Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Мир впервые услышал о мозговых штурмах в 1942 году, когда вышла книга «Как придумать что-то стоящее» (How to Think Up) Алекса Осборна, одного из основателей рекламного агентства BBD&O. Начав экспериментировать со способами повышения креативности коллектива в своем агентстве, он обнаружил, что техника мозгового штурма позволяет добиться нужного результата. Она была создана для мира рекламы в момент, который уже стал историей. Самое смешное, что в наши дни рекламные агентства остаются последним местом, где можно встретить такой подход.
Как только мозговые штурмы обрели популярность, ученые тут же занялись их изучением. И результаты изысканий сразу же показали малую эффективность такого метода. Большинство исследователей сравнивали эту технику с индивидуальной работой над проблемой, и в итоге всегда оказывалось, что участники мозговых штурмов предлагают меньше стоящих идей, чем отдельные специалисты, размышляющие над тем же вопросом. Похоже на обвинительный приговор, не так ли?
На самом деле есть еще причины отказаться от мозговых штурмов. И их очень много!
Может показаться, что несколько людей с разным мировоззрением, собранные в одну группу, мыслят шире. Или что люди с разным образом мышления предложат более широкий набор идей. Но на самом деле все наоборот.
Исследования показали, что люди, которые вместе работают над одной задачей, сосредоточивают внимание на меньшем количестве концепций. Социальная динамика группы естественным образом ограничивает широту мышления. Это усугубляется тем, что, выдвигая новые идеи, люди стараются подстроиться под то, что уже было сказано. Создается впечатление, что работа в небольших группах мешает сопротивляться давлению норм, что приводит не к тем результатам, на которые вы надеялись, устраивая сеанс коллективной выработки идей.
Отмечают два психологических эффекта, которые сокращают индивидуальный вклад каждого участника мозговых штурмов.
Первый – эффект соответствия – объясняет, почему несколько апатичных и скептически настроенных людей тянут вниз всю группу. Происходит так называемая регрессия к среднему значению, когда более способные члены группы в итоге подстраиваются под уровень эффективности своих менее способных коллег.
С этим же связан и «эффект простака», который наносит процессу ничуть не меньший ущерб. Те, у кого много идей, стремятся сократить свой вклад, когда понимают, что в команде есть захребетники и бездельники, не прилагающие особых усилий к решению проблемы. Невозможно подобрать людей с одинаковым уровнем таланта и энергичности, поэтому такая ситуация неизбежна. Она усложняется тем, что, приглашая на мозговой штурм всех, кто не занят, вы составляете команду из наименее заинтересованных в работе людей.
Во время традиционных мозговых штурмов всегда есть кто-то, кто поочередно записывает высказываемые идеи фломастером на флипчарте. Этот метод является причиной феномена, известного как блокирование эффективности, когда теряются ценные идеи, пришедшие членам команды в голову, пока говорит кто-то другой. Они либо забываются, либо отбрасываются как отклоняющиеся от темы, либо откладываются по мере поступления других идей.
Без адекватных способов справиться с этим мозговой штурм является абсолютно неэффективным методом генерирования идей.
Чаще всего участники понятия не имеют, над чем им предстоит работать, пока не начнется мозговой штурм. Лишенные возможности поразмыслить над задачей, они озвучивают первое, что приходит на ум, не опираясь на факты. Используя алгоритм «ресурсы – процесс – результат», вы всегда можете убедиться, что плохие ресурсы в сочетании с неразумным подходом к обработке информации редко дают достойный результат, обладающий хоть какой-то ценностью. В лучшем случае можно ожидать, что будет проделана хоть какая-то подготовительная работа, на основании результатов которой теоретически могут появиться хорошие идеи. Но готовые хорошие идеи во время мозговых штурмов обычно не возникают.
Во время мозговых штурмов модератор обычно старается подстегнуть участников словами вроде: «Не стесняйтесь высказываться! Плохих идей не существует». Вот только все мы знаем, что это не так.
Понижение креативных стандартов действительно бывает отличным методом стимулирования потока идей, но только в том случае, если люди стремятся разглядеть потенциальные возможности, после чего планка снова повышается. Но чаще всего такая вредоносная фраза всего лишь мотивирует болтунов засорять эфир всякой ерундой. Таким людям часто бывает неуютно в тишине, поэтому они стараются заполнить паузу разговорами, не заботясь о ценности сказанного. В такой обстановке остальным членам команды будет еще сложнее думать и вносить свою лепту.
Довольно разумные доводы, не так ли?
Но не дайте им сбить вас с толку. В самом-то деле! Есть и хорошая новость. Мозговые штурмы – это потрясающая точка отсчета. Они помогают корпорациям понять, что существуют возможности извлечь выгоду из креативности своих сотрудников. Благодаря всем этим выводам мы можем выработать более эффективные способы проведения мозговых штурмов.
Одна из причин того, почему я придумал систему ПОИСК, заключается в том, чтобы найти лучшую альтернативу мозговым штурмам. Мозговые штурмы сыграли свою роль, и теперь пришла пора двигаться дальше.
ПРАКТИЧЕСКОЕ УПРАЖНЕНИЕ
ПРЕВРАТИТЕ ОГРАНИЧЕНИЯ В ВОЗМОЖНОСТИ
«Метод забора и поля» состоит в том, чтобы сместить акценты с ограничений на возможности. Ниже представлена информация к размышлению. Напишите две версии инструкции: одна должна быть сфокусирована на ограничениях, а вторая – на возможностях.
Недавно наши клиенты пожаловались на сроки доставки. Некоторые из них ушли к конкурентам, несмотря на то что у них такие же сроки и чуть более высокие цены. По словам клиентов, там лучше обслуживание, чем у нас. Наши продажи падают, и мы теряем десятки тысяч в месяц.
Мы должны не просто прекратить отток клиентов, но и заинтересовать ушедших в том, чтобы вернуться.
Генеральный директор не разбирается в ситуации и считает, что во всем виноват наш отдел. Он требует, чтобы мы выработали решение к общему совещанию руководства, которое состоится через десять дней.
Мы должны доказать свою полезность компании, если не хотим потерять работу. Нам не хватает бюджетных средств и свободных рук, поэтому мы можем выделить максимум пару человек на решение этого вопроса.
Будем горячо благодарны всем, кто вытащит нас из этой ямы.
Суть упражнения не в том, чтобы выработать решение, а в том, чтобы написать инструкцию и представить ее сотрудникам оптимальным образом. Укажите все, что вам кажется уместным, чтобы завершить две контрастные инструкции.
Войти с помощью соц. сетей: