не единицы в штатном расписании.

Майкл Ренни, глобальный лидер организационной практики в McKinsey & Company, отдавший сорок лет жизни делу повышения эффективности организаций и лидеров, пришел к следующему выводу: «Хороший лидер обязан понимать, что улучшает жизнь его людей и как помочь им это получить. Его задача не в том, чтобы обеспечивать персонал зарплатой и социальными пакетами, он должен помогать людям быть счастливыми и находить смысл в своей работе. Когда лидер в этом преуспевает, он высвобождает потенциал каждого сотрудника».

Эту задачу решает лидерство MSC. Осознанность позволяет лидеру уделять своим людям достаточно времени и внимательно следить за тем, что их мотивирует. Альтруизм помогает ему в нужный момент уйти с дороги и предоставить поддержку и возможность действовать, необходимые для успеха и процветания. А благодаря сострадательности лидер может построить межличностные отношения, чтобы люди ему доверяли и верили, что их интересы у него на первом месте. Когда лидер служит примером осознанности, альтруизма и сострадательности, он обращается к внутренним мотивам людей, и это заставляет их осознавать смысл, взаимосвязанность и свой вклад в общее дело и быть счастливее.

Конечно, концепция лидерства MSC проста лишь в теории, и чтобы развить в себе нужные навыки, требуется немало мужества и огромные усилия. А еще для этого нужно смело и честно оценить, как вы взаимодействуете с людьми сегодня и как функционирует ваша организация. Зато в результате вы повысите собственную эффективность, эффективность ваших людей и организации. При этом все станут счастливее, поскольку будут испытывать только позитивные эмоции, которые укрепляют связи между людьми и позволяют им видеть смысл и цель своей деятельности.

И все это начинается с лидера.

Отправить