Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Цели главы:
Участником проекта Xerox, в то время краткосрочного, я стал в июне далекого 1984 года. Теперь те события кажутся мне невероятными. Конечно, тогда я даже не подозревал, что делаю первые шаги в деле, которое определит ход всей моей дальнейшей карьеры, обогатит меня и превзойдет все самые смелые надежды и ожидания, а со временем выльется в книгу, которая расскажет обо всем, что мне удалось узнать за это время о максимально полном и эффективном использовании коллективной мудрости команд, и переживет три издания.
За прошедшие с тех пор годы я накопил весьма большой и разнообразный опыт в фасилитации как в самой компании Xerox, так и при работе с клиентами других компаний. Я получил ценные уроки по разработке структуры и процессов проведения групповых мероприятий, а также подтвердил эффективность метода, позволяющего направлять коллективный интеллект команды на внедрение инноваций и достижение высоких результатов.
На заре 1980-х годов внешний рынок, бизнес и экономический климат, равно как и ценности американских менеджеров в области управления, сильно отличались от нынешних. Сегодня мы понимаем, что в США того времени организации как из государственного, так и из частного сектора делились на три группы.
В первую входило несколько американских компаний вроде Xerox, которые только начинали пробуждаться от глубокого сна самодовольства и осознавать, что для успешной конкуренции на мировом уровне в условиях новой, глобальной экономики им придется изменить свой подход к ведению бизнеса.
Во вторую группу входили компании из таких трудоемких отраслей, как сталелитейная и автомобилестроительная. Они ловко прятались за крепкой стеной государственных тарифов, правил и дотаций, надежно защищаясь таким способом от натиска мировой конкуренции.
Третья группа включала всех остальных, то есть подавляющее большинство государственных и коммерческих организаций. Все они чувствовали себя вполне комфортно и безопасно и изо всех сил делали хорошую мину при плохой игре. Менять свою культуру? Зачем? Наши бюрократические системы, политики, процедуры и властный стиль управления отлично работали с первых дней существования компании. Почему мы должны что-нибудь менять? Мы продолжим делать то, что хорошо работало и раньше. Будем уменьшать текущие расходы, «доить» поставщиков, требовать от сотрудников большей отдачи при меньших затратах, присоединять другие компании путем слияний и поглощений, а затем избавляться от всего лишнего в них, просто сокращая такие подразделения, как информационные технологии, финансы, управление персоналом, маркетинг и связи с общественностью. И все будет преотлично. Таково было положение дел в 1980-х годах.
Благодаря моему многолетнему опыту работы с самыми разными организациями и постоянному изучению всевозможной литературы на тему организационного поведения и изменений в один прекрасный день меня посетила простая, но поистине удивительная мысль, в правильности которой сегодня я твердо убежден. На пути мучительных изменений, ведущих компанию к тому, чтобы стать конкурентом мирового класса в условиях глобальной экономики, у нее есть лишь одна дорога — сотрудничество и фасилитация как внутри рабочих команд, так и в их междисциплинарном взаимодействии! Только так можно установить новый порядок вещей.
С этим утверждением согласен известный уникальностью суждений Тим Браун, CEO и президент IDEO, которую независимые эксперты считают одной из лучших инновационных компаний в мире.
В IDEO популярно высказывание: «Вместе мы умнее, чем любой из нас по отдельности». В нем заключена разгадка творческой силы любой организации. Мы просим сотрудников не просто вносить профессиональные предложения относительно материалов, моделей поведения или программного обеспечения, но и быть активными в каждом аспекте инноваций — вдохновении, выдвижении идей и их реализации.
...Творческая организация находится в постоянном поиске людей, способных к сотрудничеству с представителями других областей деятельности и подразделений и, что не менее важно, предрасположенных к нему. В конце концов, именно эта способность отличает просто мультидисциплинарную команду от по-настоящему кросс-функциональной. В мультидисциплинарной команде каждый человек, как говорится, тянет одеяло на себя, ратуя за свою сферу деятельности, в результате проект превращается в бесконечную череду длительных переговоров между членами группы, которые чаще всего завершаются вялым, безликим компромиссом. А кросс-функциональная команда — это коллективный собственник идей, и каждый ее член берет на себя личную ответственность за их реализацию.
Чтобы понять, почему я так тверд в своем убеждении, что создание и поддержка сотрудничающих друг с другом кросс-функциональных команд и культур служат источником жизненной силы самых почитаемых и успешных организаций XXI века, следует проанализировать, что предшествовало усилиям по внедрению масштабных изменений в культуру компании, которая в прямом смысле боролась за свое место в бизнесе.
Мои первые усилия в должности консультанта по внутренним процессам подразделения Business Products & Systems Group (BP & SG) Xerox в 1982 году принесли жалкие плоды. Культура компании изначально была чрезвычайно невосприимчива к изменениям. Даже такие простые предложения, как планировать структуру и ход групповых мероприятий, целенаправленно создавать и поддерживать атмосферу сотрудничества на собраниях, пытаться признавать и понимать чувства друг друга, разделять полномочия, начать работать в кросс-функциональных командах, искать консенсус или стараться находить беспроигрышные для всех сторон решения, заставляли многих менеджеров изливаться гневными тирадами, звеневшими в моих ушах еще не один час.
Однако небольшая группа наиболее дальновидных руководителей все же сумела разглядеть источник силы в командной работе и сотрудничестве; они обратились ко мне за помощью, так как очень хотели превратить свои рабочие группы в эффективные команды. Наши первые попытки, а также практические знания, полученные на этом пути, хоть и привели всего лишь к созданию крошечных оазисов, произвольно разбросанных по огромному пустынному пейзажу Xerox, снабдили меня данными и опытом, очень пригодившимися мне в дальнейшем. Работа была тяжелая, кропотливая и утомительная. Но через два года, на протяжении которых я чувствовал себя Сизифом, все резко изменилось благодаря удачному стечению внутренних и внешних обстоятельств. Xerox Corporation в полном составе оказалась на старте настоящей гонки за выживание — марафона по извилистой глобальной трассе, которая и сегодня продолжает менять направление и не имеет финишной черты.
Надо сказать, в 1982–1983 годах Xerox была довольно потрепанной жизнью компанией. Ее CEO с 1982 по 1990 год Дэвид Кернс описывает, с чем он столкнулся, приняв бразды правления компании: «Для большинства наблюдателей мы по-прежнему оставались непобедимым гигантом рынка копировальной техники и одним из столпов списка Fortune 500, каким были всегда. Всем было ясно, что у нас есть кое-какие проблемы, но мы все равно зарабатывали сотни миллионов долларов в год и выпускали на рынок новые продукты. Мы давали работу ста тысячам человек. Неужели это плохо?
К сожалению, мне было известно истинное положение вещей. Компания была серьезно больна, и многие наши проблемы были связаны с японцами. Эти ребята действительно отвоевывали долю нашего рынка.
После примерно двадцати поездок в Японию я осознал, что японцы вполне осознанно решили выбрать нашу компанию в качестве своей цели... Надо признать, для этого у них были веские причины, ведь они продавали свои продукты по цене, по которой мы их производили. Наша доля на рынке сократилась с 90 процентов в начале 1970-х годов до 15 процентов. Каждый год конкуренты “откусывали” очередной кусок нашей доли рынка. Нас систематически отодвигали на второй план. Иными словами, нравилось нам это или нет, мы стояли на пороге борьбы не на жизнь, а на смерть... Насколько плохи были наши дела? Честно говоря, если бы мы ничего не сделали, чтобы исправить ситуацию, то к 1990 году были бы обречены на срочную тотальную распродажу имущества и закрытие бизнеса.
Единственный наш шанс на выживание состоял в том, чтобы решительно взяться за существенное повышение качества своих продуктов и услуг... А это означало полное изменение культуры Xerox... Впрочем, я понимал, что в такой отчаянной ситуации, практически на грани жизни и смерти, у нас просто не было иного выбора».
Внедрить изменения было нелегко из-за прочно укоренившейся бюрократии, стремящейся всеми силами защитить статус-кво, вкупе с автократическим стилем управления, который прекрасно работал в дни былой славы Xerox. Очень мало менеджеров или ведущих специалистов, ответственных за проведение собраний команд и возглавлявших профильные комитеты или целевые рабочие группы, в полной мере понимали, как следует планировать структуру и процесс группового мероприятия, основанного на принципах сотрудничества. И еще меньше руководителей задумывались о фасилитации, которая позволяет распределять полномочия между всеми членами группы и на основе взаимного доверия систематически привлекать и использовать знания и опыт каждого человека, а также по мере возможности достигать консенсуса в принятии решений.
Да и почему, собственно, их должно было это волновать или хотя бы интересовать? Эти люди построили весьма успешную карьеру по старинке, то есть указывая другим, что и как нужно делать. А в тех немногих случаях, когда этот метод не срабатывал, вбивали в головы подчиненных идею, что в интересах их карьеры всегда соглашаться с тем, за что ратует и выступает руководство.
Впрочем, отсутствием понимания важности совместных междисциплинарных процессов и приверженности им характеризовалась не только Xerox, отнюдь нет. В то время такой стиль управления был стандартом для большинства американских компаний, производственных предприятий и правительственных организаций. Управление с участием персонала многие находили излишне мягким, сентиментальным подходом для избранных. Единственно правильной считалась игра на основе автократической теории мотивации X социального психолога Дугласа Мак-Грегора. Если менеджер преуспевал в этом, то становился победителем и его карьера уверенно шла в гору. Если же руководителю не был свойствен авторитарный стиль управления или он просто решил не играть в эту игру, его считали неудачником и с надеждой на успешную карьеру он мог попрощаться.
Безусловно, подход к управлению «сверху вниз», где «верх» диктует «середине», что она должна требовать от «низа», существует по сей день, но эта стратегия годится только в том случае, если организация смирилась с перспективой постепенного вымирания и неизбежного провала на рынке. Авторитарные, жаждущие власти, эгоцентричные люди, насаждающие культуру запугивания, страха и отказа от сотрудничества, конечно, могут добиться для компании определенного краткосрочного финансового успеха. Но разве может она выживать и оставаться здоровым, живым, гибко меняющимся организмом, если неправильно использует и разрушает свое самое ценное конкурентное преимущество, свою золотоносную жилу — коллективную мудрость и опыт сотрудников? Мой ответ: нет, не может.
Было очевидно, что в целях достижения успеха с помощью значительных изменений культуры, основанных на идее всеобщего качества, ответственность за них должны взять на себя руководители высшего звена компании. Заручившись поддержкой стороннего консультанта Дэвида Надлера, Дэвид Кернс большую часть 1983 года работал рука об руку с двадцатью пятью главными управляющими Xerox из разных регионов мира. Вместе они выработали политику и общие положения стратегии в области повышения качества, а также план их реализации в разных странах, которые в совокупности получили название «Лидерство через качество». После разработки общей стратегии из представителей высшего руководства сформировали несколько команд по улучшению качества, им предстояло конкретизировать множество деталей, в том числе требования к комплексной тренинговой программе.
В начале марта 1984 года проект «Лидерство через качество» с огромным волнением был запущен в штаб-квартире корпорации; в ходе недельной учебной программы Надлер обучал Кернса и других руководителей высшего звена. По окончании все они должны были выбрать и реализовать какой-нибудь проект по улучшению качества обслуживания, после чего начинались тренинги для менеджеров старшего уровня отдельных бизнес-групп. Целью программы, включенной в глобальную стратегию, было то, чтобы по мере «схождения» тренинга на все более низкие уровни организации сотрудники из группы, обучавшейся в настоящий момент, могли взглянуть на один уровень вверх и убедиться в том, что их собственные менеджеры не только прошли этот тренинг, но и применяют полученные знания на практике.
Шесть недель спустя, в середине апреля 1984 года, меня назначили руководителем тренинга для команды менеджеров высшего звена Business Products and Systems Group; и наша бизнес-группа первой начала внедрять необходимые изменения в организационную культуру. Характер и масштаб программы «Лидерство через качество» можно наглядно продемонстрировать на примере поставленных целей перехода от… к…; в них четко определена пропасть, которую непременно нужно было преодолеть, чтобы преобразования в Xerox дали результаты.
Однако вскоре после того, как руководство BP&SG прошло тренинг и в мае 1984 года проект «Лидерство через качество» стали спускать на уровень старших менеджеров отделов, перед нами встала серьезнейшая проблема, грозившая уничтожить программу прежде, чем начнется ее настоящая, масштабная реализация.
Как уже говорилось, перед запуском проекта компания Xerox ничем не отличалась от большинства организаций с точки зрения общих бюрократических политик и процедур, командно-контрольного подхода к проведению собраний и тщательно охраняемых и защищаемых отдельных профессиональных сфер интересов. Считалось, что внутри других бизнес-групп и функциональных подразделений Xerox у вас гораздо больше врагов, чем снаружи — в компаниях конкурентов.
При запуске программы «Лидерство через качество» Xerox предоставила сотрудникам множество потрясающе эффективных технических, эксплуатационных и статистических инструментов и процессов для улучшения качества во всех аспектах бизнеса. Речь идет о процессах системного анализа проблем и оценки удовлетворенности потребностей клиентов. Помимо этого была разработана методика бенчмаркинга и совершенно новый процесс разработки продуктов, а также множество практических тренингов в каждой из этих областей. Однако для реализации программы не хватало крайне важного компонента — специальных инструментов и методов, облегчающих взаимодействие в группах, или, иными словами, фасилитации. Мы очень быстро поняли: «Хьюстон, у нас проблема», как лаконично сформулировал персонаж Тома Хэнкса в фильме «Аполлон 13».
Достижение целей проекта «Лидерство через качество» в части преобразования бизнес-операций и культуры компании полностью зависело от руководителей, менеджеров и других сотрудников разных функциональных подразделений на всех уровнях организации, а именно от эффективности их сотрудничества в рамках кросс-функциональных команд.
Недостаток навыков фасилитации групповой работы у руководителей высшего и верхнего среднего звена четко проявился, когда они попытались применить новые процессы и инструменты повышения качества и решения проблем в своих рабочих группах для завершения ранее начатых проектов по улучшению своих бизнес-подразделений.
После тренинга менеджеры в основном выбирали для управления проектами усовершенствования один из двух подходов. Большинству из них реализация проектов давалась с большим трудом, потому что они по-прежнему прибегали к знакомому и любимому ими автократическому стилю управления; у некоторых сложилось неправильное впечатление, что быть менеджером-фасилитатором означает практически прекратить управлять людьми, перейти к попустительскому, излишне либеральному стилю управления. В некоторых отдельных случаях руководители пытались действовать как лидеры-фасилитаторы, способствовать эффективному сотрудничеству групп, но им не хватало истинного понимания, что и как надо делать. В итоге независимо от стиля управления менеджеров проекты по усовершенствованию продвигались с огромным трудом, черепашьими шагами; они не давали особых результатов в плане повышения качества, а дальнейшее развертывание стратегии на более низких организационных уровнях тормозилось.
Мы осознали, что никогда не станем компанией всеобщего качества, если не поможем менеджерам нескольких верхних уровней управления изменить свое поведение и стиль — стать в меньшей мере «блюстителями порядка» или «либералами», а в большей — фасилитаторами-компаньонами. В нашей компании приоритетной группой было высшее руководство. Все, что эти люди делали и говорили, задавало тон для практических подходов и стилей поведения, которые по мере перемещения программы тренингов вниз по ступеням иерархической лестницы использовали другие сотрудники.
Между тем энтузиазм в отношении программы «Лидерство через качество» стремительно слаб; она быстро приобретала репутацию очередного хита сезона. И просто просить менеджеров (или предписывать им) более тесно сотрудничать со своими подчиненными и друг с другом при решении сложных бизнес-проблем, применяя новые инструменты и процесс, явно было пустой тратой времени.
Чтобы помочь всем менеджерам и специалистам высшего звена подразделения BP&SG изучить некоторые основные инструменты и процессы для планирования и проведения продуктивных, командно-ориентированных групповых мероприятий, мне поручили составить внутреннюю инструкцию. Я обсудил ее проект с более чем семьюдесятью сотрудниками, от вице-президентов до менеджеров низового звена. Их требования были предельно ясными и конкретными. Моя инструкция должна была:
Все эти требования я учел, и к октябрю 1984 года готовую инструкцию раздали тысяче двумстам менеджерам, руководителям проектов и ведущим специалистам BP&SG. Вскоре просьбы о ее предоставлении стали поступать от других организаций, а также от людей из BP&SG, которые не получили инструкцию во время первой раздачи.
К октябрю 1990 года, когда вышло первое издание инструкции в виде полноценного учебного пособия, в Xerox разошлось более 14 тысяч экземпляров, в том числе в подразделениях корпорации в Европе, Латинской Америке, Мексике, Канаде и странах Тихоокеанского бассейна.
Первое издание книги представляло собой значительно переработанный, расширенный и дополненный вариант основного материала оригинальной внутренней инструкции. В него было включено описание новых подходов и идей, основанных на личных знаниях и опыте, которые я приобрел благодаря активному участию с 1984 по 1990 год в проекте «Менеджер как лидер-фасилитатор» программы «Лидерство через качество».
Во втором издании усовершенствования и дополнения базировались на не менее разнообразном опыте, приобретенном мной в период с 1990 по 1995 год, в частности: во-первых, на знаниях, которые я накопил благодаря проведению сотен семинаров по методу Mining Group Gold и построению команд, а также будучи наблюдателем фасилитации рабочих групп в Xerox; во-вторых, на практическом взаимодействии с менеджерами и ведущими специалистами компании Xerox, которые активно применяли описанные в предыдущем издании инструменты и процессы в разных рабочих ситуациях; в-третьих, на многочисленных отзывах, полученных от читателей первого издания; в-четвертых, на подготовке к съемке в 1992 году рекламного видеоролика, посвященного этому подходу, при обучении CRM; в-пятых, на отличных новых идеях, собранных моей женой в ходе применения метода Mining Group Gold в работе со своими клиентами, в частности со школьным округом, школьной администрацией и руководством; и в-шестых, на обзоре бизнес-литературы на эту тему.
Если же говорить об изменениях, дополнениях и уточнениях третьего издания, то к моменту ухода в 2004 году из Xerox, накопив немалый девятилетний опыт практической работы в компании (1995–2004), я усовершенствовал метод Mining Group Gold благодаря участию в семинарах по созданию самых разных кросс-функциональных команд, собраниях, посвященных решению проблем, совещаниях по поводу повышения качества и многочисленных важнейших встречах управленческих команд старшего и среднего звена, обсуждавших стратегии организационных изменений. С 2006 года я активно сотрудничал с менеджерами высшего и среднего звена одной компании розничной торговли с полутора тысячами магазинов — ведущим поставщиком автосервиса полного цикла. Одновременно общаясь с людьми, я получал отзывы после выступлений на профессиональных собраниях, а также после чтения учебного курса по стимулированию и лидерству в Колледже урсулинок в Кливленде — иными словами, постоянно учился и оттачивал по ходу дела новые идеи.
Несмотря на то что в третье издание изменения вносились в режиме непрерывного совершенствования, я ни на миг не забывал о необходимости свести к минимуму сложность этого материала, не разливаться мыслью по древу, а сделать его понятным и простым, чтобы любой, кто прочитал книгу, почувствовал вдохновение и захотел использовать полученные знания.
Запишите свои выводы из главы 1.
Объясните, почему вы считаете эти моменты самыми важными.
Войти с помощью соц. сетей: