Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
ЭТО БЫЛА ВОЙНА. ДО ПОБЕДНОГО КОНЦА. И ПОЛНЫЙ ВЗДОР! ХОТЯ ТОГДА МНЕ ТАК НЕ КАЗАЛОСЬ.
Шел 1977 год, и управляющий директор McKinsey Рон Дэниел чувствовал, что его прославленной компании наступает на пятки конкурент – Boston Consulting Group. Когда речь шла о выборе «советников для топ-менеджмента», компания McKinsey была вне конкуренции. По мнению некоторых, McKinsey формировала бизнес в Америке и, еще круче, по всему миру. При этом BCG предлагала хорошо продуманный набор концепций. Звезды McKinsey были советниками топ-менеджеров. Звезды BCG предлагали идеи и готовили компании к будущему.
Дэниел хотел сохранить статус компании и в то же время быстро и громко заявить: если хотите крутых идей и концепций – вам к McKinsey. Надо сказать, что она в этом отношении ничем не уступала компании BCG. Дэниел запустил два крупных проекта, которые возглавили самые сильные специалисты из нью-йоркского офиса. Целью одного проекта было создание выигрышных стратегий, а второго – операционные стратегии, максимизирующие эффективность бизнеса клиента.
Но у Дэниела была еще одна «персональная» тема. За долгие годы работы он обратил внимание, что консультанты McKinsey давали своим клиентам отличные рекомендации, которые часто не выдерживали проверку действительностью. Тогда Дэниел решил запустить третий проект – скромный, без шумихи и привлечения дополнительного персонала – с фокусом на организационной эффективности. Я был одним из младших специалистов в McKinsey с хорошим, хотя и небольшим послужным списком из «сумасшедшего» офиса в Сан-Франциско. Зато я недавно получил степень Ph.D. в Стэнфордском университете по теме организационной эффективности. И к моему удивлению, я получил проект и руководящего партнера Боба Уотермана, который пять лет спустя стал соавтором книги «В поисках совершенства».
В рамках проекта мне дали неограниченный бюджет на путешествия по всему миру, например для посещения академических институтов. И я мог бы найти лучшие, прогрессивные и неоднозначные концепции для организационной эффективности. Я провел в командировках шесть месяцев и налетал десятки тысяч миль. Я пообщался практически со всеми специалистами, которые имели отношение к теме, включая будущего лауреата Нобелевской премии Герберта Саймона из Университета Карнеги – Меллона.
Откровенно говоря, собранная мной информация подтверждала мои исследования, отраженные в диссертации на степень Ph.D. Одним из моих научных руководителей был Джим Марч: он перешел работать в Стэнфордский университет из Университета Карнеги – Меллона, где не одно десятилетие был главным партнером доктора Саймона.
Чтобы не утомлять вас подробностями, сразу скажу, что мои выводы противоречили принятым канонам McKinsey. У меня ведь не было математических формул или других количественных штук. Я настаивал, что успех компании зависит от факторов, которые мои коллеги по McKinsey презрительно называли мягкими, или социальными, навыками (soft skills), например работа с персоналом. Вдобавок я выявил важность того, что сегодня именуют «корпоративной культурой». В 1977 году такого термина еще не существовало. Все это называли «неформальной организацией», «управленческим стилем», «привычным образом действий» и т. п.
Зубры компании McKinsey встретили мою презентацию с откровенным равнодушием. И все-таки мне удалось найти союзников, этаких «корпоративных ренегатов», которые знакомили меня со своими клиентами, заинтересованными в моих концепциях. Клиенты знали то, что консультанты McKinsey считали второстепенным: единственная разница между успехом и провалом – это реализация на практике.
Я получал все большую поддержку, а традиционалисты из McKinsey не сдавали позиции. Благодаря моим сторонникам мне удалось опубликовать в The Wall Street Journal авторскую колонку, которая была посвящена влиянию корпоративной культуры на результаты деятельности компании и косвенным образом (хотя, что там говорить, прямым текстом) снижала важность стратегии. Поговаривали, что глава нью-йоркского офиса пытался надавить на Дэниела, чтобы тот вышвырнул меня на улицу за мои еретические восемь сотен слов. Но Дэниел проявил твердость. На самом деле подобная публичность и горячие споры вокруг «идей McKinsey» были именно той целью, которую он преследовал.
Шло время, и еще один «отступник» из немецкого офиса McKinsey, Герберт Генцлер, получил финансирование от своего клиента, корпорации Siemens, на «кругосветный бизнес-тур». Он посещал коммерческие предприятия, а не академические институты, чтобы раскрыть секреты самых успешных компаний в мире. Результаты были опубликованы во внутренних источниках в 1979 году, и в них много внимания уделялось именно корпоративной культуре.
Противостояние достигло предела! Почти половина компании McKinsey в штыки встретила мою книгу «В поисках совершенства», вышедшую в свет в октябре 1982 года. Вообще-то издатель не возлагал на нее особых надежд, и первый тираж был всего пять тысяч экземпляров. Всего год спустя этот издатель пригласил нас с Бобом Уотерманом в Пало-Альто на вечеринку в честь продажи миллионного экземпляра нашей книги. Тут уж мои противники не обрадовались!
Голоса тех, кто считал социальные и личные аспекты важными, наконец-то зазвучали громко! Понятие «корпоративная культура» (в том виде, в котором оно существовало на тот момент) пробилось в «высший эшелон» бизнес-идей. Этот переход был небыстрым. И все-таки некоторые данные подтверждают: сегодня львиная доля, возможно даже половина, всего дохода McKinsey связана с так называемой практикой организационной эффективности и ее производными. По крайней мере, косвенно.
3.1.1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ЕСТЬ ИГРА
Пожалуй, в McKinsey не было более ярого противника моих любимых «социальных аспектов», чем старший партнер Луис Герстнер. Он настоящий «стратегический стратег» и в своих убеждениях был тверд как скала: «Правильная стратегия – это три четвертых всего пути». В конце концов он покинул McKinsey, стал топ-менеджером American Express, а затем СЕО RJR Nabisco. Но впереди его ждала еще одна глава жизни: «Голубой гигант».
В 1970–1980-х годах корпорация IBM была иконой американского бизнеса. Но уже в конце 1980-х она потеряла хватку, упустила массу возможностей и столкнулась с серьезными трудностями.
В последней попытке вернуть «Голубому гиганту» его былой блеск совет директоров IBM в 1973 году обратился к Герстнеру, чтобы тот исправил ситуацию. И Герстнер действительно исправил. Он пробыл на посту топ-менеджера и председателя совета директоров корпорации IBM девять лет, и знаете, чего добился? Корпорация вновь была на гребне волны! Она с оптимизмом смотрела в будущее!
О своем опыте работы в IBM Герстнер рассказал в книге «Кто сказал, что слоны не могут танцевать?», которая вышла в 2002 году. Внимание: ниже один из наиболее важных уроков, которые он извлек.
Если бы у меня был выбор не браться напрямую за корпоративную культуру IBM, скорее всего, я этого не делал бы. Когда я пришел в компанию, я ориентировался на стратегию, анализ, измерения. Менять отношение и поведение сотен тысяч людей очень, очень тяжело. Тем не менее во время работы в IBM я пришел к пониманию, что корпоративная культура – это не просто один из аспектов игры, это и есть игра.
Герстнер.
Корпоративная культура.
ЭТО И ЕСТЬ ИГРА.
Так и есть. В этой книге слова «корпоративная культура» появятся еще не один раз. В главе, посвященной инновациям, я буду говорить о ключевой идее – о важности проведения множества быстрых экспериментов одновременно. Что-то в духе: «О прорывной идее легче красиво говорить, чем воплотить ее в жизнь. Чтобы она заработала, в компании должна быть железная корпоративная культура». Любая «большая идея» не имеет смысла и нереализуема без корпоративной культуры.
3.1.2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ВАЖНЕЕ ВСЕГО
Несколько цитат:
1. Эд Шейн, профессор MIT, который считается основателем движения «за корпоративную культуру»:
«Культура ест стратегию на завтрак».
2. The Wall Street Journal, 2013 год, интервью: Журналист: «Что для компании важнее в долгосрочной перспективе: стратегия или корпоративная культура?» Доминик Бартон, управляющий директор McKinsey & Co.:
«Корпоративная культура».
(McKinsey проделала большой путь от отрицания идеи корпоративной культуры к ее принятию, о чем я рассказывал ранее)
3. Корпоративная культура – это и есть игра, даже когда эта игра – американский футбол.
В 1979 году Билла Уолша, легендарного тренера, вошедшего в Зал славы НФЛ, наняли главным тренером команды San Francisco 49ers. Несмотря на огромные ожидания, в первый год его работы команда закончила сезон со счетом 2:14. Две победы и 14 поражений. Как и в прошлом сезоне. Почему Уолш не показал немедленный результат? В своей книге The Score Takes Care of Itself он рассказал, что потратил первый год на формирование корпоративной культуры – да, в команде по американскому футболу!
В первый год тренер Уолш укреплял моральный дух ребят, делал из них профессионалов, твердил о нормах поведения, командной взаимовыручке, поддержке и подобных качествах. В первом сезоне с новым тренером, как я уже говорил, у команды было две победы и 14 поражений. Но уже через каких-то два года, в 1982-м, команда выиграла свой первый титул чемпиона НФЛ. У нее было за сезон 17 побед и два поражения! Уолш сказал:
«Корпоративная культура предшествует результатам, а не присоединяется впоследствии на вашем пути к пьедесталу».
Моя святая святых – «первая заповедь генерального директора»:
Работа № 1 руководителя – формировать и поддерживать крутую корпоративную культуру! Ежедневно, ежечасно, ежеминутно! Она стоит на трех китах: люди (да, черт побери!) важнее, инновации или «смерть», совершенство или ничего.
Ключевые слова: ежедневно, ежечасно, ежеминутно.
Руководитель должен быть одержим корпоративной культурой, или она станет полной ерундой!
Корпоративную культуру формирует комментарий, который руководитель бросает своему помощнику на ресепшен, когда утром приходит в офис.
Корпоративную культуру формируют те три фразы – не больше 30 секунд каждая, – которые руководитель говорит сотрудникам на пути от ресепшен к своему кабинету.
Корпоративную культуру формируют тон, качество и заинтересованность тех шести электронных писем, которые будут написаны руководителем в течение 15 минут после начала рабочего дня.
Корпоративную культуру формируют каждое движение, взгляд, ремарка руководителя на утреннем совещании.
Правила
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ПРЕВЫШЕ ВСЕГО.
ИЗМЕНИТЬ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ ЧРЕЗВЫЧАЙНО СЛОЖНО.
ОДНАКО ЕЕ НЕЛЬЗЯ НЕ МЕНЯТЬ!
СОХРАНИТЬ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ НЕ МЕНЕЕ СЛОЖНО, ЧЕМ ЕЕ МЕНЯТЬ.
ПОДДЕРЖИВАТЬ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ НУЖНО ЕЖЕДНЕВНО / ЕЖЕЧАСНО / ЕЖЕМИНУТНО.
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА – ВАША ЛИЧНАЯ И ПОСТОЯННАЯ ЗАДАЧА!
ИЗМЕНЕНИЕ / ПОДДЕРЖАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ДОЛЖНО ПРОЯВЛЯТЬСЯ В МАЛОМ ТАК ЖЕ, КАК В БОЛЬШОМ.
ЕЩЕ РАЗ: ИЗМЕНЕНИЕ / ПОДДЕРЖАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ЕЖЕДНЕВНО / ЕЖЕЧАСНО / ЕЖЕМИНУТНО.
ВО ВЕКИ ВЕКОВ.
АМИНЬ.
Администратор управления общих служб и департамента по взаимодействию с пациентами в клинике Мэйо Мэри Энн Моррис часто вспоминает случай, произошедший с ней, когда она только начинала работать в клинике. Она была сотрудником лаборатории и должна была носить белую униформу и белую обувь. Однажды после особенно суматошного утра, когда она отвезла двух маленьких детей в школу и приехала на работу, она столкнулась со своим руководителем. Он внимательно оглядел обувь Мэри Энн, ее грязные шнурки, а потом попросил их почистить. Мэри Энн оскорбилась и сказала, что работает в лаборатории, а не с пациентами, так какая разница? На что начальник ответил, что она взаимодействует с пациентами, даже если не осознает этого (например, когда идет по улице с бейджем и своим именем на нем или когда проходит мимо пациентов и их родственников в коридорах клиники), она не может представлять клинику Мэйо с грязными шнурками. «Хотя сначала мне было очень обидно, со временем я поняла, что абсолютно всё, вплоть до шнурков, выражает мое отношение к пациентам и посетителям… Я по-прежнему делюсь этой историей о грязных шнурках, чтобы задать тот высокий стандарт качества, к которому стремлюсь я сама и который требую от коллег».
– Леонард Берри, Кент Селтман, «Легендарная клиника Мэйо» (глава 7)
Клиника Мэйо из года в год признается лучшим медицинским центром в США. О характеристиках ее «командной медицины» [корпоративной культуры!] мы говорили в .
3.4.1. «ЖЕСТКОЕ» – ЭТО «МЯГКОЕ», «МЯГКОЕ» – ЭТО «ЖЕСТКОЕ»
Суть книги «В поисках совершенства» можно выразить в шести словах:
Жесткие навыки слабы.
Мягкие навыки прочны.
ЖЕСТКИЕ, ТЕХНИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ (ЦИФРЫ И ПЛАНЫ) НА ДЕЛЕ СЛАБЫ. Планы часто фантастичны, а цифрами легко манипулировать. Вспомните! Специалисты рейтинговых агентств умело «упаковывали» и оценивали «производные инструменты» по работе с пустыми ипотечными кредитами, что привело к глобальному финансовому кризису 2007–2008 годов.
МЯГКИЕ, СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ (ЛЮДИ, ВЗАИМООТНОШЕНИЯ, КУЛЬТУРА) ГОРАЗДО ПРОЧНЕЕ. Их трудно добиться, а поддерживать можно только ценой постоянных усилий.
Не поймите меня неправильно! Технические аспекты важны, но социальные – ключевой фактор долгосрочного успеха и основа совершенства.
Я дипломированный технический специалист. Я получил не менее четырех ученых степеней: две – в инженерно-технической области и две – по ведению бизнеса. У моего соавтора Боба Уотермана тоже две степени: по инженерно-технической специальности и в бизнес-образовании.
В личной истории в главе 1 я делился своим опытом военного строителя во Вьетнаме. Я приехал туда с целым набором методов и техник для того, чтобы строить! Однако довольно скоро меня назначили командовать подразделением в малоприятных условиях. И тут я обнаружил, что 99 % моих забот были связаны с людьми (и снова здравствуйте, социальные аспекты).
И надо сказать, я был абсолютно не готов к управлению людьми в условиях, когда плохие парни стреляют в нас и активно минируют дороги.
Я тогда впервые хлебнул жизни «управленца» и вынес урок:
Моя жизнь – это работа.
Технические навыки слабы.
Социальные навыки прочны.
3.4.2. МОДЕЛЬ 7С MCKINSEY
7С:
• стратегия;
• структура;
• системы;
• стиль;
• способности;
• сотрудники;
• совместные ценности.
Традиционно акцент делается на «технических С»:
• СТРАТЕГИЯ;
• СТРУКТУРА;
• СИСТЕМЫ.
Часто игнорируются или недооцениваются «социальные С»:
• СТИЛЬ (образ действий / корпоративная культура);
• СПОСОБНОСТИ (отличительные навыки);
• СОТРУДНИКИ;
• СОВМЕСТНЫЕ ЦЕННОСТИ (приносящие устойчивые превосходные результаты).
«Модель 7С McKinsey», которую мы с Бобом Уотерманом разработали в 1979 году совместно с Тони Атосом, Ричардом Паскалем и Жюльеном Филлипсом, выдержала проверку временем – 39 лет на данный момент. Компания McKinsey наконец-то безоговорочно ее приняла. По словам управляющего директора, в 1990-х годах «Модель 7С» оставалась «самым полезным инструментом для оценки организационной эффективности».
Главная идея: наряду с «техническими С» существуют и «социальные С». Их тоже необходимо принимать в расчет и управлять ими. Это позволит максимизировать эффективность компании и усилить ее конкурентные преимущества.
Так уж исторически сложилось, что на «социальные С» всегда обращали внимание в последнюю очередь – если обращали вообще.
Суть не в том, чтобы сделать «социальные С» приоритетными. Необходимо добиваться разумного баланса – одинакового внимания ко всем факторам. Еще раз: сначала добиваемся баланса между всеми факторами, что приводит к устойчивому успеху. А для этого, образно говоря, нужен виртуозный дирижер с абсолютным слухом. Девяносто лет назад легендарный глава General Motors Альфред Слоун (настоящая бизнес-икона своего времени) сказал, что его секрет эффективности – балансирование на грани централизации («твердая рука на штурвале») и децентрализации («позволить распуститься сотням цветков»). По его словам, временами не обойтись без жесткого контроля, а иногда нужно дать свободу руководителям подразделений (Chevrolet, Cadillac и т. д.). Черт возьми, как же верно и в отношении подхода 7С!
3.4.3. ПОГОВОРИМ О ЦИФРАХ И ПОКАЗАТЕЛЯХ
Я не враг цифрам и количественным показателям. Хорошо это или плохо, но я мыслю и мечтаю с помощью цифр. Моя цель – не дискредитировать количественные критерии. Я призываю к тому, чтобы цифры не стали по умолчанию хвостом, который виляет собакой.
Цифры – это абстракция.
Цифры – это производные от реальных действий.
Отношения вдыхают в бизнес настоящую жизнь.
Цифры имеют значение.
Огромное.
При этом «бизнес на основе цифр» – это опасное заблуждение.
(Да, даже в эпоху больших данных и всего такого.)
Пожалуй, лучше всего эту идею высказал аналитик общественного мнения и социолог Даниэль Янкелович, которого цитирует в своей книге Enough («Достаточно») Джек Богл. Итак, рассуждения Янкеловича об ограничениях аналитических моделей:
Первый шаг – измерить то, что легко поддается измерению.
Это само по себе нормально.
Второй шаг – исключить то, что не поддается измерению, или присвоить произвольные количественные значения.
Это ложь и заблуждение.
Третий шаг – предположить: то, что не поддается измерению, не слишком важно.
Это слепота.
Четвертый шаг – сказать: того, что не поддается измерению, не существует.
Это самоубийство.
Аминь.
3.4.4. «ЗДОРОВЫЙ БИЗНЕС»: ПРОКЛАДЫВАЕМ ПУТЬ К УСТОЙЧИВОМУ УСПЕХУ – В КРЕМНИЕВОЙ ДОЛИНЕ ТОЖЕ
Издатель Forbes и «тяжеловес» Кремниевой долины Рич Карлгаард давно и пристально наблюдает за силами, меняющими крупные технологические корпорации. Сегодня они локомотивы экономики или типа того. Он проанализировал факторы, определяющие успех или провал компании, и изложил их в книге «В здоровом бизнесе – здоровый дух». Основная мысль Карлгаарда:
«Думаю, что сегодня деловой мир стоит на распутье, притом что доминирующую роль в бизнес-дискуссии играют люди, ориентированные на технические характеристики… Борьба за ресурсы и внимание, кипящая внутри большинства компаний и между большинством топ-менеджеров, на самом деле является противостоянием двух подходов: “технического” и “социального”»…
Почему лишь немногие компании инвестируют время и средства в совершенствование своих социальных аспектов? У этой ошибки три основные причины:
• технические характеристики легче поддаются количественному измерению;
• успешные инвестиции в техническую базу обеспечивают более быстрый возврат на инвестиции (ROI);
• топ-менеджеры, совет директоров и акционеры говорят на языке финансов.
Позвольте мне заступиться за инвестиции времени и денег в социальные аспекты!
• Сильные социальные характеристики способствуют повышению узнаваемости бренда, увеличению нормы прибыли… Это наш билет в страну «молочных рек и кисельных берегов».
• Компании с сильными социальными характеристиками лучше подготовлены к тому, чтобы пережить серьезные стратегические ошибки или катастрофический провал.
• Сильные технические характеристики абсолютно необходимы компании, чтобы выжить и быть конкурентоспособной. Но преимущества, которые они дают, краткосрочны.
Впечатляющий список преимуществ, правда? При всем моем уважении к книге «В поисках совершенства», думаю, сравнительная оценка Карлгаарда технических и социальных аспектов является лучшей из тех, что мне встречалась.
Чтобы вы почувствовали стиль Карлгаарда, приведу названия основных «социальных» частей из его книги.
• Доверие.
• Интеллект.
• Команды.
• Вкус.
• Истории.
Карлгаард приводит примеры из самых разных областей, а не только из сферы высоких технологий. Тем не менее для меня главная ценность этой книги именно «корни», уходящие в почву Кремниевой долины. Какие ассоциации у вас возникают, когда вы слышите название «Кремниевая долина»? Проектирование, код, программное обеспечение, алгоритмы, облако, большие данные – самые технологичные из «технологических штук». При этом Карлгаард доказывает, что успеха добиваются – даже или особенно в Долине – те, кто наиболее эффективно использует так называемые социальные аспекты.
Это очень серьезный посыл, а потому на данный момент я считаю эту книгу лучшей бизнес-книгой десятилетия. Одному богу известно, сколько ее экземпляров я раздарил. А до скольких людей я пытался достучаться (в буквальном смысле) ее твердым переплетом!
3.4.5. «ЗДОРОВЫЙ БИЗНЕС»: ГУМАНИТАРНОЕ МЫШЛЕНИЕ ПРИХОДИТ В ДОЛИНУ
Не верите мне? Тогда почитайте историю, ставшую главной статьей номера Forbes в июле 2015 года.
НОВЫЙ ЗОЛОТОЙ БИЛЕТ: НЕОБЯЗАТЕЛЬНО УМЕТЬ ПРОГРАММИРОВАТЬ, ЧТОБЫ РАЗБОГАТЕТЬ. КАК ГУМАНИТАРИИ ЗАВОЕВЫВАЮТ КРЕМНИЕВУЮ ДОЛИНУ.
Краткое содержание.
Выпускники философских факультетов берут реванш. Специалисты Кремниевой долины по умолчанию обладают блестящими техническими навыками и умением программировать. Настоящую ценность все чаще приносят люди, умеющие продавать и выстраивать диалог с пользователями. Именно поэтому техническим стартапам неожиданно остро потребовались выпускники гуманитарных специальностей.
Корпоративный мессенджер Slack стал одним из самых успешных технических стартапов-«единорогов». По данным на июнь 2015 года Slack ежедневно использовали 1,1 миллиона пользователей, а инвесторы оценивали компанию в 2,8 миллиарда долларов. Если вы хоть раз пользовались Slack, то знаете: ключевая «фишка» проекта – Slackbot, аватар-помощник. Он дает советы, и чертовски вовремя, так что все время подозреваешь в боте человеческий разум.
Такую изобретательность и впрямь невозможно запрограммировать: за креатив бота отвечает один из 180 сотрудников Slack – 38-летняя Анна Пикард. Она успела окончить Университет Манчестера по направлению «Театральное искусство», прежде чем разочароваться в профессии из-за постоянных унижений на прослушиваниях и кастингах. Она стала популярной в интернете благодаря своему блогу, сценариям для видеоигр и смешным видео с котиками и неожиданно нашла свое призвание в технологической компании. Ей нравится сочинять веселые и оригинальные ответы на запросы пользователей, которые вечно пишут что-нибудь вроде «Я люблю тебя, Slackbot». Ее миссия, по словам самой Анны, заключается в том, чтобы «удивлять и радовать пользователей». У Анны неплохая зарплата, а опцион на покупку акций Slack еще лучше.
Одна история – это еще не тенденция. Но она же действительно подтверждает важность социальных компетенций в компаниях, от которых ожидаешь этого меньше всего.
3.4.6. «МЯГКИЕ» НАВЫКИ: НИЖЕ ИХ ДОСТОИНСТВА?
В своей книге «Сердце компании» Патрик Ленсиони вспоминает следующий случай:
Я сидел на конференции и слушал одну презентацию за другой об удивительных и нестандартных подходах [принцип «люди важнее», стиль управления, коллективная культура и т. д.], которые сделали эту компанию такой эффективной. Я наклонился к СЕО и задал полуриторический вопрос: «Почему же ваши конкуренты не делают ничего подобного?» После небольшой паузы он прошептал почти с грустью: «Я убежден, что они считают это ниже своего достоинства».
Вот это да!
И это полностью совпадает с моими многолетними наблюдениями за компаниями.
3.4.7. ВЫВОДЫ
Нас ждет «технологическое цунами», которое может привести к апокалипсису на рынке труда. Вопрос знатокам:
Как этому противостоять?
Или, еще лучше, как опередить этот тренд?
По моему мнению, лучший выход, а может быть, и единственно эффективный, – это сконцентрироваться на социальных аспектах (корпоративной культуре, людях, активном слушании, инновациях, отстройке от конкурентов за счет «безумно великого» дизайна) и неизменно стремиться к СОВЕРШЕНСТВУ. Не соглашайтесь на меньшее!
Никто не даст вам гарантий.
Но есть вселяющие надежду пути, которые стоит попробовать.
И есть примеры для вдохновения.
Войти с помощью соц. сетей: