ГЛАВА 4
Принципы конструктива
— Зачем принимать изначально ущербный документ? А не доработать и потом принять? — известный радиоведущий завелся не на шутку. «Твиттер» начал дымить.
— Кто тебе сказал, что он ущербен? Какие люди?! Интернет-пространство?! Кто хаял поправки о блогосфере? Блогеры убежали из России? — в ответ продолжил думать о судьбах Родины депутат. Зрители в «Твиттере» достали вторую банку попкорна.
В итоге: радиоведущий и депутат ненавидят друг друга. Поклонники радиоведущего бьются со сторонниками государственности, где-то подрабатывают боты с обеих сторон, во Вселенную уходят сотни и тысячи часов людей, сжигающих нервы друг друга. И только «Твиттеру» хорошо, его посещаемость растет.
Слышали ли вы в свой адрес упреки в неконструктивности? Может быть, сами кого-то упрекали? Как вы понимаете, что вот это конкретное обсуждение неконструктивно, а вот это — конструктивно?
Если начать думать об этом, то есть на что потратить пару часов. Постараемся облегчить задачу, разобрав принципы конструктива, предложенные когда-то Энди Гроувом, одним из основателей компании Intel.
Принципы простые, но объясняют довольно много рабочих — и не только — конфликтов. Разобравшись с ними, вы:
- поймете причины поведения коллег, руководства и заказчиков в некоторых ситуациях;
- пополните свой арсенал несколькими простыми приемами, которые помогут вам легче договариваться по работе;
- сможете абсолютно точно объяснить любому коллеге, что он неконструктивен (и в чем именно), если он действительно неконструктивен.
Итак, поехали.
1. Своевременность. Казалось бы, ежу понятно, что проблемы надо решать тогда, когда их надо решать. Неспроста, когда кто-то нам говорит: «Ну, я еще месяц назад видел, что у вас тут, скорее всего, все завалится, и действительно…» — хочется забить гвоздь в голову этому наблюдательному человеку.
Однако в реальной жизни все немного сложнее. Поэтому тут следует поговорить о двух, вероятно, самых распространенных нарушениях этого принципа.
Ошибка № 1. Атака в прошлое. Прибегает, например, менеджер к своему сотруднику с сакраментальным вопросом: «ПОЧЕМУ ты вчера не прогнал тесты?» Что в этот момент сделать сотруднику? Сесть в машину времени, метнуться в прошлое, там прогнать тесты и вернуться с уже прогнанными?
С прошлым одна проблема — его нельзя изменить. Поэтому вопросы в прошлое люди зачастую воспринимают как атаку на них лично. Более того, на вопрос «Почему ты не сделал это вчера» человек начинает добросовестно отвечать, почему он вчера этого не сделал. Причин у умных людей всегда много: соседний отдел поздно прислал требования, потом другой отдел долго не мог сделать сборку, тут еще директор отвлек на важную задачу и т. д.
На самом деле то, что тесты не прогнаны, само по себе не хорошо и не плохо. Это некий факт. Я, например, тоже вчера тесты не прогнал. Более того, я их уже лет пять не гоняю. И пока все довольны.
Однако, судя по накалу эмоций, этот факт создает какую-то проблему В НАСТОЯЩЕМ. Например, менеджер не может отправить сборку заказчику. Или не может рапортовать об успешном завершении работ наверх и т. д. И вот эту-то проблему и надо решать в настоящем.
А когда она решена, можно заглянуть В БУДУЩЕЕ: как сделать так, чтобы подобные ситуации не повторялись. И здесь будет уместен анализ прошлого: почему тогда-то тесты не прогнали? Но в данной точке человек уже не воспринимает это как атаку на него лично. Когда текущая проблема разрешилась, виноватых не ищут. Мы вообще теперь будущее обсуждаем.
Таким образом, правильная последовательность обсуждения следующая.
- Решаем проблему в настоящем. Здесь прошлое не вспоминаем.
- Думаем, как предотвратить (или отреагировать) проблему в будущем. На этом этапе анализируем прошлое.
Пример из жизни. Наша хорошая знакомая, назовем ее Таня, рассказывала такой случай. У заказчика что-то сломалось, и на утро следующего дня он назначил совещание, куда должна была прибыть Таня (менеджер проекта) и Сергей (технический специалист, который знает о системе все технические подробности, в том числе почему она поломалась, что произошло, как починили и какие выводы сделали). Далее вольный пересказ истории Тани.
— Приезжаю к заказчику. Что говорить — непонятно, потому что вчера не успели с Сергеем обсудить. Ну ладно, думаю, сейчас Сергей все равно подъедет и все будет под контролем. На всякий случай набираю его — телефон вне зоны действия сети. Десять минут до встречи, Сергея нет. Набираю его еще раз — телефон не работает. Начинаю нервничать. Три минуты до встречи — то же самое. У меня реальная паника. Одна минута — Сергей снимает трубку. Я ору:
— Почему ты не берешь трубку?!
— Вчера дома не нашел зарядку…
— Мне что, тебе зарядку подарить?!
Ору и понимаю, что теряю драгоценное время, а могла бы срочно выяснить у него, когда он будет и что говорить заказчику…
Ошибка № 2. Одну проблему решили, о второй забыли. Начнем с примера.
Пример из жизни. На нашем недавнем московском тренинге один менеджер поделился своей проблемой с удаленным сотрудником:
— Понимаете, он у нас отвечает за настройку рабочего окружения. И вот мы наняли нового сотрудника. Он звонит нашему удаленщику с просьбой что-то ему настроить, и тот четыре часа объясняет, почему этого сделать нельзя. После этого новый сотрудник в расстроенных чувствах подходит ко мне, и я ему за пять минут все настраиваю.
— А дальше?
— А дальше ситуация повторяется с некой периодичностью.
Что в реальности происходит? Менеджер отлично решает возникшую проблему — настроить окружение новому сотруднику. Однако после этого забывает заглянуть в будущее и подумать, как сделать так, чтобы ситуация не повторялась.
Заметим, что у самого удаленщика нет никаких проблем в этой ситуации. К нему пришел новичок, он его аргументированно послал. И все хорошо. И это гарантирует, что с его стороны модель не изменится, пока менеджер не поднимет этот вопрос.
Пример из жизни. На одном из тренингов на этапе сбора ожиданий мы обычно спрашиваем всех участников, чего они ждут от этих двух дней и какие вопросы хотят разобрать. Доходит очередь до инженера лет тридцати с очень уставшим видом:
— Я хотел бы научиться отказываться от проектов.
— ?.. Расскажите нам больше…
— Понимаете, сейчас я работаю над пятью проектами одновременно. И мне очень тяжело. Я хотел бы, когда принесут шестой проект, так ловко от него отказаться, чтобы не взять его и чтобы руководство не обиделось.
— А что было, когда вам давали пятый проект?
— [после паузы] Я работал над четырьмя… Мне было очень тяжело… Я им говорил, что не потяну… А они сказали, что очень надо…
— Ну и как, вы потянули?
— Потянул…
— Тогда руководство знает, как дать вам и шестой проект…
Довольно часто руководство и заказчики приходят к нам со срочными просьбами о совершении подвига. И на слова «это невозможно» всегда находится аргумент «ребята, очень надо». После чего мы обычно беремся за этот воз, не спим ночами и совершаем небольшое чудо (иногда вместе с командой). Выдыхаем и надеемся спокойно поработать дальше. И это не получается.
Как эта ситуация выглядит с точки зрения руководства / заказчика? Приходишь к ребятам, просишь что-то сделать. Поначалу они сопротивляются, говорят, что это невозможно, но после аргумента «очень надо» берут и делают, большие молодцы!
Или, наоборот, руководство подозревает, что, когда вы говорите «невозможно», то, мягко говоря, лукавите. Значит, и дальше надо грузить.
Ни один реальный подвиг не должен оставаться «непроданным». Любой подвиг — это повод для обсуждения с заказчиком подвига (после совершения, когда тот находится в приятственном расположении духа, хорошо к вам относится и готов вас слушать): «Как там, все нормально? Так вот, я поэтому и пришел. То, что произошло, — это чудо, потому что… Как бы нам сделать так, чтобы это все предусмотреть и в следующий раз вас не подвести?»
Зачастую решение одной проблемы создает следующую, которую мы упускаем из виду. И это тоже распространенное нарушение принципа своевременности.
2. Адресность. Когда два сотрудника друг другу в курилке жалуются на начальство: «Блин, опять переезд в новый офис. Сколько можно? Третий раз за год! Заколебали уже…» — это не вполне конструктивно. Потому что, если есть проблема с переездами, они вряд ли решат ее между собой в курилке.
Вот если кто-то после этого разговора пойдет к начальству выяснять, что и как с переездами, то произойдет переключение в конструктив.
Принцип адресности говорит о том, что проблему нужно решать с тем, с кем ее можно решить.
К нарушению принципа адресности очень часто относится и публичная критика кого бы то ни было. Любая публичная критика большинством людей воспринимается как атака на них лично. Что нужно сделать? Правильно, размазать источник критики. Тогда все зрители с попкорном немедленно увидят, кто прав, а кто нет. И дальше герои обсуждения расчехляют трофейные какашкометы и начинается д-р-р-рака!
Стоит только начать личную переписку с человеком, а еще лучше позвонить ему или прийти вживую поговорить, как градус эмоций снижается до нуля и проблема решается сама собой.
К личной критике люди прислушиваются гораздо, гораздо лучше. Она позволяет сохранять хорошие конструктивные отношения в долгосрочной перспективе.
В этом принципе также есть некоторая глубина, о которой мы подробно поговорим на конкретном примере в главе 13.
3. Факты и данные. Иногда люди абсолютно искренне не видят проблему, которую вы пришли обсуждать. У каждого свой опыт.
Положим, вы убежденный сторонник гибких методологий разработки. Соответственно, у вас в команде проходят утренние планерки (они же скрам-митинги или standup-митинги). И вот ваш новый коллега на них постоянно опаздывает. Почему?
Он может искренне считать, что это полная ерунда. Потому что до этого он работал десять лет в других компаниях и других проектах. И они вполне успешно делали проекты без всяких ритуальных планерок.
«Это ухудшает командный дух» — отличный аргумент, но в чем это выражается? Что такое командный дух? Это когда заходишь в комнату, а там такой «сильный командный дух» витает в воздухе?!
«В чем это выражается?» — мощный вопрос, позволяющий понять, есть в аргументе факты или нет. Факты хороши тем, что с ними не поспоришь. Именно поэтому они убедительны, именно поэтому позволяют человеку увидеть и понять, в чем проблема.
Такие аргументы, как «это лучшие политики Agile», «это правила нашей компании», «так завещал Кен Швабер», кстати говоря, хоть и являются фактами, но немногим лучше, поскольку не показывают, что конкретно не так из-за поведения человека.
А такие аргументы, как:
- «мы не можем учесть твое мнение, потом уже не раз приходилось переделывать»;
- «все интересные задачи разбирают до твоего прихода»;
- «тебе остаются только рутинные»;
- «на рутинных задачах я не могу оценить твой рост»,
это более конкретные факты, потому что они показывают, что в этой ситуации не так и почему вы вообще решили обсудить эту проблему.
4. Намерение решить проблему, а не человека. В рамках конструктивного обсуждения мы не ищем виноватых. Наша задача — решить ситуацию.
Если по ходу обсуждения возникает ощущение, что человек пытается доказать, что он не виноват, то очень неплохо работает прием диссоциации: «Погоди, я не на тебя наезжаю, но сама ситуация…»
Пример из жизни. У меня трое детей. Старшие — пацаны 11 и 13 лет. Когда приходишь к ним с конструктивной критикой, первой фразой очень часто бывает: «Я не виноват».
Со временем вошло в привычку выруливать: «Так я не про “виноват, не виноват”. Просто как теперь…» — и дальше возможны варианты «пойдем играть в футбол, если ботинки мокрые», «посмотрим фильм, если нам сейчас надо будет убираться» и т. д.
Вот и все четыре принципа. Вернемся к диалогу из и примерим роли судьи радиоведущего и депутата.
Радиоведущий: «Зачем принимать изначально ущербный документ, а не доработать и потом принять?»
Депутат: «Кто тебе сказал, что он ущербен? Какие люди?! Интернет-пространство? Кто хаял поправки о блогосфере? Блогеры убежали из России?»
Какие принципы конструктива нарушены? Да, в общем-то, все. Согласно модели конструктивной конфронтации идеальное поведение идеальных граждан должно выглядеть так.
Радиоведущий, увидев неправильный, с его точки зрения, законопроект, пишет лично депутату / записывается к нему на прием / засылает официальный запрос в комитет Госдумы с данными и фактами, критикующими закон + предлагает альтернативу и обосновывает ее.
Депутат, увидев в «Твиттере» такую критику известного радиоведущего, связывается с радиостанцией, созванивается на 10–15 минут / просит прислать письмо с предложениями и критикой / просит помощника созвониться с радиоведущим. Пишет в «Твиттере»: «Спасибо, перезвоню лично, конкретизируем, что не так» — зрители разочарованно прячут попкорн и расходятся работать.
Далее депутат, предварительно внимательно прочитав главу 4, выясняет у радиоведущего, что конкретно не так с законом, и пишет в «Твиттере»: «Спасибо за полезный разговор, вот что будет сделано». И правит закон, если это нужно.
Но это сложно. Непривычно. А когда на тебя «наехали», хочется стукнуть, а не слушать. Ну и так далее. А в итоге плохо всем.
Небольшая табличка о противодействии неконструктиву в помощь.
| Несвоевременность — Почему ты этого не сделал? — Как так могло получиться? — … | — Давайте сейчас решим то, что болит? А потом подумаем, как сделать так, чтобы такие ситуации не повторялись. Что сейчас болит, что мы можем сделать? |
| Отсутствие адресности — Непонятно, чем они там думают… — Они… | — Что мы с тобой можем сделать? — Ты мне это сейчас зачем говоришь? |
| Отсутствие фактов и данных — Вы нас опять подводите! — Мы не хотим с вами больше работать! — Еще раз такое повторится, и… Атака на человека, а не на проблему — Как специалист твоего уровня… — Почему я человеку с твоим опытом… — … | — В чем проблема? — В чем это выражается? — Почему это плохо? — Чего хотелось бы в идеале? |
От принципов к практике… Как видите, принципы просты в теории, однако постоянно нарушаются на практике. В качестве небольшого упражнения вспомните какой-нибудь непростой разговор из своего недавнего прошлого, когда вы ругались с человеком, и подумайте, какие принципы конструктива нарушили ваши собеседники или вы лично. Сделайте выводы.
А мы в следующей главе поговорим о 4-фазном алгоритме решения проблем, предложенном тем же Энди Гроувом. Потому что принципы — это хорошо, это правильно, но они не дают ответа на вопрос, с чего начать и как по шагам обсуждать проблемы с людьми. А алгоритм — он как раз об этом.
