Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Каждый вопрос оценивается от 1 до 4 баллов (всего 84 балла).
Преодоление порога 55 баллов из 84 возможных свидетельствует об экспоненциальной организации.
• Мы используем только штатных сотрудников (1 балл).
• Мы используем в основном, штатных сотрудников и небольшое количество внештатных контрактников в некритических областях (например, ИТ, организация мероприятий и т.д.) (2 балла).
• Мы используем внештатный персонал по требованию в критических областях (например, основные операции, производство, управление персоналом и т.д.) (3 балла).
• У нас небольшая команда постоянных сотрудников, поэтому мы широко опираемся на внештатный персонал по требованию (4 балла).
• Большая часть бизнес-функций осуществляется самой компанией.
• Мы передали на аутсорсинг некоторые административные и вспомогательные функции (например, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, справочную службу и т.д.).
• Мы передали на аутсорсинг некоторые критически важные функции (например, как в случае Apple и Foxconn).
• Для нас важна гибкость, поэтому мы передали на аутсорсинг даже основные бизнес-функции, переведя их из категории постоянных затрат в категорию переменных затрат.
• Мы владеем всеми активами, кроме вспомогательного оборудования (например, копировальных аппаратов).
• Мы используем доступ к некоторым ключевым активам/услугам по требованию (например, арендуем облачные ресурсы).
• Мы используем доступ к активам по требованию во многих бизнес-функциях (например, хакерспейсы или коворкинг-центры вместо покупки/лизинга офисных помещений; NetJet вместо покупки собственного самолета).
• Мы используем доступ к активам по требованию даже в критически важных областях (например, как Apple и Foxconn).
• Наши взаимодействия с сообществом ограничиваются пассивным информированием (через социальные сети).
• Мы используем основное сообщество для маркетинговых исследований и получения обратной связи.
• Мы активно задействуем наше сообщество для маркетинга, поддержки и продвижения.
• Наше сообщество оказывает огромную помощь нашей компании (идеи новых продуктов, разработка новых продуктов и т.д.).
• Никакого вовлечения помимо стандартного обслуживания клиентов (например, традиционная система CRM).
• Наше сообщество централизовано, взаимодействие осуществляется по принципу «один со многими» (например, TED.com, Apple).
• Наше сообщество децентрализовано и взаимодействует по принципу «Многие со многими», но построено вокруг одной пассивной цели (например, LinkedIn, Facebook).
• Наше сообщество децентрализовано, взаимодействует по принципу «многие со многими» и построено вокруг совместного создания ценности (например, DIY Drones, GitHub, Wikipedia).
• Мы используем стандартные методы, такие как PR, для повышения осведомленности.
• Мы используем социальные сети в маркетинговых целях.
• Мы используем игрофикацию и стимулирующие конкурсы для вовлечения основного и широкого сообществ.
• Наши продукты и услуги по своей природе предназначены преобразовать широкие массы в сообщество (например, благодаря использованию мемов, таких как розовые усы Lift или подпись Hotmail).
• Мы используем игрофикацию/стимулирующие конкурсы только для мотивации штатного персонала (например, программу «Продавец месяца»).
• Мы используем базовые стратегии игрофикации во внешнем сообществе (например, программы лояльности для покупателей, программы для часто летающих пассажиров).
• Мы встраиваем игрофикацию/стимулирующие конкурсы в наши продукты и услуги (например, Foursquare).
• Мы используем игрофикацию/стимулирующие конкурсы для генерации идей и разработки продуктов (например, Quirky, Kaggle).
• Наши продукты/услуги имеют физическую природу (например, Starbucks, Levi's или большинство традиционных ретейлеров).
• Наши продукты/услуги имеют физическую природу, но их предложение и/или производство основаны на информации (например, Amazon).
• Наши продукты/услуги имеют физическую природу, но часть услуг основана на информации и генерирует доходы (например, iPhone/App store).
• Наши продукты/услуги полностью основаны на информации (например, LinkedIn, Facebook, Spotify, Netflix).
• В наши продукты/услуги не встроены элементы социальной функциональности и сотрудничества (например, покупка газонокосилки).
• Мы дополняем элементами социальной функциональности и сотрудничества наши существующие продукты/услуги (например, посвященная продуктам страница в Facebook или аккаунт в Twitter).
• Мы используем социальную функциональность и сотрудничество для улучшения наших продуктов/услуг или их реализации (например, 99designs, Indiegogo, TaskRabbit).
• Мы используем социальную функциональность и сотрудничество для создания наших продуктов и услуг (например, Yelp, Waze, Foursquare).
• Мы не используем какой-либо значимый анализ данных.
• Мы собираем и анализируем данные в основном через системы отчетности.
• Мы используем алгоритмы машинного обучения для анализа данных и принятия решений.
• Наши продукты и услуги построены на основе алгоритмов и машинного обучения (например, PageRank).
• Мы не делимся данными даже между подразделениями.
• Мы делимся данными между подразделениями (например, внутренние дашборды, ленты активности, вики-страницы).
• Мы делимся некоторыми данными с ключевыми поставщиками (например, через EDI-интерфейсы или интерфейсы прикладного программирования).
• Мы делимся некоторыми данными с нашей внешней экосистемой через открытые интерфейсы прикладного программирования (например, как это делают Flickr, Google, Twitter, Ford).
• Мы не используем внешние механизмы, и у нас нет специальных процессов для управления ими.
• У нас есть специальный персонал для управления внешними механизмами (например, фонд X Prize организует разовые конкурсы; TEDx вручную обрабатывает заявки).
• Мы автоматизировали обработку потоков, генерируемых одним из внешних механизмов (например, Elance или DonorsChoose).
• Мы автоматизировали обработку потоков, генерируемых несколькими внешними механизмами (например, Indiegogo, Github, Uber, Kaggle, Wikipedia).
• Мы используем традиционные, в основном ручные процессы (как правило, сводящиеся к стандартным операционным процедурам).
• Некоторые из наших процессов являются воспроизводимыми и масштабируемыми, но только внутри организации.
• Некоторые из наших процессов распространяются за пределы основной организации (например, события TEDx, конкурсы X-Prize или франчайзинговые структуры).
• Большинство наших ключевых процессов работают по принципу самообслуживания и осуществляются за пределами основной организации через масштабируемую платформу (например, Airbnb или Adsense).
• Мы отслеживаем только традиционные КПЭ на месячной/квартальной/годовой основе (например, продажи, затраты, прибыль).
• Мы отслеживаем в режиме реального времени некоторые традиционные метрики из транзакционных систем (например, через интегрированную систему управления предприятием).
• Мы отслеживаем в режиме реального времени все традиционные метрики плюс некоторые метрики «Бережливого стартапа».
• Мы отслеживаем в режиме реального времени все традиционные метрики и метрики «Бережливого стартапа» (отражающие стоимость и обучение), такие как повторное использование, монетизация, реферальный трафик и чистый индекс промоутеров (NPS).
• Нет, мы используем традиционную квартальную/годовую аттестацию, оценку эффективности по методу «360 градусов» и групповое ранжирование.
• Мы внедрили систему OKR в новых подразделениях или на периферии.
• Мы используем систему OKR по всей организации (например, LinkedIn).
• Мы используем систему OKR по всей организации и сделали ее полностью прозрачной (например, в Google OKR всех сотрудников и команд находятся в открытом доступе).
• Нет, мы используем традиционное управление бизнес-процессами (BPM).
• Мы используем подход бережливого стартапа (или похожий подход) в областях, связанных с взаимодействиями с клиентами, в частности, в маркетинге.
• Мы используем подход бережливого стартапа к продуктовым инновациям и разработке новых продуктов.
• Мы используем подход бережливого стартапа подход для всех основных бизнес-функций (инновации, маркетинг, продажи, обслуживание клиентов, управление персоналом и даже для юридической службы!).
• Неудача — не вариант (НАСА) и ограничитель для карьерного роста.
• Принятие риска и неудачи поощряются, но главным образом только на словах и никак не отслеживаются и не измеряются.
• Принятие риска и неудачи поощряются и измеряются, но только в пределах «опытных мастерских»/инновационного подразделения или в строго ограниченных рамках (например, как в подразделении секретных разработок Skunk Works компании Lockheed).
• Принятие риска и неудачи ожидаются, измеряются и даже приветствуются по всей организации (например, Amazon, Google, награда за «Героическую неудачу» в P&G).
• У нас традиционная корпоративная иерархия с большими специализированными группами, работающими в функционально обособленных подразделениях.
• У нас есть несколько небольших междисциплинарных команд, работающих на периферии, вдали от центра.
• У нас есть несколько небольших междисциплинарных команд, работающих внутри основной организации.
• Небольшие, многопрофильные, сетевые, самоорганизующиеся команды являются основной операционной структурой по всей организации (например, Valve).
• Мы используем традиционную иерархическую систему управления и контроля.
• Мы используем децентрализованное принятие решений в области инноваций и разработки продуктов.
• Мы используем децентрализованное принятие решений во всех областях, связанных с взаимодействием с клиентами, таких как маркетинг, продажи и т.д. (например, Zappos).
• Все ключевые решения принимаются децентрализовано (за исключением решений, связанных с миссией, культурой и видением, как в Valve).
• Нет, нашим основным каналом коммуникации является электронная почта.
• Социальные инструменты используются некоторыми командами, но не в масштабах всей организации.
• Большинство бизнес-единиц используют социальные инструменты (в том числе некоторых внешних поставщиков/партнеров, хотя зачастую несанкционированно).
• Использование социальных инструментов разрешено в рамках всей организации (как корпоративная политика).
• Наша миссия сосредоточена на предоставлении наилучших продуктов и услуг.
• Наша миссия сосредоточена на наших основных ценностях как организации и выходит за рамки предоставления продуктов и услуг.
• Наша миссия выходит за рамки обслуживания конечных потребителей и нацелена на оказание положительного влияния в масштабах всей нашей экосистемы поставщиков, партнеров и сотрудников.
• У нас есть Значимая трансформативная цель, которая выходит за рамки заявления о миссии. Мы стремимся к тому, чтобы принести пользу всему миру.
Войти с помощью соц. сетей: