Как повысить эффективность сотрудника, как пробудить дремлющую в нем активность и направить ее в нужное русло?» Этот вопрос мучит практически каждого руководителя. Об этом говорят на семинарах, пишут статьи и книги. Предлагается множество разных подходов, но большинство из них не учитывает главное — индивидуальность сотрудника. И потому они неэффективны.

Так, например, в крупных транснациональных компаниях все жестко регламентировано: отработал год на своем участке, освоил его — переходи на следующий. Новичок, стартующий с начальной позиции, знает, как будет расти: точно по календарю его будут повышать в должности и прибавлять зарплату. Но перепрыгнуть через одну-две позиции в «табели о рангах» он не сможет, как бы ни старался. Поэтому остается «исполнять и ждать». Среди сотрудников даже ходит такая шутка: «Встал на эскалатор — главное не оступиться».

А в компаниях поменьше и вовсе нет четко разработанной системы поощрения и карьерного роста. Руководитель, как правило, действует по своему усмотрению и зачастую считает, что любого сотрудника будет стимулировать то же, что когда-то стимулировало его самого. Как по трафарету, он переносит свой опыт на других, но далеко не всегда попадает в точку: кто-то в результате действительно начинает работать лучше, а кто-то нет.

Прежде чем пытаться «активировать» подчиненного, стоит разобраться, что он за человек: что вызовет у него интерес, а что нет, что заставит его «подняться с дивана» и взяться за дело, а что, напротив, оставит безразличным и безучастным. Разные люди «заряжены» на разную работу и по разным причинам готовы делать ее лучше. Можно выделить три ярко выраженных типа личностной активности.

Юристу корпоративного отдела крупной компании приходится заниматься однотипными договорами — монотонной и кропотливой бумажной работой. Выделиться, показать себя невозможно — и это его угнетает: ему не хватает драйва, внимания со стороны окружающих. Он начинает конкурировать с коллегами, доказывать, что он лучший.

Руководитель хочет уволить неуемного и конфликтного сотрудника. Но того спасает нехватка людей в претензионном отделе, его переводят туда, и здесь он сразу становится звездой. На заседания суда ходит как на праздник: стоит ему заговорить — и взгляды аудитории прикованы к нему. Он ставит перед собой задачу выигрывать каждое дело, даже если оно не очень громкое и не слишком денежное. Главное — произвести впечатление. Ему нравится, когда со всех сторон говорят: «Надо же! Опять выиграл! Молодец!» Он чувствует себя героем дня и не без удовольствия рассказывает, как было трудно и сколько пришлось «попотеть», чтобы сдвинуть дело с мертвой точки. Побеждать ему помогают умение рисковать, напористость и уверенность в себе.

У такого человека на первом месте — свое Я, собственные желания и интересы. И на работе, и в семье он стремится доминировать и никому не уступает лидерских позиций. Ему важно быть в центре внимания, громко заявлять о себе. Самоутверждение — его ведущий мотив. Для него не так важно, чем именно он занимается. Намного важнее, что это делает именно он. Причем нередко он утверждается за счет остальных, пытаясь «задвинуть их в дальний угол».

Себя он любит сравнивать с другими, но только в свою пользу: ведь он всегда и во всем должен быть лучшим. Нет ни одного человека, которого он считает равным себе: есть те, кто лучше, и, наоборот, те, кто хуже него. К «неудачникам» он сразу теряет интерес, зато охотно вступает в конкуренцию с теми, кто его в чем-то превзошел или опередил. Конкуренция, соперничество его только подстегивает, заставляет быть более активным, проявлять свои сильные стороны.

Он заинтересован в карьерном росте и всеми силами старается вырваться вперед.

Решения он принимает быстро. Тревоги и сомнения — «получится — не получится» — не про него. Его правило — жить и действовать «здесь и сейчас». В любом деле он стремится к конкретным и осязаемым результатам — к успеху, — проявляет волю к победе и зачастую добивается своего. Он авторитет для окружающих, на него ориентируются, к нему прислушиваются и в критической ситуации смотрят прежде всего на него — ждут руководства к действию.

Но окружающие часто называют такого человека выскочкой: он всегда в центре внимания, но не всегда по делу. Он стремится показать себя и самоутвердиться, но в результате рискует упустить содержание работы. Стараясь сделать все как можно быстрее, он может не учесть важные детали — и качество работы падает, иногда незаметно для него самого. Он не любит прислушиваться к чужому мнению. Чтобы добиться своего, он готов давить на других и даже идти на конфликт. Причем от конфликтов он получает дополнительный заряд энергии и воспринимает их как вызов.

Специалист по налоговому планированию работает с документацией, делает сложные расчеты. Он схватывает суть на лету, быстро выстраивает логические цепочки и выявляет закономерности. Чем выше его мыслительная активность — тем больше удовлетворение от работы, чем сложнее задача — тем выше самооценка. Ему свойственно системное, упорядоченное мышление. Он не довольствуется поверхностным ознакомлением, а старается изучить все досконально, разобраться во всех тонкостях. В своих суждениях он критичен. Для него важно не допустить просчетов. Принимая решения, он старается продумать все варианты и предусмотреть все возможные последствия. Он ничего не делает без предварительного планирования и всегда забегает вперед: «А что будет, если…»

Заниматься своим делом он готов часами и не любит отвлекаться. Часто он сидит спиной ко всем, уткнувшись в компьютер. И бывает, задерживается допоздна, но не потому, что нужно что-то срочно закончить и уложиться в сроки, просто ему по-настоящему интересно работать. Ему реально нравится сам процесс.

«Человеку дела» проще работать с информацией, чем с людьми. Если ему надо что-то выяснить или обсудить, он пользуется электронной почтой. Переписка дается ему легче, чем личное общение: он не торопится, аккуратно подбирает слова и добивается точности формулировок. Он не любит бывать на совещаниях и тем более выступать в присутствии большого количества людей. Он не навязывает окружающим собственный взгляд на вещи: для него общение — это обмен информацией.

Главное для такого человека — ДЕЛО, которым он занимается. Решить поставленную задачу для него намного важнее, чем получить очередную «звездочку на погоны». Престиж, статус для него едва ли имеют какое-то значение. Поэтому его карьера развивается скорее по горизонтали. Ему важно ощущать, что он востребован как профессионал.

Руководитель ценит его за ответственность и назначает начальником отдела. Но он не оправдывает ожиданий: не может организовать людей, не готов делегировать полномочия, не справляется с большими проектами, требующими работы всей команды.

Окружающие могут его даже обвинять в равнодушном отношении: «Его не волнуют наши проблемы!» Человек дела не всегда видит ценность в совместной работе, не умеет запрашивать информацию у коллег. Он сдержан в общении, ему не понятно, зачем люди собираются в курилке и что-то обсуждают: «Только время зря тратят». Такому прагматику трудно передавать кому-то ответственность за результат. Он слишком полагается на свои интеллектуальные способности и все готов брать на себя — правда, не всегда со всем справляется.

Сотрудник управления клиентского обслуживания банка общителен, дружелюбен, жизнерадостен, легко располагает к себе людей. Но завоевывать потенциальных клиентов удается не всегда — не хватает напористости. Зато он прекрасно работает на поддержание контактов: многие клиенты перешли за ним из другого банка. У них дружеские отношения, он знает все об их увлечениях и всегда в курсе их семейных событий и праздников. Клиенты для него — это в первую очередь люди, с их делами, заботами, судьбами. Он проявляет к ним живой интерес. «Разделенная беда — полбеды, разделенная радость — радость вдвойне» — его любимое выражение. Он по-настоящему беспокоится о клиентах и отстаивает их интересы у руководства: «Да, он нарушил сроки погашения кредита, но в тот момент у него болела жена. Мы должны войти в его положение!» Общаться он может с утра до вечера. Не устает звонить, встречаться. Любит ездить на презентации, коктейли, вечеринки. Вокруг него всегда люди, с которыми он любит обмениваться впечатлениями, обсуждать новости.

Главный интерес для такого человека — ОБЩЕНИЕ. Не случайно он выбрал профессию, где общение — его «рабочий инструмент».

Он приветлив и внимателен, интуитивно чувствует людей и находит к каждому свой ключик.

Ему трудно работать в нервозной обстановке. Он старательно избегает конфликтов, сглаживает углы и не пытается конкурировать с коллегами — наоборот, стремится быть частью коллектива и никак не выделяться. Для него намного важнее «чувство локтя», возможность посоветоваться, опереться на мнение других. Принимая решения, он обычно ориентируется на окружающих: «Как все, так и я». Если на работе подобрались симпатичные, расположенные друг к другу люди, то ему уже не так важно, чем именно он занимается. И от руководителя ему важно слышать одобрение, чувствовать поддержку. Недовольство начальства только снижает его мотивацию, вселяет чувство неуверенности, тушит его «трудовой энтузиазм».

Однако зачастую его привязанность к людям, к команде становится тормозом, мешающим профессиональному развитию. Он может годами сидеть на одном месте только потому, что его любят в коллективе. Про такого человека иногда говорят: «Да, он — тусовщик, ему лишь бы потрепаться!» Часто он идет на поводу у клиентов и не может настоять на своем просто потому, что не хочет портить дружеских отношений — иногда даже в ущерб работе. Кроме того, бесконечные дружеские встречи, постоянные согласования, обсуждения, совещания в конце концов из средства и метода работы превращаются в самоцель.

Совершенно разные стимулы повышают нашу активность и приносят удовлетворение от работы.

Человек, у которого в центре Я, нуждается в признании своей уникальности и значимости. Премии, награды — все это имеет для него огромное значение. Время от времени он должен слышать: «Ты самый лучший!» — и чувствовать, что его действительно выделяют на фоне остальных. «Завоеватель» заинтересован в карьерном росте и движении по вертикали. Перспектива занять руководящую должность стимулирует его активность. Он стремится стать лидером команды и вести за собой. Если в его подчинении уже не три, а пять человек, он доволен — значит, «королевство разрастается».

Для людей, у которых в центре ДЕЛО, важно видеть конкретные результаты своей работы. Они не заинтересованы в «чинах и званиях». Завоевание профессиональных высот значит для них намного больше, чем возможность руководить другими. Они должны понимать, что их дело значимо и весомо — и встроено в деятельность компании. А когда родные и друзья твердят: «Да что ж ты! Вы вместе учились, вместе стартовали. Он уже начальник. А ты?!» — они пропускают это мимо ушей. Ведь если они будут спокойно делать свое дело, то со временем к профессиональному росту приложится все остальное.

Людям, у которых в центре ОБЩЕНИЕ, важны комфортные условия: приходя на работу, они хотят видеть, что им рады. Если в коллективе на них поглядывают свысока, держат на расстоянии или совсем не замечают, они напрягаются и не могут проявить свой потенциал. Конфликтные ситуации их деморализуют, а в нервозной обстановке, когда их кто-то притесняет или пытается «подсидеть», они просто не в состоянии работать. Чтобы почувствовать себя уверенно, они должны вписаться в команду, стать своими «в доску» и завоевать всеобщее расположение. Чем больше их работа будет связана с живым общением, особенно с важными клиентами и партнерами, тем более востребованными они будут себя ощущать.

Все три типа узнаваемы и понятны. Правда, «в чистом виде» они не встречаются. Качества, присущие каждому из них, есть в любом человеке. Но при этом всегда просматривается главная, самая сильная и яркая «нота»: один тип всегда доминирует, и именно его характеристики становятся «коренными», определяющими. А качества двух других типов, как музыкальный аккомпанемент, в разной степени сопровождают и дополняют эту «главную тему».

Чтобы повысить активность сотрудника, не предъявляя к нему неоправданных требований, надо понять, что именно является ведущим в структуре его личности. Например, впереди сложный, капиталоемкий проект. Как можно замотивировать людей с разным типом личностной активности? Надо выделить то, что важно для каждого из них. Так, человеку типа Я важны оценки руководства и мнение окружающих. Поэтому нужно дать ему возможность показать себя, в том числе в публичных ситуациях, открыть перед ним карьерные перспективы. Тому, кто ориентирован на ДЕЛО, нужно дать понять, что он востребован как профессионал, занимается значимым содержательным делом, а его работа имеет конкретные результаты и важна для будущего компании. А сотруднику типа ОБЩЕНИЕ важно всеобщее расположение. Ему нужно гарантировать, что в команде соберутся такие люди, взаимодействовать с которыми ему будет интересно и комфортно. И тогда эти трое не будут тащить воз, как лебедь, рак и щука из басни Крылова, а полетят вперед, как гоголевская птица-тройка.

Конечно, полезно и самому себе ответить на вопрос: «К какому типу отношусь я?» Для этого надо проанализировать свой прошлый опыт и попытаться понять, что повышало или, наоборот, снижало мою активность, что помогало или, напротив, мешало мне добиваться высоких результатов. Может быть, то дело, которым я занимаюсь, совсем и не мое? Возможно, моя сила, мое главное преимущество предполагает совсем другую активность? Имеет ли смысл, выбиваясь из сил, карабкаться на те вершины, которые с легкостью берет другой? Ведь у меня совершенно иные ресурсы, а значит, и цели должны быть другие. И если переставить лестницу, по которой я забираюсь на чужую стену, к своей стене, то результат не заставит себя ждать: мои лучшие качества раскроются в полной мере.