Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
До сих пор мы говорили о трех основных принципах коучинга как о независимых направлениях. Разделив их для удобства повествования, мы, возможно, создали у кого-то впечатление, что любая отдельно взятая коуч-сессия должна следовать какому-то одному принципу — от начала и до конца. На самом деле вы как коуч должны плести ткань каждой сессии из этих принципов: полноты жизни, баланса и процесса.
Три принципа коучинга можно рассматривать как три набора инструментов. Когда коуч и подопечный анализируют ценности, вырабатывают представление о будущем или противодействуют «внутреннему саботажнику», который мешает достичь желанной цели, коуч, образно говоря, пользуется инструментами из набора «Полнота жизни». Когда он помогает подопечному рассмотреть вопрос с разных сторон, продумать планы или варианты действий, в ход идут инструменты из ящика «Баланс». Если коуч концентрируется на текущем моменте и углубляется в одну из сфер жизни подопечного — это работа для набора инструментов «Процесс». Как коуч выбирает, с какого набора начать? И как понимает, что наступил момент для перехода к работе с другим принципом? Ответ прост: направление коучинга укажет вслушивание на уровнях II и III.
Как мы уже говорили в самом начале, в коактивной модели цели, области фокусировки и вопросы для каждой коуч-сессии задает подопечный. Он создает повестку коучинговых взаимодействий в целом и каждой сессии в отдельности. Это его зона ответственности.
Ответственность коуча — определить, какой подход выбрать. Подопечный рассчитывает на то, что коуч возьмет на себя выбор направления, в котором потечет беседа. Коуч начинает делать это уже при первых словах подопечного на сессии. В нашей модели мы говорим, что коуч внимателен к подопечному, понимает силу взаимодействия один на один; все это мы описывали, когда говорили о вслушивании на уровне II. Коуч также обращает внимание на малейшие изменения тона подопечного, интенсивности его дыхания, самой атмосферы сессии. Коуч оценивает также силу взаимодействия: приблизился ли к нему подопечный или отстранился, паникует или защищается? Это то, что коуч слышит на уровне III.
Всю необходимую информацию о том, куда двигаться дальше в процессе коучинга, коуч получает из происходящего, из настоящего, вслушиваясь на уровнях II и III. Это критически важно для работы по нашей модели. Коучи вслушиваются всем своим организмом, всеми органами чувств, они ощущают энергию разговора и используют эту информацию, задавая следующий вопрос или решая, какой из навык применить дальше.
Это особое искусство, которое требует внимательного вслушивания и умения танцевать в моменте, быть в потоке. Этому умению нельзя научиться, это не инструкция, наподобие «Если подопечный скажет “А”, то коуч должен сказать “Б”». Это так не работает. Это не будет работать и в том случае, если вы сосредоточитесь на том, какие инструменты выбрать, с какими принципами работать, какую модель использовать или каким навыком воспользоваться. Это всего-навсего уровень I, а когда вы находитесь на этом уровне, между вами и собеседником отсутствует связь. Такое случается даже с самыми опытными коучами, но они обладают умением быстро восстанавливать контакт с подопечным.
Обратите внимание, мы говорим: «восстанавливать контакт с подопечным», а не с его проблемой. Основная задача коучинга — помогать подопечному определять оптимальное направление действий и поддерживать его на этом пути, помогать ему открывать для себя новое в самом себе, так чтобы со временем он становился сильнее и внутренне богаче, а вовсе не в том, чтобы сделать подопечного зависимым от коуча. Коучи всегда должны оставлять подопечным максимум полномочий.
Стремление быстро выявить проблему и в мгновение ока найти ее решение глубоко укоренилось в нашей культуре. Конечно, бывают ситуации, когда нужно быстро решить проблему, но коучинг предполагает продолжительную работу и взгляд на подопечного и его жизнь в длительной перспективе. В нашей модели коуч всегда имеет в виду программу-максимум подопечного: звонкую, осмысленную жизнь — жизнь, наполненную осознанным выбором, стремлением и экспрессией. Мы помогаем подопечному взглянуть на проблемы, с которыми он приходит на коучинг, именно с этой перспективы.
Профессиональный риск коуча состоит в том, что он может соблазниться желанием понять все обстоятельства, связанные с проблемой подопечного, как если бы это понимание способствовало оказанию помощи. Практически в каждом кейсе мы склонны переоценивать важность подробностей. В конце концов, подопечные лучше знают обстоятельства своей жизни, а коуч лучше понимает то, в каком направлении нужно двигаться и как обучить подопечного на примере уже предпринятых им действий.
Помните: не бывает поверхностных проблем, есть только поверхностный коучинг. В любой проблеме присутствует глубина, нечто скрытое от внешнего наблюдателя, иначе не стоило бы тратить на коучинг время. Важнейший элемент работы коуча — выявлять, что именно делает ту или иную проблему важной в контексте жизни подопечного.
Каждый конкретный вопрос, с которым подопечный приходит к коучу, имеет внутренний потенциал, чтобы приблизить его к полноте жизни, достичь баланса и улучшить качество жизненного процесса. Каждая проблема, с которой приходит подопечный, — это элемент большой мозаики. Обращаться с ней нужно уважительно, не как с помехой, от которой нужно избавиться, и она исчезнет навсегда, а как с возможностью продвинуться вперед к более важной цели. В конечном счете реальная ценность коучинга не в том, что он помогает решить ту или иную проблему, а в том, что делает людей, пришедших к коучу, более креативными, энергичными, а их жизнь — наполненной и полезной.
Стремление как можно скорее решить проблему или дать совет особенно присуще руководителям, можно сказать, на уровне привычки. В конце концов, это их должностная обязанность. Именно так роль руководителя формулировалась на протяжении многих поколений. Коучинговый подход — это новая, неизвестная и отчасти даже некомфортная территория для управленческой практики. Не совсем понятно, что нужно делать, зато понятно, что делать не нужно, — давать «правильные» ответы. Результат тоже очевиден не сразу. Это совсем не то, что сказать: «В чем дело? Вот гвоздь, а вот молоток, и я знаю, как с ними управляться». Поддержка развития самих «плотников» приносит колоссальную пользу для коллектива и организации, но не настолько быструю и наглядную.
Понимание этого позволяет взглянуть на беседу руководителя и сотрудника с бо́льшим охватом. Вместо микроскопических сиюминутных результатов вдруг становится видна широта открывающихся возможностей. Три принципа коучинга открывают перед сотрудником путь, на котором работа придет в согласие с его жизненными ценностями: в ней появится полнота жизни, баланс и постоянное пребывание в процессе.
Пример диалога
Объединение трех принципов в одном диалоге
Подопечный: Возвращаясь к тому, на чем мы расстались в прошлый раз… Я тут все обдумывал возможность купить бизнес, о котором говорил.
Коуч: Вы должны были собирать информацию…
Подопечный: И я опять говорил с брокером.
Коуч: И что же вы думаете о покупке сейчас? Какова общая картина? [Видение: полнота жизни.]
Подопечный: Общая картина сводится к тому, что это рискованно.
Коуч: Я обратил внимание, что риск не останавливал вас раньше. На самом деле способность идти на риск — одно из самых примечательных ваших качеств. Что сейчас заставляет вас думать о риске как-то по-другому? [Ценности: полнота жизни.]
Подопечный: Тут много всего.
Коуч: Давайте отложим это в сторону ненадолго. Прежде всего, я надеюсь, у вас есть способ самому убедиться, есть ли резон в этой покупке.
Подопечный: Мне придется еще раз проанализировать все, над чем мы работали с моим партнером и финансовым аналитиком. Правда, в сущности, анализ уже сделан. К следующей неделе у меня будут все необходимые данные.
Коуч: Итак, есть финансовый риск. Вы говорите об этом риске?
Подопечный: Не совсем. Я разбираюсь в финансовых отчетах и могу принимать обоснованные решения, зная показатели.
Коуч: Тогда в чем же риск?
Подопечный: Помните, мы в этом году касались одной темы? Моего «торможения».
Коуч: «Сойти с трассы», так вы тогда сказали.
Подопечный: Точно. Но покупка бизнеса — это совсем не похоже на то, чтобы сойти с трассы. Скорее, наоборот — «перестроиться в левую полосу».
Коуч: Мне показалось, ваш голос изменился. Что случилось? [Работа в моменте: процесс.]
Подопечный: Я чувствую, как растет давление обстоятельств.
Коуч: Опишите это чувство. [Побыть с…: процесс.]
Подопечный: Оно ужасное.
Коуч: Какие картины приходят вам на ум, как описать это ощущение?
Подопечный: Что-то ужасно давит на плечи, как будто я тащу какую-то тяжесть.
Коуч: Так выглядит ваше решение, если смотреть на него как на то, чтобы «перестроиться в левую полосу». А если взглянуть на эту покупку через призму вашего желания «сойти с трассы»? Может такое быть? [Перспективы: баланс.]
Подопечный: Этот разговор надолго.
Коуч: Хотите попробовать?
Подопечный: Конечно.
(Коуч и подопечный анализируют несколько перспектив.)
Коуч: Итак, что вы извлекли из сегодняшней сессии?
Подопечный: Две вещи. Во-первых, я могу провести финансовый анализ, и, во-вторых, финансовый анализ — это еще не все. Важно, как это решение повлияет на мою жизнь. Я вижу, что у меня выработалась зависимость от того удовольствия, которое я получаю, заключая сделки, и я могу потерять что-то, что действительно важно в жизни.
Коуч: Я хочу дать вам задание на дом, чтобы обдумать это. Готовы?
Подопечный: Да.
Коуч: Какого результата вы больше всего хотите добиться от этой потенциальной покупки. [Программа-максимум: полнота жизни.]
Подопечный: Хороший вопрос. Я подумаю.
Но что делать, если у коуча действительно есть знания и опыт, которые могли бы пригодиться подопечному? Скрывать от него важную информацию или свой опыт в предметной сфере как-то несправедливо, даже непрофессионально. Это может дорого обойтись подопечному, если он совершит ошибки из-за недостатка знаний. И это освободило бы его от долгой и утомительной учебы на собственных ошибках. В такой ситуации важно сразу внести ясность на нескольких уровнях:
Еще одна область, где нужна полная ясность, — проектирование вашего альянса с подопечным. Иногда подопечный выбирает коуча именно потому, что тот имеет нужный опыт в конкретной сфере, разбирается в профессиональных вопросах, знает, как тут все устроено и как добиться успеха. Если это так, очень важно обсудить различия между коучингом и консультацией либо между ролью коуча и ролью ментора, чтобы подопечный знал, на что ему рассчитывать. Впрочем, коуч и подопечный могут продолжать вносить коррективы в свои отношения по мере необходимости в ходе коучинга.
Будем откровенны. Иногда не только руководители хотят дать ответ, но и сотрудники сами хотят получить его. Ведь это куда безопаснее, чем принимать самостоятельные решения. Нет никакого риска в том, чтобы поступать так, «как распорядился руководитель». Но при этом и невозможно ничему научиться. А именно обучение в итоге приводит к наиболее эффективной работе коллектива. Поэтому важно понимать, какой характер имеет разговор, который вы ведете. Конечно, бывают моменты, когда нужно дать прямой ответ или совет, о котором корректно попросил собеседник. Но такие вещи должны происходить осознанно, а не потому, что «так принято».
Эти три вида деятельности, безусловно, пересекаются в некоторых моментах. Все они направлены на повышение эффективности и развитие процессов, основанных на рабочих отношениях. Коучи, консультанты и менторы используют схожие инструменты. Можно долго спорить о тех или иных определениях этих видов деятельности, но наша задача сейчас показать обобщенно, чем различаются между собой их взаимоотношения и процессы.
Консалтинговые взаимоотношения направлены на то, чтобы получить конкретный результат. Консультант проводит анализ и предлагает тот или иной процесс. Консультант должен обладать соответствующим опытом и иметь профильное образование для достижения требуемого результата. Когда цель достигнута, отношения завершаются. Кроме того, эти отношения чаще всего носят формальный характер — как правило, контракт, заключенный на определенное время. Именно в силу профессиональной, контрактной природы этих отношений мы предпочитаем употреблять в связке со словом «консультант» слово «клиент», а в связке со словом «коуч» — слово «подопечный». Консультант является более авторитетным в этих отношениях.
Внимание в коучинге, конечно, тоже направлено на результаты. Подотчетность — ключевая составляющая процесса коучинга. Но в центре этого внимания находится подопечный, а проблемы, с которыми он приходит, становятся тем, на чем он развивается, растет и учится делать выбор. Важно отметить, что здесь мы описываем отношения в коактивном коучинге. Существуют и другие виды коучинга. Иногда приходится слышать, как руководитель говорит своему сотруднику: «Тут я должен выступить в роли вашего коуча», хотя на деле речь идет о том, чтобы поправить кое-что в работе сотрудника, а вовсе не о его развитии.
В коучинговых взаимоотношениях необязательно, чтобы коуч был специалистом или имел опыт работы в той сфере, в которой лежат интересы подопечного, с которыми он приходит на сессию. Вклад коуча в работу — его знания в коучинге, а не в какой-то специальной области. На самом деле недостаток знания конкретного предмета — это, скорее, преимущество, поскольку коуч в этом случае даже не испытывает искушения решать вопросы, с которыми к нему пришли, вместо того чтобы помогать личностному развитию подопечного.
Как мы уже не раз писали, коучинг может иметь форму профессиональной сессии, когда коуч работает с подопечным, и неформальных отношений между руководителем и сотрудником. Именно по этой причине размывается граница между коучингом и менторством.
Менторство — это взаимоотношения, рассчитанные в большей степени на личностное развитие, чем на решение конкретной проблемы и персональные достижения. Основное его отличие от коучинга заключается в разном уровне экспертности или опыта. Ментор ближе к учителю, следовательно, у него заметно иной статус, чем у обучающихся. Они воспринимают своего ментора как мудрого наставника. Все участники этого взаимодействия, как правило, из одной сферы, часто из одной компании, а их карьеры развиваются похожим образом. Главная цель работы с ментором — карьерный рост.
В нашей коактивной модели, подробно описанной в главе 2, и коуч, и подопечный наполняют взаимоотношения энергией. Они равноправны в работе, целью которой является развитие подопечного. В модели менторства предполагается, что источником энергии являются обучающиеся. При этом контакт устанавливается очень личный.
Отношения в менторстве могут быть более или менее формальными. Некоторые организации уделяют большое внимание развитию менторства, но при этом строго очерчивают его рамки, особенно временные. Другие практикуют неформальные отношения с ментором, и в этом случае работа продолжается дольше.
Форма, цель, точки роста и процесс могут быть разными, но фундаментальная природа коактивных взаимодействий применима для всех трех видов деятельности. Основой структуры является обоюдная заинтересованность в том, чтобы слышать, проявлять внимание и сотрудничать. Взаимоотношения поддерживаются в равной степени твердостью намерений и паритетным началом. Какую бы природу ни имели взаимоотношения с консультантом, коучем или ментором — формальную или неформальную, — в коактивном варианте они служат образованию альянса. Когда руководитель настроен на глубокое общение, он реагирует на более глубокие причины и проявляет большую гибкость. Любой ответ в коактивном взаимодействии определяется тем, что лучше всего послужит конкретному человеку в конкретной ситуации и в данный момент.
Безусловно, коучинг производит психотерапевтический эффект, но это не психотерапия. Путаница возникает, когда подопечный полагает, что эмоции — это сфера терапии, и пытается как можно скорее избавиться от них, когда бы они ни проявились. Конечно, рациональный дискурс безопаснее. Но на самом деле, как мы показали в коучинге процесса, эмоции — неотъемлемая часть человеческого опыта.
Взглянув более пристально, можно найти и другие сходства между консультацией психолога и работой коуча, особенно это касается ряда современных методик. Но, что совершенно очевидно, психологи диагностируют эмоциональные проблемы и работают с эмоциональными травмами клиентов, коучи же не ставят диагнозов и не занимаются лечением. У психолога и коуча разные цели. В некоторых случаях грань этих различий очень тонкая, особенно если говорить о коучинге процесса.
В то же время, когда подопечные делают смелый выбор, они часто ощущают нечто вроде выздоровления, разрыва старых шаблонов и оков, чувствуют, будто вышли на свободу из заточения, и находят в себе новые силы. Коучинг, однако, не фокусируется на эмоциональных проблемах и паутине взаимоотношений. Эмоции могут присутствовать в разговоре, но не они являются предметом работы. До тех пор, пока коуч ориентируется на три принципа, пять аспектов и коучинговые навыки, он с большой вероятностью будет оставаться в его границах. (Этические стандарты коучинга, сформулированные Международной федерацией коучинга (ICF), приведены в онлайн-приложении по адресу .)
Как далеко вы готовы зайти ради полноценной жизни и личного развития вашего подопечного? И в какой момент вы испытываете состояние комфорта — особенно с подопечными, с которыми вам нравится работать? Когда вы прекращаете двигаться дальше, просто поддерживая уже реализованную часть мечты подопечного или его раскрытый, но далеко не полностью потенциал? В какой момент вы начинаете выбирать легкие пути вместо трудных вопросов?
Такое случается порой неосознанно и служит нам напоминанием, что коуч должен постоянно видеть цель подопечного, даже если сам подопечный в какой-то момент потерял ее из виду. В этом смысле руководители должны иметь в виду масштабную цель, а не реализацию сиюминутных задач.
Подопечные рассчитывают на ваше стопроцентное стремление помогать им. Будьте особенно внимательны, если заметили, что начали воспринимать их рассказы без встречных вопросов. В этом случае нужно отступить на шаг назад, взглянуть с противоположной точки зрения, чтобы ясное видение цели и твердость намерений не покинули вас.
Когда вы обнаружили, что подопечный рисует перед вами картину мира, словно это истина в конечной инстанции, а вы со всем соглашаетесь и киваете, прервите рассказ, чтобы поставить под сомнение его утверждения. Например, если подопечный говорит что-то вроде «Я так занят, у меня столько дел, что совсем нет времени на Х», следует проявить любопытство. Подопечный действительно может быть занят, но занятость часто используют как оправдание, когда избегают трудного выбора, который даст свои плоды только в будущем. Стоит удивиться: «А чем это так сильно занят мой подопечный, хотел бы я знать?»
Как коуч вы являетесь для подопечного своего рода моделью человека, задающего трудные вопросы. Это часть вашей работы — говорить то, что подопечному совсем не хочется слышать, чтобы он смог в итоге раскрыть свой потенциал и жить полноценной жизнью, какой бы он ее себе ни представлял. Поскольку это требует чрезвычайных усилий, то часто ваш голос будет голосом безумной отваги. Вы должны охотно задавать трудные вопросы или говорить неприятную правду, даже зная, что подопечный не будет рад это слышать. В ходе работы могут возникнуть моменты, когда вам придется зайти в этом так далеко, что от ваших услуг, может быть, захотят отказаться. Иногда самым трудным для коуча становится вопрос «Насколько в действительности я предан своему подопечному?».
Для руководителей такой вопрос к себе тоже необходим — он выделяет из общей массы тех, кто действительно печется о своих подчиненных. И в каком-то смысле им не позавидуешь, поскольку они не перестают быть руководителями, решив взять на себя роль коуча. Они по-прежнему несут ответственность за работу в организации или в своем подразделении, обеспечивают подотчетность и контроль. Но помимо этого они обязуются поощрять и развивать таланты сотрудников. Когда руководитель хочет взять на себя эту роль, он должен задаться тем же вопросом: «Насколько в действительности я предан моим сотрудникам?»
Примеры диалогов
Трудные вопросы (коучи)
Коуч: Это ваше окончательное решение?
Подопечный: Да. Я возвращаюсь в свой родной город, как только здесь все улажу, — возможно, на это уйдет месяц.
Коуч: Я удивлен.
Подопечный: Я знаю.
Коуч: Послушайте, Кэти, конечно, это ваша жизнь. Вы сделали выбор, который вам кажется лучшим, но как ваш коуч и просто как человек, который в вас верит, я должен сказать, что растерян.
Подопечный: И, похоже, немного раздражены. Вы думаете, я опять сдалась.
Коуч: А это не так?
Подопечный: Я устала бороться.
Коуч: Я понимаю. Это происходило у меня на глазах. Я видел, как вы встречали все эти отказы, как вы перебивались подработками, как вы писали свою книгу по ночам. Я видел это все. Но откуда сейчас взялась такая решимость?
Подопечный: Возможно, я просто обманывала сама себя.
Коуч: Вот в этом месте я должен отмотать немного назад. Скажите, если я зайду слишком далеко.
Подопечный: Все это безнадежно.
Коуч: Я что-то не помню, чтобы надежда была в числе ваших ценностей. Зато я помню, о чем вы мечтали. Я помню женщину, которая приехала сюда, полная решимости, готовая взять жизнь в свою руки.
Подопечный: Да, я смотрела на все широко раскрытыми глазами.
Коуч: И я помню ваши сомнения. И тяжелые времена. Но я не верю, что эта решимость иссякла. Просто не верю.
Подопечный: У меня почти нет денег. Работа меня достала. Я не получаю никакого удовольствия от жизни. Это не похоже на мою мечту.
Коуч: Я вас понимаю, и у меня к вам большая просьба. Сделайте перерыв в работе над книгой и на это время приостановите подготовку к переезду. Сделаете?
Подопечный: Но я и не пишу сейчас, вот в чем дело! Я просто тяну время.
Коуч: Вы устали. Вы и ваша мечта. Вам просто нужно отдохнуть. Когда мы встретимся на следующей неделе, посмотрим, что получилось. Хотите? Вы можете сказать «нет», сказать, что вы все равно уедете домой, но я прошу вас сейчас об этом — прошу вас помочь женщине, которая верит, что рождена быть писателем.
Подопечный: Хорошо. Я это сделаю. Ради этой женщины.
Трудные вопросы (руководитель)
Сотрудник: Вы сказали, нам надо поговорить.
Руководитель: Да.
Сотрудник: Звучит угрожающе. Мне начинать беспокоиться?
Руководитель: Я послал Эллен ваше письмо по проекту «Старгейзер».
Сотрудник: Да. Мы выбились из графика, и я не вижу способов, чтобы наверстать. Мне даже страшно взглянуть на свои показатели личной эффективности из-за этого проекта.
Руководитель: Цели, конечно, важны, но сейчас меня больше беспокоите вы и ваша роль, а вовсе не график.
Сотрудник: Вы видели отчеты… Проблемы с поставщиками, с айтишниками, непредвиденные расходы…
Руководитель: Все это так. Проект преподнес много сюрпризов. Но я хочу поговорить о вашей роли. Перед вами открываются отличные карьерные перспективы. Мы пригласили вас именно из-за этой вашей способности — работать с такими проектами, как этот. Пожалуйста, перестаньте думать на время о проекте, подумайте о себе. Чего вы действительно хотите?
Сотрудник: Хочу успешно завершить проект, конечно же. Тогда я получу признание и шансы на повышение.
Руководитель: Со стороны это выглядит так, будто вы делаете все по-своему. Но я не теряю в вас веры. Я остаюсь привержен вам. Однако вот вопрос: чему привержены вы?
Сотрудник: Здесь столько разных людей, у каждого свои требования, дедлайны. Я стараюсь, чтобы все были заняты, довольны, работали продуктивно.
Руководитель: И все-таки, чего лично вы добиваетесь?
Сотрудник: Возможно, я слишком много делаю, стараясь понравиться, вместо того, чтобы быть эффективным.
Руководитель: А как это могло бы выглядеть?
В начале этой книги мы писали, что коактивный разговор сродни танцу. При этом музыка постоянно меняется. Мы показали, как выучить и отработать движения, предложили упражнения, выполняя которые можно стать неплохим танцором. Но объединить эти движения воедино может только процесс интеграции, который происходит в реальной жизни. Читать книги для этого недостаточно.
Когда вы принимаете решение обучаться коучингу, нужно твердо понимать, что существует кривая обучения. Вы сможете расти как специалист, только осознав свою некомпетентность и учась на собственных ошибках.
Коучинг — это своего рода новая реальность, в которую мы приглашаем наших подопечных и сотрудников. Мы стараемся сделать ее максимально безопасной, зная, что их ожидает дискомфорт и что быстрой дороги к цели не будет. Движение вперед сменяется отступлениями — такова природа обучения.
Результат коучинга стоит того, чтобы на него работали и коуч, и подопечный. Не самое заметное, но очень важное свойство коучинга состоит в том, что коактивные отношения способствуют личностному росту обоих.
Войти с помощью соц. сетей: