Глава 1
ДНК-тест, или Пятый элемент
В соответствии с моделью Hay Group организация состоит из пяти компонентов (cм. рис. 1):
– процессы, проходящие в организации,
– технологии, которые используются людьми для реализации процессов,
– структура подразделений и должностей, необходимая для реализации процессов,
– люди, которые занимают определенные «клетки» в структуре,
– корпоративная культура – т. е. совокупность убеждений, ценностей, этических норм, символов, мифов, историй, привычек и поведения людей, работающих в организации.
Культура – это то, как люди ведут себя, когда их никто не видит и не контролирует. Некоторые сравнивают ее с ДНК, а мне больше нравится термин «пятый элемент», который (по аналогии с персонажем Милы Йовович из фильма Люка Бессона) «оживляет» организацию, придает смысл ее существованию, мотивирует сотрудников, которые в ней работают, и спасает ее от коллапса или постепенного забвения. Мотивация напрямую зависит от соответствия человека и культуры компании – совпадения его или ее собственной системы взглядов и практик организации-работодателя.
Рис. 1
Культура отличается от первых четырех компонентов тем, что она наименее формализована. Процессы обычно описываются в технологических картах, производственной системе или операционных стандартах. Структура закреплена в организационных схемах или в штатном расписании. У сотрудников бывают должностные инструкции, трудовые договоры, цели или роли. О технологиях даже и говорить нечего. А культура – это то, как люди ведут себя в ситуациях, не описанных в инструкциях и не регулируемых законодательством и бизнес-процессами. Когда вам надо оценить человека, вы можете посмотреть на его фото, изучить биографию по резюме или трудовой книжке, но узнать характер так просто, «из открытых источников», не получится. Так же и корпоративная культура представляет собой «характер» организации или ее ДНК, которые требуют углубленного изучения.
Культура выполняет в организации несколько важных функций:
1. Создает чувство корпоративной идентичности для членов организации («мы не такие, как все»).
2. Формирует чувство преданности чему-то большему, чем ты сам («потому что мы – банда»).
3. Повышает стабильность: при смене руководителя, при слияниях и поглощениях и в других турбулентных обстоятельствах именно культура обеспечивает преемственность практик и сохранение «генетического кода».
4. Регулирует поведение сотрудников, причем намного эффективнее, чем приказы и инструкции.
Иногда культура существует только в головах и в поведении людей, но в некоторых компаниях она формально отражена в этическом кодексе и корпоративных ценностях. Важно отметить, что если культуры «не видно» с первого взгляда и она никак не описана, то это не означает, что ее нет. Культура есть всегда, но, если ею не заниматься целенаправленно, она будет формироваться стихийно. Наличие «официальной» культуры, безусловно, лучше, чем ее отсутствие, но важно, чтобы она максимально совпадала с реальной.
Официальная культура – это то, что акционеры и топ-менеджмент ожидают от сотрудников и декларируют на корпоративных сайтах, в годовых отчетах и на постерах, развешанных по офисам и производственным цехам. Вербальным выражением официальной культуры являются видение, миссия, корпоративные ценности и Кодекс этики.
• Видение – это увлекательная картина будущего, которая отвечает на вопрос «Куда движется организация?».
• Миссия – краткое определение того, зачем организация существует, какова ее основная цель или продукт. Миссия отвечает на вопрос «Зачем?».
• Ценности – это философия, которая определяют принципы поведения сотрудников внутри организации и их взаимоотношения с внешним миром – клиентами, партнерами, акционерами и обществом в лице государства. Они отвечают на вопрос «Как?».
Для иллюстрации я привела в таблице 1 ценности шести компаний, в трех из которых я работала. Несмотря на то что они относятся к совершенно разным отраслям экономики, ценности во многом пересекаются, иногда по названию, но чаще – по смыслу. Совпадающие ценности я поместила в одну и ту же строку таблицы. Например, «Ответственность» есть как у компании MARS, выпускающей шоколадные батончики и корма для животных, так и у Росатома, производящего электроэнергию и атомное оружие. Популярны также качество («Надежность» продукции у ЧТПЗ , «Добросовестность» у Роснефти) и эффективность/результативность. Очень часто в качестве ценности декларируются «Работа в команде» и «Лидерство», а также ориентация на клиента и непрерывное развитие («На шаг впереди» у Росатома и «Созидание» у ЧТПЗ).
Но если мы утверждаем, что культура компании – это ее ДНК, отличающая данную организацию от других, то интересны как раз те уникальные ценности, которые не совпадают с ценностями остальных компаний. Именно отличия помогают победить в конкурентной борьбе и превращают хорошие компании в великие. Ученые-биологи доказали, что генетические различия между человеком и шимпанзе составляют всего 1 % (1 нуклеотид из 100), а на 99 % наши ДНК одинаковы. Однако к каким культурным достижениям привел этот один процент!
Если вернуться к шести компаниям из таблицы, то можно увидеть, какая именно ценность является «дифференцирующим геном», отличающим данную корпоративную культуру от остальных. У компании MARS, например, это свобода. На корпоративном сайте о ней пишут так: «Нам нужна свобода, чтобы строить свое будущее; нам нужна прибыль, чтобы оставаться свободными». MARS является одной из крупнейших в мире семейных компаний. Несмотря на то что для развития и международной экспансии требуются дополнительные источники финансирования (помимо чистой прибыли семьи), MARS никогда не рассматривал для себя выход на фондовую биржу через IPO. Компания прекрасно осознает, что внешние акционеры могут помешать принимать рискованные решения и экспериментировать с продуктами, брендами и рынками. Кстати, одним из проявлений свободы было строительство в 1992 году огромного завода по производству кондитерских изделий в подмосковном Ступине. Только частная семейная компания могла позволить себе инвестировать сотни миллионов долларов в страну с нестабильной политической и экономической системой. Все конкуренты MARS (публичные акционерные компании) и многие другие международные корпорации пришли в опасную Россию намного позже. Или вообще не пришли, как Walmart.
Уникальная ценность «Здоровье» присутствует (в этой выборке) только у компании ЧТПЗ, и появилась она под влиянием основного акционера компании. Долгие годы он старался приобщить сотрудников металлургических заводов к здоровому образу жизни, соответствующему принципам «белой металлургии». В современные цеха старались не брать на работу курильщиков, так как в этих производственных помещениях курилки не были предусмотрены, а путь к ближайшему месту для курения на улице занимал двадцать минут. При входе на заводы были установлены алкотестеры, настроенные на минимальное присутствие паров спирта, поэтому на смену не допускались не только те, кто действительно был в состоянии опьянения, но и относительно трезвые сотрудники, которые что-то отмечали накануне вечером. На предприятиях работали фитнес-центры, где сотрудники могли заниматься за небольшую плату. Однако были и перегибы: топ-менеджмент компании и начальники цехов (всего около 50 человек) были обязаны приобрести абонемент в этот фитнес-центр и регулярно туда ходить. Каждый месяц акционеру компании и генеральному директору посылали отчет об их посещаемости. Тех, кто прогуливал, депремировали. В общем, здоровый образ жизни насаждался командно-административными методами.
Еще одну ценность, не похожую на другие, я обнаружила у Альфа-Банка: «Мыслим как предприниматели». Она явно отражает базовый принцип акционеров банка («Деньги превыше всего») и выгодно отличается от гуманитарных ценностей основного конкурента (Сбербанка), где про деньги вообще ничего не сказано, что довольно странно, так как, кроме денег, он ничем другим не занимается. Если провести «слепой тест» и показать эти ценности людям на улице («Мы – команда», «Я – лидер» и «Все для клиента»), они могут подумать, что речь идет о производителе детского питания или ресторане быстрого обслуживания.
Помимо этого, ценности Альфа-Банка выгодно отличаются еще по одному критерию: они выражены с помощью глагола, призывающего к действию, а не существительного. Такой формат эффективнее влияет на поведение сотрудников, поскольку четко показывает им, что конкретно надо делать. Формулировки «Достижение» или «Созидание» требуют дополнительных разъяснений, а фраза «Мыслим как предприниматели» понятна и без комментариев. Хотя, справедливости ради, надо добавить, что на сайте Альфа-Банка эта ценность дополнительно расшифровывается, причем также в формате поведенческих индикаторов:
– Постоянно ищем новые прибыльные идеи! Проверяем их максимально быстро и корректируем шаг за шагом!
– Готовы идти на продуманный риск!
– Непримиримы к проявлениям необязательности и бездействию!
Миссии компаний также не отличаются оригинальностью. Это иллюстрирует упражнение 1.
УПРАЖНЕНИЕ 1
Попробуйте определить, какой компании принадлежат описанные в таблице миссии (формулировки взяты с официальных сайтов). Правильные ответы можно посмотреть в конце главы.
Названия компаний (в алфавитном порядке):
Газпром, Газпромнефть, Лукойл, Роснефть, Statoil Hydro.
Лучшие мировые компании из списка FAANG (Facebook, Apple, Amazon, Netflix and Google) пошли еще дальше в вопросе дифференциации и сформулировали свои ценности в виде простых и запоминающихся фраз, которые понятным языком объясняют сотрудникам и окружающему миру, во что верит руководство компании. С учетом того, какую роль играют данные компании в современном мире, я бы даже назвала эти фразы заповедями.
Десять заповедей Google, например, выглядят таким образом:
1. Интересы пользователей превыше всего.
2. Лучше делать что-то одно, но действительно хорошо.
3. Чем быстрее, тем лучше.
4. Мы верим в демократию в Интернете.
5. Чтобы пользоваться Интернетом, не нужен компьютер.
6. Бизнес должен приносить пользу всем.
7. Информации больше, чем кажется.
8. Информация должна быть доступна всем.
9. Серьезным можно быть и без галстука.
10. Всегда можно сделать лучше.
Я не нашла заповедей Amazon на русском языке, поэтому приведу некоторые из них в оригинале и в переводе, чтобы показать, как сейчас модно формулировать ценности: не дежурными терминами из пыльных книг по менеджменту, а простым человеческим языком с использованием эмоционально окрашенных слов, воздействующих на правое полушарие головного мозга:
– Customer Obsession («Сделай клиента своей навязчивой идеей»).
– Invent and Simplify («Изобретай и упрощай»).
– Learn and Be Curious («Учись и будь любопытным»).
– Insist on the Highest Standards («Настаивай на наивысших стандартах»).
– Think Big («Думай о большем»).
– Earn Trust («Заслужи доверие»).
– Dive Deep («Ныряй глубоко»).
– Have Backbone; Disagree and Commit («Имей внутренний стержень: не соглашайся и будь преданным»).
Компания Netflix, о чьей организационной культуре написано множество книг, статей и создано немало презентаций, представленных на конференциях, выбрала комбинированный формат изложения своей философии: после каждой ценности, выраженной существительным, следуют четыре коротких предложения, начинающихся с «Ты», которые четко объясняют сотрудникам, как именно им надо себя вести. Приведу несколько примеров.
КОММУНИКАЦИЯ
– Ты внимательно слушаешь вместо того, чтобы быстро реагировать, и это позволяет тебе лучше понять.
– Ты четко выражаешь мысли при устном и письменном общении.
– Ты относишься к людям с уважением, вне зависимости от их статуса или несогласия с тобой.
– Ты сохраняешь спокойствие духа в стрессовых ситуациях.
ЛЮБОПЫТСТВО
– Ты учишься быстро и охотно.
– Ты стремишься понимать нашу стратегию, рынок, подписчиков и поставщиков.
– Ты хорошо разбираешься в бизнесе, технологиях и индустрии развлечений.
– Ты вносишь вклад в вопросы за рамками твоей специализации.
МУЖЕСТВО
– Ты говоришь то, что думаешь, даже если это вызывает противоречия.
– Ты принимаешь сложные решения без лишних мучений.
– Ты берешь на себя оправданный риск.
– Ты ставишь под вопрос действия, не соответствующие нашим ценностям.
ЧЕСТНОСТЬ
– Ты известен своей откровенностью и прямотой.
– Ты не занимаешься политическими играми, когда не согласен с другими.
– Ты говоришь о коллегах только то, что сказал бы им в лицо.
– Ты не боишься признавать ошибки.
УПРАЖНЕНИЕ 2
Придумайте несколько ценностей для той компании, в которой вы работаете сейчас, работали раньше или которую хорошо знаете (например, для вашего банка, фитнес-клуба, салона красоты или автодилера).
Ценности должны соответствовать следующим критериям:
А. Быть оригинальными, непохожими на типичные ценности других компаний.
Б. Отражать специфику компании и ее ДНК таким образом, чтобы любой «прохожий на улице» мог догадаться, в какой сфере она работает.
В. Выражаться в форме глагола, призывающего к действию.
Важным элементом официальной организационной культуры является Кодекс этики (который на английском языке называется Code of conduct (Кодекс поведения), который подробно объясняет каждую ценность и описывает рекомендованное поведение сотрудников в ситуациях, которые не регулируются Трудовым, Уголовным или Гражданским кодексом. В этом ключевое отличие Кодекса этики от Правил внутреннего трудового распорядка. За их нарушение можно вынести дисциплинарное наказание, а за нарушение Кодекса – формально нет, но в компаниях, которые серьезно относятся к своим ценностям, сотрудник, совершивший нарушение, может быть уволен. Понятно, что это будет увольнение не по статье, а по «соглашению сторон», но зато организацию покинет чуждый ей элемент. Во многих российских компаниях я сталкивалась с возражением, что нельзя платить деньги за увольнение сотруднику, который плохо себя вел, так как это демотивирует тех, кто ведет себя хорошо. Но международные корпорации подходят к подобной дилемме прагматично: лучше заплатить относительно небольшие деньги «неправильному» человеку, чем подвергать компанию риску, что в будущем он совершит нечто такое, что сможет полностью разрушить ее репутацию на рынке.
Я впервые столкнулась с Кодексом поведения в 1993 году, когда только начала работать в компании Coca-Cola. В первый день в офисе мне дали невзрачную серую брошюрку на английском, попросили внимательно ее прочитать, расписаться в листе ознакомления и всегда держать под рукой. Я, честно говоря, думала, что это простая формальность (как подпись под правилами пожарной безопасности), но через несколько дней жизнь доказала мне, что все намного серьезнее. На второй неделе работы меня отправили в командировку в Норвегию. Одновременно со мной поехали еще несколько сотрудников из московского офиса. Как-то вечером норвежские коллеги пригласили нас на ужин. Он закончился довольно поздно, но большинство людей не хотели останавливаться и отправились в ночные клубы. Я решила вернуться в гостиницу и лечь спать. Вместе со мной пошел еще один коллега по имени Василий, занимавший в российском офисе достаточно высокую должность. Когда мы поднимались на лифте отеля каждый на свой этаж, он сказал мне: «Ты пойдешь спать или зайдем ко мне в номер выпить что-нибудь из мини-бара?» Я совершенно искренне ответила, что ничего пить больше не хочу и иду спать. Он пожелал мне спокойной ночи, и мы разошлись по номерам.
Когда я вернулась в Москву и пила с девушками из офиса кофе на кухне, они спросили меня, как прошла поездка и как вели себя наши мужчины. Я сказала, что они вели себя хорошо, правда Василий звал меня к себе в номер выпить, а я не пошла. Через пару часов я поняла, как работает Code of conduct в международных компаниях, а также узнала, что означает термин «sexual harassment». Меня вызвал американский босс, плотно закрыл дверь, пристально посмотрел мне в глаза и сказал очень мягким голосом: «Расскажи мне все. Я гарантирую, что об этом разговоре никто не узнает». Я сказала, что не понимаю, о чем речь. Он ответил: «Я знаю, что девушке сложно об этом говорить, но ты не должна бояться: если это правда, то Василий сегодня же будет уволен из компании и покинет офис в сопровождении охраны». Я поняла, что кто-то из девиц передал ему мой рассказ, и пришла в ужас. Я объяснила американцу, что в командировках те, кто приехал из России, часто ходят друг к другу в номера отеля, чтобы, в целях экономии суточных, вместе поесть привезенных с собой консервов или посмотреть платные ТВ-каналы. Еще мне пришлось рассказать ему, что обычно девушки из России не возражают, когда мужчины говорят им комплименты, знакомятся на улице или на пляже, ухаживают и предлагают поехать к ним в гости. Ты всегда можешь отказаться, и мужчина прекрасно поймет. Я даже попыталась перевести на английский шутливую фразу «не догнал, зато согрелся».
Босс в ответ объяснил мне, что после работы в баре американцы тоже могут так вести себя с посторонними девушками, но приглашение топ-менеджером молодой сотрудницы в свой номер ночью – это серьезное нарушение Кодекса поведения, которое ведет к немедленному увольнению. Тогда мне по-настоящему стало страшно, что своей болтовней я могу поставить под удар карьеру серьезного и уважаемого человека, у которого, естественно, есть семья и дети. Я уточнила у американца, не требуются ли какие-то доказательства с моей стороны? Неужели достаточно только моего слова? Он ответил, что моего слова достаточно. Я конечно же сказала, что ничего официально заявлять не буду, вышла из офиса босса и сделала два важных вывода. Первый: на офисной кухне надо держать язык за зубами, второй: небольшая серая книжечка, которую нам дали почитать и подписать в первый день работы, – это не формальность, а реальный внутрикорпоративный кодекс законов, за исполнением которых строго следят.
Еще одним отличием Кодекса этики от стандартных нормативных актов является то, что он не может (и не должен) описывать все возможные ситуации и модели поведения в каждой из них. Кодекс содержит в себе рекомендации (guidelines), которые подсказывают общее направление действий, но предполагается, что в каждом конкретном случае сотрудник должен обратиться к своему непосредственному руководителю, на горячую линию или к уполномоченному по этике (омбудсмену) и получить разъяснение по той этической дилемме, которая у него/нее возникла. О роли омбудсмена мы поговорим ниже, а сейчас хотелось бы подробно остановиться на том, какие именно ситуации могут регулироваться Кодексом этики и из каких разделов он обычно состоит (таблица 2).
Выше приведены наиболее распространенные виды поведения, которые регулирует Кодекс, но каждая компания может включать в него дополнительные пункты в зависимости от типа и специфики бизнеса. Главный принцип при составлении Кодекса – это следить, чтобы в него не попадали те ситуации, которые и так регулируются законодательством или локальными нормативными актами.
За свою двадцатипятилетнюю карьеру мне практически каждый день приходилось сталкиваться с этическими дилеммами, которые возникали как у сотрудников, так и у их руководителей. Вот лишь несколько примеров вопросов и кейсов, которые мы обсуждали с коллегами.
КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ:
1. Один из руководителей выбрал на конкурсе маркетинговое агентство, принадлежащее его лучшему другу со времен учебы в университете, с которым они 10 лет работали вместе в предыдущей компании. Является ли это конфликтом интересов?
2. Отец одной из сотрудниц хотел бы устроиться к нам на работу в тот же департамент, где трудится его дочь, но в другой отдел. Насколько это соответствует правилам компании?
3. Один из руководителей компании сдает квартиру генеральному директору компании-конкурента. Оплата квартиры происходит с банковского счета конкурента на счет нашего руководителя. Нет ли здесь конфликта интересов?
4. Управляющий директор российского офиса международной компании снял в рекламном ролике свою жену, которая является народной артисткой России. Формально это конфликт интересов, но она же действительно талантливый человек и прекрасно сыграла свою роль.
ПОЛУЧЕНИЕ ВЫГОД И ЛЬГОТ, СВЯЗАННЫХ С ЗАНИМАЕМОЙ ДОЛЖНОСТЬЮ:
1. Мой знакомый по университету является директором по продажам крупного дистрибьютора алкогольной продукции. Дистрибьютор не является поставщиком нашей компании, но очень хотел бы им стать. Знакомый предложил бесплатно организовать на нашем новогоднем корпоративе дегустацию их вин, а также бармен-шоу с изготовлением коктейлей из крепкого алкоголя. Можем ли мы на это согласиться?
2. В нашей компании запрещено принимать от поставщиков или бизнес-партнеров подарки стоимостью свыше 3000 рублей. Вчера после работы я был в кафе недалеко от офиса и увидел, как один из сотрудников нашего отдела закупок встречался с каким-то человеком, который передавал ему подарочные пакеты с шампанским Dom Perignon, а оно точно стоит дороже трех тысяч рублей. Я не успел сфотографировать это на телефон. Может ли компания каким-то образом наказать сотрудника отдела закупок за подобное поведение?
3. Могу ли я заказать у поставщика нашей компании лично для себя товар, который есть у него в ассортименте, но не представлен в наших торговых точках? Я заплачу за него полную цену по прайс-листу, а также оплачу его доставку транспортом поставщика к нашему офису.
4. Руководитель одного из обособленных подразделений обратился к своему менеджеру по персоналу, которая вносит данные о зарплате в ИТ-систему, с просьбой начислить его годовой бонус на ее карту, так как 50 % его дохода вычитается на алименты прежней жене и он не хочет «терять» половину бонуса. Менеджер по персоналу никого не проинформировала, совершила эту операцию, получила сумму на свой счет, сняла ее наличными через банкомат и передала деньги руководителю. HR-директору стало об этом известно постфактум в ходе анализа начисленных выплат. Когда он обратился к операционному директору (непосредственному начальнику руководителя обособленного подразделения) с предложением принять меры, тот сказал, что полностью поддерживает своего сотрудника: его бывшая жена уехала за границу, нет никаких гарантий, что она тратит алименты на их общего ребенка, а не на нового сожителя, поэтому платить ей такие деньги бессмысленно. Надо ли принимать какие-то меры, и если да, то к кому: руководителю подразделения, менеджеру по персоналу или операционному директору?
КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ ИНФОРМАЦИИ:
1. Сотрудница отдела кадров, которая неожиданно заболела, сообщила коллегам свой пароль для входа в корпоративную ИТ-систему и почту, так как ей приходит очень много писем от работников, которые просят оперативно изменить сроки командировок. Согласно правилам, она не должна была это делать, но в противном случае у десятков сотрудников были бы сложности с покупкой билетов для командировки и мог бы пострадать бизнес-процесс. Надо ли ее за это наказывать?
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА – ЭТО ТО, КАК ЛЮДИ ВЕДУТ СЕБЯ, КОГДА ИХ НИКТО НЕ ВИДИТ И НЕ КОНТРОЛИРУЕТ.
2. Сотрудник взял с собой из офиса пачку документов на подпись, среди которых были договоры с поставщиками и срочные счета на оплату. Он планировал поработать с ними вечером дома, но сначала поехал в ресторан на ужин и оставил документы в служебной машине. Пока он ужинал, автомобиль эвакуировали на штрафстоянку на другом конце города за парковку на пешеходном переходе. Получение машины со штрафстоянки заняло половину следующего дня, так как она была взята в лизинг и требовалось оформление дополнительных документов и доверенностей. При эвакуации машина была опечатана, так что, скорее всего, конфиденциальные документы и счета никто просмотреть или скопировать не мог. Сотрудник готов оплатить все расходы за эвакуацию и штрафы. Надо ли его еще наказывать и за вынос документов из офиса, если конфиденциальность не была нарушена?
3. Сотрудница ехала домой из офиса и решила по дороге заправить машину. Около заправки ее отвлек вопросом человек, и пока она с ним разговаривала, его сообщник похитил из салона машины ее сумку, в которой был корпоративный ноутбук с конфиденциальными маркетинговыми презентациями. Сотрудница сразу заявила об инциденте в полицию, которая завела уголовное дело, но мошенников не нашли. Должна ли компания удержать с девушки стоимость ноутбука и каким-то образом наказать ее за то, что произошла утечка конфиденциальной информации?
4. Сотрудник летел в командировку на одно из предприятий компании, тем же рейсом летели двое его коллег из финансового отдела. Сидя в зале ожидания аэропорта, коллеги громко обсуждали членов совета директоров компании, а также некоторые конфиденциальные вопросы взаимоотношения с банками. Они говорили так громко, что было слышно не только сотруднику, который сидел в пяти метрах от них, но и половине бизнес-зала. Является ли это нарушением Кодекса поведения и что делать в подобных случаях?
ДОБРОСОВЕСТНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ:
1. Директор по персоналу решила пригласить в офис директоров по персоналу компаний-конкурентов той же отрасли для того, чтобы обсудить возможность составления черного списка сотрудников, которых уволили за недобросовестное поведение, а также для того, чтобы предложить коллегам сделать закрытый клубный обзор оплаты в отрасли и таким образом прекратить неконтролируемый рост зарплатных ожиданий сотрудников. Не нарушает ли это принцип добросовестной конкуренции?
ПРИНЦИПЫ РАВНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ, ТОЛЕРАНТНОСТИ И ОТСУТСТВИЯ ДИСКРИМИНАЦИИ:
1. Что делать, если в моем подразделении работает несколько сотрудников, исповедующих ислам, которые требуют предоставлять им дополнительные перерывы для совершения намаза? При этом остальные заявляют, что тогда им тоже надо предоставить аналогичные перерывы, во время которых они будут курить или пить чай.
2. Что делать, если на определенную должность мы можем брать только мужчин, но по закону не имеем права указывать это в объявлении о вакансиях? В Оргкомитете ЧМ по футболу, например, к таким должностям относились менеджеры по сопровождению команд (team liaison officers), которые в соответствии со стандартами FIFA должны быть только мужчинами, поскольку они постоянно находятся вместе с командой, в том числе на спортивной базе и в раздевалках на стадионе, и не должны отвлекать футболистов от игры.
3. Можно ли в качестве развлекательной программы на корпоративе провести конкурс красоты среди девушек, работающих в офисе, в том числе дефиле в купальниках – естественно, если девушки не возражают?
ПРАВА ЧЕЛОВЕКА:
1. В одном из региональных офисов нашей компании три сотрудника зарегистрировали профсоюз, который агрессивно выступает против администрации. Может быть, руководству офиса стоит создать альтернативную организацию, которая была бы полностью подконтрольна администрации, обеспечить вступление в нее большинства сотрудников и заблокировать таким образом деятельность первой организации?
2. В соответствии с политикой оплаты труда минимальный оклад грейда Х составляет 60 тысяч рублей в месяц. Сегодня ко мне на собеседование приходила женщина, которая три года нигде не работала, так как находилась в отпуске по уходу за ребенком. Ее зарплатные ожидания – 30 тысяч рублей. Могу ли я принять ее на работу с окладом 30 тысяч, чтобы сэкономить для компании средства фонда оплаты труда?
КОРПОРАТИВНЫЕ ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ:
1. Как реагировать на ситуацию, когда главный бухгалтер требует обращаться к ней на «вы» и по имени и отчеству, в то время как в компании принят неформальный стиль общения и обращение на «ты»?
2. Один из кандидатов, которому мы отказали в приеме на работу, написал в соцсети, что в нашей компании работают непрофессиональные «девочки из HR», ничего не понимающие в бизнесе, поэтому они не в состоянии адекватно оценить специалиста. Могу ли я ответить этому человеку в комментарии к его посту, что у нас есть определенная процедура оценки кандидатов и решение об отказе было принято на основе результатов тестирования и оценки его опыта линейными руководителями?
3. У нас в компании принят строгий деловой стиль одежды. Могу ли я прийти в офис в джинсах и джемпере, если вечером мне надо улетать в командировку?
4. Группа девушек обратилась в департамент персонала с вопросом, могут ли они заниматься в офисе йогой после работы. Там нет отдельных кабинетов и душевой комнаты. Насколько приемлемы такие занятия в открытом офисном пространстве для остальных сотрудников, которые часто задерживаются на работе?
5. Некоторые сотрудники курят, поэтому несколько раз в день им приходится выходить из здания и проходить через всю производственную территорию к специальному месту для курения, которое находится за проходной. Каждый перекур отнимает около 20 минут рабочего времени. Могу ли я предоставлять аналогичные перерывы другим сотрудникам, которые не курят, потому что они жалуются на дискриминацию тех, кто ведет здоровый образ жизни?
6. Один из сотрудников нашей компании активно занимается благотворительностью и является волонтером фонда помощи детским домам. Он обратился в отдел персонала с просьбой сделать рассылку всем сотрудникам компании о том, что он собирает средства на приобретение новогодних подарков для детей-сирот, а также о том, что все желающие могут присоединиться к нему и отвезти подарки в детский дом в Калужскую область. Делать ли эту рассылку с учетом того, что наша компания активно сотрудничает с другим благотворительным фондом?
7. PR-директору нашей компании позвонили из администрации города, где находится наше предприятие, и попросили обеспечить максимальное участие сотрудников в выборах в Государственную думу, которые пройдут в ближайшее время. Она пришла в HR-департамент посоветоваться, есть ли смысл сделать официальную рассылку всем сотрудникам по корпоративной почте или достаточно повесить плакат «Все на выборы!» около проходной.
И, наконец, мой самый «любимый» случай, я даже не знаю, к какому разделу его можно отнести.
Коллега-экспат должен был улетать в новогодний отпуск на несколько недель. После работы он решил припарковать корпоративную машину у дома, где снимал квартиру, и на такси поехать в аэропорт. Когда он заехал во двор, свободных мест там не было, а он уже опаздывал на рейс. Тогда он бросил машину, заблокировав остальным автолюбителям выезд из двора, и улетел в отпуск. Ключи от машины он забрал с собой, а документы на нее оставил в салоне. Свой телефон он, естественно, на лобовом стекле не оставил, да это и не помогло бы, так как он уже летел на самолете через Атлантику и по-русски не говорил. Через несколько часов разъяренные соседи вызвали эвакуатор, который отвез машину на штрафстоянку, где она и простояла несколько недель. Когда экспат вернулся из отпуска и не нашел машину во дворе, он даже не подумал, что ее эвакуировали, и сказал на работе, что машину угнали. Когда выяснилось, что угона не было, стали выяснять, где документы – они были внутри опечатанной машины, что также является нарушением корпоративной политики. Пока разбирались с этими проблемами, накопилась огромная сумма оплаты за стоянку, кроме того, в машине сел аккумулятор, поэтому сразу забрать ее не получилось. Экспат отказывался компенсировать компании суммы штрафов, стоянки и ремонта и требовал, чтобы ему предоставили новый, исправный автомобиль. Что делать в такой ситуации: отобрать у него служебную машину, вычесть суммы, которые он должен компании, из годового бонуса или «понять и простить»?
Как вы уже, наверное, обратили внимание, я не привожу ответов на все эти вопросы, потому что «правильных» ответов не существует. Каждая компания может выбрать то или иное решение в зависимости от своей философии и ценностей. Главная задача Кодекса – это донести до каждого сотрудника информацию о том, что всегда можно обнаружить подводные камни и перед тем, как действовать, надо посоветоваться со старшими товарищами. Возникает резонный вопрос: «А судьи кто?» Кто те люди, которые вправе решать судьбу сотрудника и быть «хранителями корпоративной культуры»? В зрелых организациях с сильной культурой это могут быть опытные линейные руководители и представители службы персонала. Но даже в таких компаниях они вправе самостоятельно интерпретировать только самые простые дилеммы.
Например, на вопрос, могу ли я прийти в офис в джинсах и джемпере, если вечером мне надо улетать в командировку, я (как HR Оргкомитета ЧМ по футболу) отвечала «нет» и предлагала коллеге прийти в офис в деловой одежде, а джинсы и джемпер принести с собой и переодеться перед отъездом в аэропорт. Также я объясняла сотрудникам, что строгий дресс-код связан с тем, что в офисе постоянно бывают представители министерств и ведомств, которые не могут знать, едете вы в командировку или нет, но, увидев в лифте или коридоре человека в джинсах, обязательно расскажут своему начальству в правительстве, насколько непрофессионально выглядят сотрудники нашей организации. Ответ на тот же самый вопрос в другой компании (например, в MARS) мог быть прямо противоположным, так как офис располагался в 100 км от Москвы и в нем редко бывали представители государственных органов, поэтому человек в джинсах никого бы не шокировал.
В зону ответственности директора по персоналу входит и ответ на вопрос, могу ли я принять женщину на работу на оклад 30 тысяч, чтобы сэкономить для компании средства ФОТ, даже если в штатном расписании указаны 60 тысяч рублей. Мой ответ (с учетом культуры организации, где я работала) конечно же был «нет», так как мы прозрачная и законопослушная компания, которая не дискриминирует людей в целях экономии ФОТ. После приема на работу сотрудница быстро бы поняла, что ей платят меньше остальных коллег, и могла бы обратиться с жалобой в трудовую инспекцию и прокуратуру, а также в головной офис компании в Европе. Между тем я могу представить себе небольшую российскую компанию, которая в данной ситуации приняла бы решение платить женщине 30 тысяч, потому что каждая копейка на счету, а мы живем в капиталистическом мире, где каждый сам отвечает за то, чтобы добиться для себя максимальной зарплаты в ходе собеседования.
Хочу обратить внимание на важный момент: если вы берете на себя роль судьи в неоднозначной этической ситуации, то недостаточно просто принять решение и сообщить его сотруднику. Необходимо объяснить свою логику, показать, как она связана с ценностями компании, и добиться того, чтобы ваш оппонент понял ее и согласился с ней. Тогда в следующий раз, когда возникнет аналогичная проблема, он или она примет правильное решение и поведет себя тем образом, который соответствует культуре вашей организации. Если же вам не удалось убедить оппонента в правильности вашего решения, у него всегда должна быть возможность обсудить дилемму на более высоком уровне организации. Иногда (если вы чувствуете, что вопрос достаточно острый) есть смысл эскалировать вопрос самостоятельно, чтобы отвечать сотруднику не «от себя», а «от компании».
Когда возникла ситуация с устройством отца одной из сотрудниц на работу в тот же департамент, где трудится его дочь, я (прежде чем что-то отвечать директору данного департамента, который лоббировал этого кандидата) написала запрос в европейскую штаб-квартиру. Они подошли к данному вопросу серьезно, попросили прислать должностные инструкции отца и дочери, убедились, что между ними нет никаких финансовых взаимоотношений, и написали очень обтекаемый ответ, что они не возражают, если мы подтверждаем, что конфликт интересов полностью исключен. Я проинформировала об этом ответе генерального директора и только после этого сообщила директору департамента, что он может взять отца сотрудницы на работу, но должен иметь в виду, что остальные коллеги за спиной все равно будут обсуждать это решение и какие-то морально-этические сложности потенциально могут возникнуть.
Вопрос о занятиях йогой я сначала посчитала очень легким и без каких-либо предварительных консультаций с руководством ответила на него «нет», несмотря на то что компания поддерживала занятия спортом и здоровый образ жизни. У нас было два офиса в Москве, и один из них располагал закрытым отдельным помещением, где спокойно, никому не мешая, можно было заниматься йогой. Также в этом офисе была и душевая. Но проблема заключалась в том, что девушки работали в другом офисе, где таких условий не было. Я объяснила им, что если они хотят заниматься, то это возможно только там, где они не будут мешать остальным сотрудникам. Тем не менее моих объяснений оказалось недостаточно, и коллеги пошли жаловаться на меня генеральному директору, который в итоге согласился с моим решением, после чего девушки успокоились. Это стандартная ситуация: чем выше человек в иерархии, тем больше доверия у сотрудников к его или ее мнению, тем более непредвзятым и объективным он выглядит в глазах коллектива.
Именно поэтому крупные компании часто назначают специальных уполномоченных по этике или омбудсменов. Обычно это очень опытные работники компании, не обязательно занимающие высокие должности, но хорошо понимающие философию компании, знающие ее культуру и особенности. Возникает вопрос: может быть, лучше назначить человека со стороны, чтобы он был независим и беспристрастен? Но, как мы уже убедились, такой специалист не сможет принять адекватное решение во многих дилеммах, так как не знает специфики. В компании MARS, например, омбудсменом является Виктория Марс, член семьи владельцев бизнеса, и это демонстрирует, насколько серьезно организация относится к этическим вопросам. В одном из интервью Виктория сформулировала принципы работы омбудсмена:
1. Нейтралитет. Омбудсмен не поддерживает ни одну из сторон конфликта – он нейтральная третья сторона.
2. Внесистемность. Если сотрудник обращается к руководителю или на горячую линию, его запрос фиксируют и принимают меры. Приходя к омбудсмену, человек получает гарантии, что о его жалобе никто в компании не узнает и на его карьере она не отразится.
3. Конфиденциальность. Омбудсмен никому не скажет, кто с ним встречался и о чем говорил. Работник также не должен ни перед кем отчитываться, но и скрывать не обязан: соглашением о конфиденциальности связан только омбудсмен.
4. Независимость. Омбудсмен подчиняется только первому лицу компании; чтобы быть услышанным, ему не нужно продираться через сложную иерархию.
Внедрение Кодекса этики – это сложный процесс трансформации организационной культуры, о котором мы подробно поговорим в главе 4. Как и любые культурные изменения, он требует работы с ценностями, убеждениями и мотивами и не может быть реализован путем выпуска приказа или подписания распоряжения руководством компании. В одной из российских организаций, где я занималась внедрением Кодекса этики, мы столкнулись с агрессивным саботажем со стороны юристов, которые считали, что явлений, которых нет в уголовном или трудовом праве, не существует. Люди, которые никогда не работали в международных корпорациях, не понимали термина «бизнес-этика». Для них существовал только кодекс законов, которые надо соблюдать, а этика была каким-то гипотетическим понятием, которое не имеет никакого отношения к реальной жизни. Если нет статьи, то можно вести себя как угодно, практически как во фразе, которую обычно приписывают Ивану Карамазову: «Если Бога нет, то все дозволено». Также они отказывались ставить подпись в листе ознакомления с Кодексом, так как считали, что она ничего не значит, если человека нельзя формально привлечь к ответственности.
Тем не менее лучшие практики корпоративного управления доказывают, что Кодекс в компании обязательно должен существовать, причем не только на бумаге, но и в виде стандартных моделей поведения (или практик) сотрудников, а подпись нужна хотя бы для того, чтобы в случае возникновения неоднозначной ситуации сотрудник не говорил, что его никто не предупреждал, что так делать нельзя, и не апеллировал к принципу «разрешено все, что не запрещено». В этических дилеммах действует другое правило: «разрешено то, что соответствует культуре и ценностям компании, но в любом случае – посоветуйся с правильными людьми (if in doubt – ask!)». Всегда проще предотвратить потенциальное нарушение этических принципов, чем разбираться в ситуации постфактум, когда все уже произошло и речь идет о минимизации негативных последствий и выборе наказания. Кстати, «наказанием» (кроме увольнения в самых драматичных случаях) может быть воспитательная беседа с руководством или отказ в продвижении на более высокую должность. Очевидно, что выговор за несоблюдение Кодекса этики объявить нельзя.
Подведем основные итоги главы 1.
Культура – это совокупность убеждений, ценностей, этических норм и привычек сотрудников организации, которая выражается в их поведении или практиках. Культура – это то, как люди ведут себя, когда их никто не видит и не контролирует. Официально основные положения корпоративной культуры сформулированы в видении, миссии и ценностях организации. Основным документом, который интерпретирует, как ценности должны отражаться в поведении, является Кодекс этики или Кодекс поведения. Он не является нормативным актом, поэтому за его нарушение нельзя выносить дисциплинарные взыскания или лишать премии. Тем не менее компании необходимо находить способы расстаться с сотрудниками, которые не разделяют ее ценности и не соблюдают этические нормы. Кодекс не дает ответы на все этические дилеммы, а скорее указывает направление действий. Поэтому сотрудники компании должны быть проинформированы, куда им необходимо обращаться, если возникает дилемма в области бизнес-этики: на горячую линию, к непосредственному руководителю, в департамент HR, к уполномоченному по этике или омбудсмену.
В следующей главе мы поговорим о том, почему реальная культура организации может отличаться от официальной и каковы методы диагностики реальной культуры.
ПРАВИЛЬНЫЕ ОТВЕТЫ НА УПРАЖНЕНИЕ 1:
1. Газпром. 2. Роснефть. 3. Statoil Hydro. 4. Газпромнефть. 5. Лукойл.
