ШЕСТАЯ ГЛАВА

КАК ЗАПУСТИТЬ ЭКСО-СТАРТАП

С момента появления интернет фундаментальным образом начал менять то, как создаются и растут новые компании. Первые сценарии по созданию быстрорастущих компаний появились в период бума доткомов в 1998–2000 годах. Эти сценарии были дополнены в 2005-м с появлением социальных сетей и затем в 2008-м с распространением дешевых облачных вычислений.

Сегодня мы наблюдаем появление на сцене совершенно нового феномена — экспоненциальной организации, — значимость которого трудно переоценить. Опираясь на быстроразвивающиеся технологии, ЭксО предлагают людям совершенно новые способы организации самих себя и своей работы, которые позволяют в полной мере задействовать потенциал нового информационного мира.

Local Motors представляет собой превосходный пример экспоненциального стартапа. Основанная Джеффом Джонсом и Джеем Роджерсом в 2007 году и базирующаяся в Финиксе (Аризона) эта компания создала глобальную платформу, которая позволяет сообществу энтузиастов совместными усилиями разрабатывать, производить и продавать уникальные автомобили. Во время службы морским пехотинцем в Ираке в 2004 году Роджерс прочитал книгу Эмори Ловинса «Как выиграть нефтяной эндшпиль» и, воодушевленный его идеями, решил создать автомобилестроительную компанию нового типа. Он хотел создавать новые потрясающие автомобили и делать это быстро и эффективно. Это и стало его Значимой трансформативной целью.

Роджерс посетил несколько автомобильных компаний, в том числе Ferrari, GM и Tesla, и поставил перед собой три цели:

Создать первое в мире сообщество, которое будет заниматься совместной разработкой автомобилей.
Создать новый автомобиль.
Создать канал для вывода автомобилей на рынок.

Чтобы начать формирование такого сообщества, Local Motors обратилась в дизайнерские школы и попросила студентов предложить свои идеи. Но эта стратегия потерпела неудачу, главным образом из-за юридических вопросов, связанных с интеллектуальной собственностью и затратами на лицензирование. Хотя свою роль сыграло и то, что студентам попросту не хватало понимания цели и приверженности, поэтому их вклад в платформу был почти нулевым [экспериментирование]. Не сломленные неудачей, Джонс и Роджерс предприняли еще одну попытку собрать сообщество энтузиастов, на этот раз на основе краудсорсинга. В марте 2008 года Local Motors запустила первую в мире краудсорсинговую платформу, целью которой было создать с нуля новый автомобиль. (В настоящее время компания насчитывает 83 сотрудника и имеет три микрозавода по производству автокомпонентов.) Затем сотрудники Local Motors начали распространять свое видение на многочисленных дизайнерских сайтах, и это видение, как магнит, притянуло к себе сообщество единомышленников [основное и широкое сообщества].

Следующим шагом, реализуя стратегию вовлечения, Local Motors запустила первый конкурс на лучший дизайн автомобиля. На тот момент в компании работало всего четыре сотрудника, которые управляли сообществом из тысячи человек (к слову об изобилии). На конкурс было подано около сотни работ, что придало импульс дальнейшему формированию платформы. Сегодня сообщество Local Motors насчитывает 43 100 членов, которые уже предложили 6000 вариантов дизайна и 2000 инновационных идей в рамках 31 проекта. В среднем трудозатраты каждого члена сообщества составляют от 200 до 400 часов в расчете на проект.

Сообщество Local Motors состоит из энтузиастов, изобретателей-любителей, профессиональных дизайнеров и инженеров. Они участвуют в проектировании всех компонентов автомобиля (интерьера, экстерьера, названия, логотипа и т.д.), которые затем выкладываются в открытый доступ по лицензии Creative Commons. Таким образом платформа Local Motors успешно комбинирует подходы Quirky (разработка продуктов) и Kaggle (стимулирующие конкурсы), применяя их к созданию автомобилей и других транспортных средств.

Итак, выполнив первую задачу по формированию сообщества, Роджерс перешел к своей следующей цели: создать первый в мире краудсорсинговый автомобиль. В 2009 году компания представила публике свое первое детище — суперкар Rally Fighter, окончательная конструкция которого воплотила в себе все лучшее из 35 тысяч вариантов дизайна, представленных 2900 членами сообщества из более чем 100 стран. Rally Fighter был разработан всего за полтора года, то есть почти в пять раз быстрее, чем занимает традиционный процесс проектирования новой модели, и всего за 3 млн долларов. Покупатели приобретают не готовый автомобиль, а комплект компонентов за 99 900 долларов с инструкцией по сборке, вики и видео. Они также получают возможность консультироваться со специалистами Local Motors, работающими на одном из трех микрозаводов в США (компания планирует открыть еще сто таких микрозаводов по всему миру в течение следующих десяти лет). На сегодняшний день в мире произведено 23 суперкара Rally Fighter, а дизайнера Санго Кима, который нарисовал его концепт, компания General Motors пригласила на работу в свое южнокорейское подразделение.

Local Motors привлекает в сообщество не только отдельных людей, но и целые компании. Так, в 2012-м совместно с Shell Oil она провела конкурс под названием Shell GameChanger DRIVEN — «Shell меняет правила игры: Разработка актуальных и инновационных транспортных средств на основе новой энергетики». Перед конкурсантами была поставлена задача разработать транспортное средство, которое может быть запущено в производство в ближайшие пять-десять лет в одном из пяти мест (Амстердам, Бангалор, Басра, Хьюстон и Сан-Паулу) и основано на использовании местных источников энергии и материалов. Кроме того, конструкция транспортного средства должна учитывать специфические для каждой местности социальные нужды. Всего было представлено 214 проектов. Победители в каждом из пяти регионов получили по 2 тысячи долларов, а победитель Гран-при получил дополнительно 5 тысяч долларов и модель своего транспортного средства (в масштабе одной четвертой), которая будет показана на выставках по всему миру.

Вместе с BMW Local Motors провела конкурс Urban Driving Experience Challenge — «Решаем проблемы городского вождения», участники которого должны были предложить свои решения проблем, с которыми столкнутся водители BMW к 2025 году. Всего на конкурс было подано 414 работ; авторы лучших десяти получили призы на общую сумму 15 тысяч долларов [вовлечение]. Среди других проектов, реализованных сообществом Local Motors, — разработка автомобиля для доставки пиццы для Domino's Pizza и изобретение обуви для вождения для Reebok. Теперь компания ставит перед собой две новые амбициозные цели — создать первый в мире автомобиль, полностью напечатанный на 3D-принтере, а также разработать новую конструкцию автомобиля, состоящего из менее чем 20 компонентов, с широкими возможностями кастомизации.

Пуск!

Теперь, когда Local Motors указала путь, мы можем перейти к главной теме этой главы — созданию экспоненциальной организации. Но сначала одна оговорка: вы не найдете здесь исчерпывающего руководства по запуску стартапа — такую книгу еще только предстоит написать. Скорее, мы рассмотрим основные принципы создания организации, которая опирается на информацию и обладает высокой степенью масштабируемости, либо в виде стартапа, либо в рамках существующей компании.

И еще одно замечание: мы настоятельно рекомендуем вам прочитать книгу Эрика Риса «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели», на которую мы будем часто ссылаться в этой главе. На самом деле мы считаем, что Рис дал наиболее точное определение экспоненциального стартапа из всех возможных: «Стартап — это вновь созданная организация, которая занимается разработкой новых продуктов и услуг в условиях чрезвычайной неопределенности». Вторая книга, которую мы настоятельно рекомендуем, — «От нуля к единице: Как создать стартап, который изменит будущее» Питера Тиля и Блейка Мастерса.

Пожалуй, в истории бизнеса не было лучшей эпохи для создания новых компаний, чем нынешние времена. Появление множества прорывных технологий, положительное отношение к предпринимательству, возможности для краудсорсинга и краудфандинга, созревшие для прорывных изменений традиционные рынки — все это создает привлекательные (и беспрецедентные) возможности для создания новых компаний. Кроме того, мы наблюдаем невиданное доселе снижение рисков в традиционных ключевых областях. Возвращаясь к аналогии с астероидом и динозаврами, можно сказать, что падение астероида поставило динозавров на грань вымирания и создало условия для появления и процветания нового вида маленьких и юрких организмов. Такой вот новый Кембрийский взрыв, если хотите.

При оценке стартапов инвесторы традиционно выделяют три основные области риска:

Технологический риск. Будет ли это работать?
Рыночный риск. Будут ли люди покупать этот продукт?
Исполнительский риск. Сможет ли команда обеспечить успех?

Следовательно, задача каждого стартапа — понять, как свести к минимуму риски в каждой из этих трех областей и в процессе этого разработать бизнес-модель, которая будет работоспособной в выбранном проблемном пространстве. Это фундамент для всего остального.

Итак, давайте рассмотрим каждую из трех областей риска по очереди.

Технологический риск

В 1995 году, чтобы запустить софтверный стартап в Кремниевой долине, требовался начальный капитал в размере около 15 млн долларов. В основном эти деньги шли на то, чтобы создать серверные мощности, приобрести программное обеспечение и нанять сотрудников, которые будут разрабатывать новый код и управлять этой технологией. К 2005 году стоимость запуска стартапа снизилась примерно до 4 млн долларов. Серверы подешевели, а процесс разработки и конфигурации программного обеспечения, которое теперь зачастую было доступно на основе открытого исходного кода, значительно упростился. Основными статьями постоянных затрат стали маркетинг и продажи.

Сегодня, с появлением новых инструментов, таких как облачные вычисления и социальные медиа, запуск стартапа стоит меньше 100 тысяч долларов. Некогда огромный технологий риск (в частности, связанный с программным обеспечением) за последние двадцать лет снизился в 150 раз. Бо́льшая часть оставшегося риска относится только к вопросам масштабируемости. Так, появление стандартизированных веб-сервисов позволяет стартапам интегрировать в свои программы функционал сложного ПО буквально одним нажатием кнопки. В качестве примеров можно привести сервис прогностической аналитики Prediction API от Google и сервис Alchemy API, предлагающий алгоритмы глубинного обучения для распознавания образов.

Еще более наглядно всю степень снижения технологических рисков можно увидеть на примере стартапов, занимающихся разработкой аппаратного обеспечения. Новое поколение крупных производственных компаний, таких как Foxconn, Flextronics, PCH International в Шэньчжэне, Китай, а также платформы открытой разработки аппаратных средств, такие как Arduino, Raspberry Pi и 3D Printers, дают возможность любому желающему разработать любой аппаратный продукт, создать опытный образец и запустить его в производство. Лиам Кейси, генеральный директор РСН International, стремится превратить свою компанию в платформу — своего рода аналог App Store в области аппаратного обеспечения, — на которой любой желающий может запустить стартап по разработке инновационных аппаратных продуктов. Брэди Форрест, глава инкубатора PCH Highway1, формулирует цель компании просто: «Мы хотим, чтобы разработка аппаратного обеспечения стала таким же простым делом, как разработка ПО». Мало того, сегодня все больше аппаратных средств превращаются в программное обеспечение с вытекающим отсюда экспоненциальным снижением технологических рисков.

По словам предпринимателя Криса Диксона, самым важным изменением для предпринимателей за последние десять лет стало изменение соотношения охват/капитал. Сегодня стартапы могут достигать в 100 раз большего охвата при 10-кратном снижении потребности в капитале по сравнению с десятилетием назад — тысячекратное улучшение всего за десять лет! Таким образом можно сказать, что сегодня технологический риск, особенно в основанных на информации областях, фактически сведен к нулю. (Разумеется, если вы собираетесь построить инновационный супертанкер, вам потребуется кое-какой капитал.)

Рыночный риск

Что касается того, будут ли люди покупать ваш продукт или нет, вспомним знаменитую фразу Стива Бланка о том, что «ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с потребителем». В прошлом компании начинали с того, что заказывали классическое исследование рынка, затем полностью разрабатывали продукт или услугу, нанимали высокооплачиваемых торговых агентов, тратили время и деньги на маркетинг — и все это прежде чем узнать ответ на вышеуказанный ключевой вопрос.

Интернет, а затем и появление социальных сетей значительно изменили и упростили эту парадигму. Начиная с 2000-х компании получили возможности тестирования рынка, о которых раньше не могли даже мечтать, включая A/Б-тестирование, инструменты Google AdWords, социальные сети и целевые страницы. Теперь они могли частично валидировать идею, прежде чем начинать разработку продукта.

Наиболее наглядным механизмом рыночной валидации, безусловно, является краудфандинг. Краудфандинговые платформы, такие как Kickstarter и Indiegogo, дают пользователям возможность «проголосовать деньгами» за предлагаемый продукт. Если продукт набирает достаточное количество предварительных заказов, платформа передает собранную сумму разработчику. Хотя демократизация доступа к капиталу сама по себе является очень значимым достижением, мы считаем гораздо более важным — и потрясающим — тот факт, что платформы коллективного финансирования впервые в истории позволяют предпринимателям изучить рыночный спрос до того, как начать разработку продукта.

Исполнительский риск

Таким образом из трех основных областей риска исполнительский риск остается единственной реальной проблемой при создании новой компании. Как должна быть организована компания, чтобы максимизировать эффективность своей управленческой команды и персонала? Как она будет использовать технологии и информацию в своей бизнес-модели для обеспечения уникального и устойчивого конкурентного преимущества? Правильные ответы на эти вопросы являются ключом к созданию успешной экспоненциальной организации. По этой причине мы считаем необходимым более подробно остановиться на каждом этапе построения мощной и эффективной команды.

В 2013 году Эйлин Ли опубликовала в журнале TechCrunch обширный обзор американских софтверных стартапов за последние десять лет, достигших рыночной стоимости более 1 млрд долларов. Она назвала эту группу стартапов «единорогами». Поскольку сегодня любая компания постепенно превращается в софтверную, результаты исследования Ли распространяются в той же мере и на классические вертикальные рынки. Тогда как мы рекомендуем прочитать ее статью полностью, вот некоторые из основных выводов, имеющие непосредственное отношение к ЭксО:

В среднем для наступления «события ликвидности» требуется более семи лет.
Неопытная 20-летняя молодежь крайне редко создает успешные стартапы. Чаще всего успеха добиваются компании, основанные командой из нескольких хорошо образованных соучредителей в возрасте тридцати лет и старше.
«Большой поворот», т.е. переключение на другой продукт после запуска стартапа, редко оказывается успешным. Большинство «единорогов» придерживаются своего первоначального видения (своей Значимой трансформативной цели).

Мы обнаружили, что существует сильная корреляция между парадигмой ЭксО и «единорогами», описанными Эйлин Ли. На самом деле наша диагностика показала, что большинство «единорогов» подпадают под определение ЭксО по большинству параметров. Относительно молодой возраст «единорогов» означает, что эти компании используют новые информационные потоки, имеют низкую маржинальную стоимость предложения и активно формируют вокруг себя сообщества, что открывает перед ними возможности быстрого и неограниченного масштабирования. И большинство из них достигли таких высот благодаря какой-либо комбинации нижеописанных шагов.

Шаг 1: Сформулируйте Значимую трансформативную цель

Это самый элементарный и фундаментальный аспект запуска стартапа. Отвечая на вопрос Саймона Синека «Почему?», очень важно, чтобы вы были страстно увлечены той задачей, которую перед собой ставите. Задайте себе вопрос: «Какую значимую проблему я хотел бы решить?» Определите проблемное пространство и на основе этого сформулируйте Значимую трансформативную цель. Еще в детстве Илон Маск, возможно, самый известный в мире предприниматель на сегодняшний день, загорелся желанием решить проблемы энергетики, транспорта и космических путешествий на глобальном уровне. Когда он вырос, он создал три компании — SolarCity, Tesla и SpaceX, которые обращаются к каждому из этих трех проблемных пространств. У каждой компании есть своя Значимая трансформативная цель.

Однако имейте в виду, что Значимая трансформативная цель — это не бизнес-решение. Это ваша личная цель в жизни, ваша страсть. Как сказал в 2013 году на конференции LeWeb в Париже Трэвис Каланик, генеральный директор и создатель Uber: «Вы должны найти такую идею для стартапа, которая идеально подходит лично для вас — как для человека, а не как для бизнесмена». Американский философ Говард Турман выразил ту же мысль следующим образом: «Не спрашивайте себя, что нужно миру. Спросите себя, что заставляет вас жить, и делайте это. Миру нужны люди, полные жизни».

Основатель Dropbox Дрю Хьюстон соглашается с ними: «Самые успешные люди одержимы решением какой-либо важной проблемы, имеющей для них большое значение. Они напоминают мне собаку, которая гоняется за теннисным мячом. Если вы хотите стать успешным и счастливым, найдите свой теннисный мячик — то, к чему вы будете стремиться как одержимый».

Чтобы найти свою Значимую трансформативную цель, можно задать себе следующие два вопроса:

Что меня по-настоящему интересует?
Что бы я хотел сделать в этой жизни?

Вот еще два вопроса, которые помогут вам обнаружить свою страсть:

Что бы я делал, если бы знал, что никогда не потерплю неудачу?
Что бы я сделал, если бы получил миллиард долларов?

Речь идет не только о вас как о предпринимателе, но и о ваших сотрудниках. Соучредитель PayPal Питер Тиль говорит, что лучший способ понять, привлечет ли ваша значимая трансформативная цель не только ваших друзей, но и людей за пределами вашей личной сети контактов, это задать вопрос: «Захотят ли 20 сотрудников присоединиться к вашему стартапу безо всяких привилегий и бонусов наподобие титула соучредителя или фондовых опционов?»

Вы должны оценить все три компонента вашей Значимой трансформативной цели. Действительно ли она является Значимой? Трансформативной? Является ли она настоящей Целью? Одного только денежного мотива недостаточно для того, чтобы создать экспоненциальную организацию, да и любую организацию вообще. Только страстное стремление, почти навязчивая идея решить некую значимую проблему — вот что заставляет предпринимателя преодолевать все трудности, неудачи и периоды отчаяния, без которых не обходится история ни одного стартапа. Чип Конли, эксперт по созданию целеустремленных компаний, таких как Airbnb, часто ссылается на слова Халиля Джебрана: «Труд — это любовь, которая видима. Вы не можете жить вечно, но вы можете создать нечто, что будет жить вечно».

Шаг 2: Создайте собственное сообщество или присоединитесь к существующему сообществу с близкой вам целью

Сообщества с их коллективным потенциалом чрезвычайно важны для любой ЭксО. Какова бы ни была ваша значимая трансформативная цель (например, найти лекарство от рака), обязательно найдутся сообщества увлеченных людей, которые бьются над той же проблемой.

Недавно появившееся движение «Измерь себя» (Quantified Self), о котором мы уже не раз говорили выше, представляет собой превосходный пример сообщества со Значимой трансформативной целью. На настоящий момент в этом движении участвует примерно 40 тысяч индивидуальных членов и тысяча компаний из 120 городов в 40 странах. Любой, кто хочет разработать какое-либо новое медицинское устройство или внести вклад в решение сложных медицинских проблем, может найти сообщество увлеченных единомышленников и присоединиться к нему. Вот небольшой список наиболее известных сообществ, посвященных исследованиям рака и сердечно-сосудистых заболеваний: TED MED, Health Foo, DIYbio, GET (Genes/Environment/Traits — Гены/Среда/Черты характера), WIRED Health, Sensored, Stream Health и Exponential Medicine.

Если вы думаете, что в выбранной вами проблемной области нет ни одного сообщества, посмотрите на www.meetup.com. Миссия Meetup — помогать людям во всем мире объединяться. Компания считает, что люди могут изменить мир, организуясь в группы, достаточно мощные для того, чтобы оказать влияние. Основанная Скоттом Хейферманом в январе 2002 года, Meetup уже помогла более чем 10 млн человек в 197 странах организоваться в более чем 150 тысячах групп по интересам. Учитывая такие цифры, вполне вероятно, что в вашей стране существует группа увлеченных энтузиастов, интересующихся той же проблемой, что и вы.

Тем не менее в любых симбиотических отношениях стартап–сообщество существует определенная напряженность между благом для сообщества и благом для компании. Крис Андерсон легко делает этот выбор:

Все зависит от выбранного вами пути. Вы в первую очередь сообщество или коммерческое предприятие? Вы должны ответить для себя на этот вопрос, потому что рано или поздно интересы сообщества и компании столкнутся. Мы — движение DIY Drones — являемся в первую очередь сообществом. Каждый день мы принимаем решения, которые невыгодны для компании, но приносят пользу сообществу.

По словам Андерсона, он делает выбор в пользу сообщества, следуя совету Мэтта Малленвега, генерального директора WordPress, самой популярной в мире блог-платформы. Малленвег говорит: «Каждый раз, когда вам нужно сделать выбор, делайте ставку на сообщество, потому что долгосрочное мышление всегда побеждает краткосрочное».

Словом, если вы сформируете или найдете правильное сообщество, это откроет перед вами широчайшие перспективы. В отсутствии же такого сообщества ваш двигатель инноваций постепенно заглохнет, как и ваша компания.

Шаг 3: Сформируйте команду основателей

Команда основателей — ключевой элемент любого стартапа, но в экспоненциальной организации, которая должна встать на путь быстрого роста в условиях минимальных ресурсов, высокоэффективная, грамотно сформированная управленческая команда приобретает критическое значение.

В книге «Сердце компании: Почему корпоративная культура значит больше, чем стратегия или финансы» Патрик Ленсиони утверждает, что лучший способ оценить здоровье компании — понаблюдать за ее управленческой командой во время совещания. Взаимодействие между руководителями хорошо отражает командную динамику, четкость фокуса, решительность и когнитивные ошибки, присущие всей организации. Чтобы сформировать успешную команду основателей, в первую очередь необходимо, чтобы все они разделяли общую страсть в отношении Значимой трансформативной цели. Бен Хоровиц, соучредитель Фонда Андрисена-Хоровица, одного из наиболее успешных венчурных фондов в мире, подчеркивает важность общности целей в недавно вышедшей книге «Легко не будет»: «Если основатели руководствуются неправильными мотивами (деньги, личные амбиции), стартап вырождается в нечто отвратительное».

Кроме того, стоит обратить внимание на один из основных выводов исследования «единорогов» Эйлин Ли: компании, созданные хорошо образованными людьми в возрасте тридцати лет и старше с опытом совместной учебы или работы в прошлом, имеют самый высокий показатель успеха. Исследование показало, что средний возраст основателей «единорогов» — 34 года, а среднее число основателей равно трем. Кроме того, самые успешные генеральные директора-основатели имеют техническое образование.

Одно замечание для компаний, которые широко опираются на сообщества: вы должны обеспечить разнообразие. Например, когда Крис Андерсон занялся развитием сообщества DIY Drones, он познакомился с 19-летним мексиканцем Хорди Муньосом. Андерсон обнаружил, что Муньос разделяет такую же страсть к дронам, что и он, однако является полной его противоположностью и обладает теми качествами, которых не хватает Андерсону. Впечатленный талантами молодого человека, его энтузиазмом и способностью к обучению, Андерсон предложил ему стать соучредителем. Сегодня, несмотря на молодость и отсутствие «правильного» образования, Муньос превосходно справляется с ролью генерального директора компании стоимостью миллионы долларов.

Если вы хотите, чтобы управленческая команда была способна сочетать прорывное инновационное мышление с построением успешного бизнеса, она должна включать следующий набор ключевых ролей:

Визионер/мечтатель. Ключевая фигура в истории компании. Это человек с самым сильным видением, который, как правило, формулирует Значимую трансформативную цель и следит за тем, чтобы компания придерживалась этой цели.
Технарь. Отвечает за все технические аспекты и технологии, связанные с созданием продукта или услуги.
Ответственный за пользовательский опыт. Фокусируется на потребностях пользователей и на том, чтобы пользовательский опыт при каждом контакте был максимально интуитивным, простым и четким.
Ответственный за финансы/бизнес. Отвечает за жизнеспособность и прибыльность организации, взаимодействует с инвесторами и управляет «скоростью сжигания» капитала.

В книге «ДНК инноватора: Пять ключевых навыков для создания прорывных инноваций» Клейтон Кристенсен подходит к этому вопросу немного иначе. Он выделяет два основных набора навыков, требуемых управленческой команде инновационного стартапа:

Навыки инноваций. Способность генерировать идеи — исследовать, задавать вопросы, наблюдать, экспериментировать и находить последователей.
Навыки реализации. Способность реализовывать идеи на практике — анализировать, планировать, осуществлять, контролировать исполнение и быть внимательными к деталям.

Это всего лишь два из множества подходов к созданию успешной управленческой команды. Однако какой бы подход вы ни избрали, каждый член команды должен быть предпринимателем и зачинателем по духу. Кроме того, в условиях стремительного роста и динамичных изменений очень важно, чтобы члены команды полностью доверяли суждениям друг друга.

Возьмите, например, историю PayPal. С первого же дня Питер Тиль не уставал твердить соучредителям (Илону Маску, Риду Хоффману, Люку Носеку, Максу Левчину и Чаду Херли) и сотрудникам, что они должны работать сообща, как близкие друзья, а не как чужие люди, объединенные только денежными интересами. Оглядываясь назад, можно сказать, что именно дружба стала Значимой трансформативной целью компании. Эта команда сумела построить не только успешный бизнес (PayPal была продана eBay за 1,2 млрд долларов), но и прочные дружеские отношения — недаром ее прозвали «мафией PayPal». Впоследствии члены этой команды помогали друг другу в запуске таких стартапов, как Tesla, YouTube, SpaceX, LinkedIn, Yelp, Yammer и Palantir, которые на сегодняшний день превратились в компании с совокупной рыночной капитализацией свыше 60 млрд долларов.

Быстрые темпы роста ЭксО требуют высочайшего уровня синергии внутри основной команды. Как говорит Арианна Хаффингтон, «я предпочту человека, который пусть и не обладает блестящими талантами, но является хорошим командным игроком, чем гения, который разрушает команду».

Шаг 4: Придумайте прорывную идею

Вряд ли стоит говорить о том, что этот шаг — самый важный. Вы должны придумать, как использовать технологии или информацию таким образом, чтобы трансформировать существующий статус-кво. Под словом «трансформировать» мы понимаем именно трансформировать — и ничто иное. ЭксО не вносят инкрементальные улучшения — они радикально меняют рынок. Как замечает Марк Андриссен, «большинство предпринимателей предпочитают потерпеть закономерную неудачу, чем добиться случайного успеха».

Вот три ключевых фактора, которые определяют успешность идеи ЭксО:

Идея должна гарантировать как минимум 10-кратное улучшение по сравнению с существующим статус-кво.
Идея должна быть основана на использовании информации для радикального снижения маржинальной стоимости предложения (стоимость расширения бизнеса со стороны предложения должна быть минимальной).
Идея должна пройти «тест зубной щетки», придуманный Ларри Пейджем: «Помогает ли эта идея решить реальную проблему пользователей/потребителей или предполагает сценарий использования на регулярной основе? Это что-то настолько полезное, что пользователи будут использовать это по несколько раз в день?»

Чтобы придумать прорывные идеи или способы их реализации, можно задействовать творческий потенциал основного сообщества или широких масс. Например, горя желанием произвести революцию в наземном транспорте, Илон Маск придумал идею Hyperloop — системы сверхзвуковых поездов, движущихся в туннелях с разреженным воздухом. Однако, чтобы понять, как воплотить эту идею в жизнь, Маск предложил участвовать в разработке и реализации этого проекта каждому, кто хочет попробовать свои силы.

Может показаться нелогичным, что мы включили изобретение прорывной идеи четвертым, а не первым шагом в процессе создания ЭксО. В конце концов, легенда гласит, что большинство стартапов начинаются с прорывной идеи, которая затем применяется к конкретному проблемному пространству. Однако мы считаем, что лучше начинать с постановки некой значимой цели, чем с конкретного изобретения или технологии.

На то есть две причины. Во-первых, сосредотачивая внимание на проблемном пространстве, вы не привязываетесь к конкретной идее или решению и не приходите в конце концов к тому, что пытаетесь приспособить имеющуюся технологию под проблемное пространство, к которому она не подходит. Кремниевая долина изобилует останками компаний, которые изобрели отличные технологии, но так и не смогли найти им должного применения. Во-вторых, в мире нет недостатка в новых идеях и технологиях. В таких местах, как Кремниевая долина, каждый вынашивает в голове идею создания какого-нибудь нового технологического бизнеса. Однако ключом к успеху является реализация, то есть страстное стремление реализовать свою Значимую трансформативную цель. Посмотрите, сколько раз основатели следующих компаний пытались привлечь инвестиции, прежде чем их попытки увенчались успехом:

Что если бы Ларри Пейдж и Сергей Брин опустили руки после 340 попыток? Без Google мир сегодня был бы совсем другим. Только представьте, сколько фантастических технологий и компаний мы так никогда и не увидели бы, потому что их основатели сдались слишком рано?

Мы уже говорили об этом, но хотим подчеркнуть еще раз: сама по себе идея не гарантирует предпринимательского успеха. Для этого требуется отношение «никогда не сдавайся» со стороны команды основателей и неустанные усилия. Как говорится, желающий всегда найдет возможности, а нежелающий — причины и отговорки. Когда Хьюлетт и Паккард начали свой бизнес в ныне знаменитом гараже с земляным полом в Пало-Альто, они начали именно со страсти, а не с продукта. В конце концов, только страстное стремление, граничащее с маниакальной одержимостью, позволяет преодолеть все препятствия и трудности, неизбежно возникающие на пути к великой цели. Как говорит инвестор Фред Уилсон: «Стартапы должны изначально строиться на интуиции и страсти, а расти и масштабироваться на основе данных».

Соучредитель PayPal Питер Тиль формулирует эту мысль в виде вопроса к основателям стартапов: «Опишите мне идею, в которую вы твердо верите сами, но, несмотря на все усилия, не можете заставить поверить остальных?» Речь идет об убежденности и страсти, с одной стороны, и радикальных, нестандартных, прорывных идеях, с другой. Как любит говорить Питер Диамандис: «Идея, которая сегодня считается безумной, завтра может стать прорывной».

Вот вам история из жизни. Как-то в разговоре с Илоном Маском Салим Исмаил выразил сомнения по поводу концепции «Гиперпетли»: «Илон, у меня физическое образование, и мне кажется невозможным придать людям ускорение до 1000 км/ч, а затем затормозить их до нуля за такое короткое время. Ты подумал об этом?»

«Да, это проблема, которую нам предстоит решить», — ответил Маск.

Для истинного предпринимателя нет ничего невозможного — есть только преграды, которые нужно преодолеть. (Кстати, оказалось, что для этой физической проблемы есть довольно простое решение — на основе динамики жидкости.)

Как уже говорилось выше, беспилотник, созданный сообществом Андерсона DIY Drones, имеет 98% функциональности своего военного аналога Predator, но по цене в тысячу раз дешевле. Этот беспилотник стоит меньше 1 тысячи долларов и обладает огромным трансформативным потенциалом. Сегодня программы с использованием беспилотников внезапно появились в повестке дня таких разных компаний, как Amazon, QuiQui и UPS. И это не случайное совпадение.

Прорывное мышление вдохновляет. В Университете сингулярности наши студенты формируют команды и выбирают себе одно из основных проблемных пространств, таких как здравоохранение, образование, чистая вода и т.д. Затем они должны придумать продукт или услугу, которые могут положительно повлиять на жизнь миллиарда человек в течение следующих десяти лет [Значимая трансформативная цель]. Например, одна из команд под названием Matternet выбрала в качестве проблемного пространства борьбу с бедностью, после того как студенты узнали, что 85% всех дорог в Африке регулярно размываются во время сезона дождей.

Как можно бороться с бедностью, если вы не можете нормально перевозить людей и грузы? Этот вопрос привел к тому, что команда Matternet выбрала Значимой трансформативной целью «Транспорт в развивающихся странах». На лекции Криса Андерсона, где он рассказывал о сообществе DIY Drones, команде пришло озарение: точно так же, как Африка перепрыгнула через поколение проводной телефонной связи сразу к беспроводной связи, почему бы ей не совершить такой же скачок в области транспорта, то есть сразу перейти к использованию беспилотных летательных аппаратов, избежав строительства дорог вообще?

Примечательно, что сегодня в области дронов соотношение цена/производительность удваивается каждые девять месяцев. Это вдвое быстрее, чем предполагает закон Мура. В настоящее время беспилотники могут доставлять груз весом 4 кг на расстояние до 20 км. Через девять месяцев их грузоподъемность вырастет в два раза, до 8 кг, а еще через девять месяцев — до 16 кг на расстояние более 20 км, что уже представляет интерес. Наладив использование таких мощных дронов для доставки продовольствия и медикаментов в развивающихся странах, Matternet произведет революцию в транспортной отрасли.

Мы считаем, что Matternet, которая недавно завершила испытания на Гаити и готовится к запуску в Бутане, — это отличный пример ЭксО, которая успешно задействует информационные технологии, обеспечивает экспоненциальное снижение стоимости предложения, и способна трансформировать проблемное пространство, вдохновляя на это и другие стартапы. Недавнее заявление Amazon о том, что она планирует запустить службу доставки с использованием дронов, подтверждает, что голубые фишки движутся в том же направлении.

Шаг 5: Разработайте шаблон бизнес-модели

После того как вы найдете прорывную идею, которая ляжет в основу вашего бизнеса, следующим шагом необходимо продумать, как вы выведете эту идею на рынок. Мы рекомендуем использовать для этого инструмент над названием «Шаблон бизнес-модели», разработанный Александром Остервальдером и популяризованный в рамках методологии бережливого стартапа. Начертите таблицу, как показано ниже, и начните продумывать различные компоненты вашей бизнес-модели, такие как ценностное предложение, потребительские сегменты и т.д. Одно предупреждение: на этом этапе важно, чтобы шаблон бизнес-модели был как можно более простым, без чрезмерной детализации. Экспериментирование укажет вам наилучший путь и позволит уточнить черновой вариант бизнес-модели.

Шаг 6: Разработайте бизнес-модель

Вы должны понимать: чтобы достичь 10-кратного улучшения по сравнению с существующим статус-кво, скорее всего, вам потребуется совершенно новая бизнес-модель. Еще в 1997 году Клейтон Кристенсен написал в книге «Дилемма инноватора», что прорывные изменения чаще всего инициируются стартапами, которые благодаря применению новых технологий предлагают значительно более дешевый продукт, удовлетворяющий существующие потребности потребителей или создающий новые ниши. Кристенсен подчеркнул, что речь идет не столько о прорывных продуктах, сколько о новых, прорывных бизнес-моделях, которые ставят под угрозу существование устоявшихся компаний.

Например, Southwest Airlines начала рассматривать самолеты как автобусы и создала новую нишу. Google создала совершенно новую бизнес-модель AdWords, которая не могла существовать до появления Всемирной паутины и веб-страниц. В ближайшее время микротранзакции с использованием криптовалюты, такой как биткойн, приведут к появлению новых бизнес-моделей, никогда не существовавших раньше.

В вышедшей в 2005 году книге «Бесплатное: Будущее радикальных цен» Крис Андерсон утверждает, что в результате экспоненциального снижения стоимости предложения в скором времени многие бизнес-модели, особенно основанные на информации, будут предлагать потребителям бесплатный доступ к продуктам и услугам. Популярная модель Freemium представляет собой именно такой случай: сегодня многие сайты предлагают базовый уровень сервиса бесплатно, а дополнительные функции и возможности в виде большего места для хранения, статистики и т.п. — на платной основе. Бизнес-модели на основе подписки, рекламы и перекрестного субсидирования также построены по принципу наслоения генерирующих прибыль операций поверх бесплатного информационного фундамента.

Кевин Келли развивает эту идею еще дальше в знаменитой статье «Лучше, чем бесплатно», опубликованной в его блоге Technium в 2008 году. В цифровых сетях все может быть скопировано и, следовательно, все находится «в изобилии». Как при таком условии можно создать или извлечь стоимость? Что является ценным для клиентов? Что такое новый дефицит? Каковы новые генеративные факторы стоимости? Келли определил следующие восемь способов построения бизнес-модели на основе бесплатной информации:

Незамедлительность. Вот главная причина, почему люди делают предварительные заказы на Amazon или стараются попасть в кинотеатр в день премьеры. Возможность узнать о чем-то первым или первым получить опыт представляет собой культурную, социальную и даже коммерческую ценность. Короче говоря, время — деньги.
Персонализация. Адаптация продукта или услуги под индивидуальные потребности не только делает их более ценными для потребителя благодаря более качественному опыту, простоте использования и функциональности, но и создает то, что маркетологи называют «липучестью» — обе стороны отношений вложились в этот актив и с неохотой будут от него отказываться.
Интерпретация. Даже если продукт или услуга бесплатны, возможность научиться пользоваться ими или получить техническую поддержку несет для потребителей значительную ценность. Как любит шутить Келли, «программное обеспечение бесплатно; руководство по использованию — 10 тысяч баксов».
Достоверность. Добавленная стоимость может создаваться гарантией того, что продукт или услуга являются подлинными и безопасными, то есть, по словам Келли, «надежными, без дефектов, с гарантированным качеством».
Доступность. Любая собственность требует управления и обслуживания. В эпоху, когда люди владеют сотнями приложений на нескольких платформах, любая услуга, которая помогает им организовать все это, систематизировать, обеспечить резервное копирование, обновление и быстрый поиск, приобретает особую ценность.
Материализация. Цифровая информация «бестелесна», пока мы не облечем ее в материальную форму — например, мы можем взять бесплатную цифровую копию произведения и отобразить в высоком разрешении на огромном экране с трехмерной графикой. Мы охотно платим за бесплатное программное обеспечение, которое предлагается в предпочитаемом нами физическом формате.
Патронаж. «Я убежден, что люди ХОТЯТ платит создателям, — пишет Келли. — Поклонникам нравится вознаграждать художников, музыкантов, писателей и им подобных в знак благодарности, а также потому, что это позволяет установить с ними связь. Но платить они будут только в том случае, если это легко сделать, если сумма разумна и если они будут уверены в том, что деньги пойдут непосредственно создателям». Он добавляет, что еще одним преимуществом простого процесса оплаты является возможность извлечь выгоду из импульсивности пользователей. Примеры включают музыкальные сервисы iTunes и Spotify, а также подписной видеосервис Netflix. Люди предпочитают платить, хотя тот же самый контент зачастую можно получить бесплатно на пиратских сайтах.
Находимость. Продукты вашего творчества не будут генерировать стоимость, если потенциальные пользователи не могут их найти. Однако такая «находимость» существует только на уровне агрегаторов, поскольку индивидуальные создатели, как правило, теряются в потоке информации. Таким образом, возможность присоединиться к эффективным каналам и платформам, таким как магазины приложений, социальные медиа или торговые интернет-площадки, где их могут найти потенциальные пользователи, представляет собой значительную ценность для создателей (и в конечном счете для пользователей тоже).

Мы считаем, что вышеприведенный список предлагает набор работоспособных бизнес-моделей для новой информационной эпохи. В следующей таблице вы можете увидеть, как некоторые успешные ЭксО используют одну или несколько из перечисленных моделей.

Давайте вернемся к шаблону бизнес-модели — а именно к такому ее элементу, как партнерства.

По словам Фреда Уилсона из венчурного фонда Union Square Ventures, в настоящее время многие традиционные игроки в различных отраслях сталкиваются с радикальной перестройкой делового ландшафта под влиянием стартапов, причем речь идет не об одном, а о множестве разных стартапов, которые атакуют по отдельности разные области/услуги внутри данной отрасли. Уилсон считает, что трансформация бизнес-моделей происходит в основном за счет двух процессов — разделения (unbundling) и нового объединения (rebundling).

Например, давайте посмотрим на отрасль финансовых услуг. Классический банк предлагает широкий спектр услуг, таких как платежная инфраструктура, доверительное управление, мобильные кошельки, решения для электронной и мобильной коммерции, кредитование, инвестиции, акции и т.д. Другими словами, его бизнес-модель построена на комплексном или агрегированном предложении финансовых услуг. Однако такие банки в настоящее время сталкиваются с растущей конкуренцией со стороны финансовых стартапов, таких как Square, Clinkle, Stripe, Lending Club, Kickstarter, eToro и Estimize, которые фрагментируют эту модель комплексного предложения на отдельные финансовые услуги (разделение).

Теперь представьте, что лет через пять все эти стартапы решат наладить сотрудничество или договорятся о создании альянсов на основе открытых интерфейсов прикладного программирования. Что они создадут партнерства и заново объединятся. Вы получите совершенно новый банк с накладными расходами, по крайней мере в 10 раз меньше, чем у его предшественников, благодаря минимальным потребностям в недвижимости и штатном персонале.

Короче, если вы хотите создать компанию нового типа (то, что мы называем ЭксО), вы должны разработать бизнес-модель нового типа — такую, которая стремится к бесплатной или условно-бесплатной (Freemium) модели и основана на какой-либо комбинации восьми новых факторов генерации стоимости. Такая модель обеспечит вам генерацию потока доходов на основе бесплатного информационного субстрата, позволит дифференцироваться от конкурентов и в перспективе даст возможность реализовать стратегию объединения с другими ЭксО в данной отрасли, таким образом вытеснив традиционных устоявшихся игроков не из какой-либо одной ниши, а полностью с рынка. Сценарий радикальной трансформации также подчиняется паттерну экспоненциальности.

Шаг 7: Создайте минимально жизнеспособный продукт

Основным итогом разработки шаблона бизнес-модели является создание так называемого «минимально жизнеспособного продукта» (Minimum Viable Product). Минимально жизнеспособный продукт — это самый простой продукт с минимальным функционалом, который компания выводит на рынок с целью определить, как на него будут реагировать пользователи и в каком направлении его следует развивать дальше (а также по возможности найти инвесторов для следующего раунда). Используя быструю итерацию и петли обратной связи, компания затем может доработать продукт и составить дальнейшую дорожную карту. Ключевые составляющие этого этапа — обучение, тестирование предположений, итерации и корректировка стратегического направления.

Таким образом мы переходим от постановки Значимой трансформативной цели (шаг 1) к экспериментированию (шаг 7). Однако это далеко не вся история, когда речь идет о по-настоящему успешных стартапах. Как объясняет Питер Тиль, «значимая цель и экспериментирование — это далеко не все, что требуется стартапу для успеха». LinkedIn, Palantir и SpaceX добились успеха не в последнюю очередь благодаря непреклонной приверженности своему видению в отношении будущего. Замечание Тиля подтверждается и результатами исследования «единорогов», осуществленного Эйлин Ли, о котором мы говорили в начале этой главы.

Первые сайты LinkedIn, Facebook, Twitter и Foursquare представляли собой как раз такие минимально жизнеспособные продукты в действии. Эти ранние сайты были громоздкими и безвкусными, со сложной навигацией и минимальным функционалом. Тем не менее они позволили компаниям быстро валидировать основные предположения, понять ключевые потребности пользователей и реализовать быстрые петли обратной связи для совершенствования своих продуктов.

Шаг 8: Создайте воронку маркетинга и продаж

После того как продукт или услуга выведены на рынок, необходимо создать маркетинговую воронку для генерации потока новых клиентов. Задача этой воронки — находить потенциальных клиентов и конвертировать их в платящих клиентов, покупателей или пользователей. Хорошей отправной точкой может служить концептуальная модель Дейва Макклюра с романтическим названием «AARRR: Метрики для пиратов». Эта модель отслеживает следующие этапы воронки и ее ключевые показатели:

Привлечение (Acquisition). Как пользователи могут найти вас? (Метрика роста.)
Активация (Activation). Получают ли новые пользователи превосходный первый опыт? (Метрика потребительской ценности.)
Удержание (Retention). Возвращаются ли пользователи? (Метрика потребительской ценности.)
Доход (Revenue). Как вы зарабатываете деньги? (Метрика потребительской ценности.)
Рекомендации (Referral). Рекомендуют ли вас пользователи? (Метрика роста.)

Модель пиратских метрик проста и наглядна (чтобы она прочно отпечаталась у вас в памяти, представьте себе Дейва Макклюра с повязкой на глазу, размахивающего игрушечной саблей).

Шаг 9: Реализуйте необходимые внутренние и внешние элементы ЭксО (SCALE и IDEAS)

Как уже говорилось выше, чтобы стать настоящей ЭксО, вовсе не обязательно реализовывать все 11 описанных нами атрибутов. Как правило, хорошей Значимой трансформативной цели и трех-четырех элементов бывает достаточно для успеха. Главное — правильно определить, какие именно элементы ЭксО вам необходимы. Ниже мы приводим краткое руководство по реализации элементов ЭксО при запуске стартапа.

Значимая трансформативная цель. Сформулируйте Значимую трансформативную цель в выбранной вами проблемной области — такую, которой будут страстно увлечены все основатели.

Персонал по требованию. Используйте внешних подрядчиков и платформы, предоставляющие персонал по требованию, везде, где это возможно; сведите к минимуму штат постоянных сотрудников.

Основное и широкое сообщества. Используйте сообщества для валидации своей прорывной идеи; для получения обратной связи относительно вашего продукта/услуги, а также для поиска соучредителей, подрядчиков и экспертов. Используйте краудфандинг и краудсорсинг для валидации своих предположений о рыночном спросе и в маркетинговых целях.

Алгоритмы. Определите потоки данных, которые могут быть автоматизированы и быть полезными в разработке продуктов. Используйте инструменты машинного и глубинного обучения на основе облачных вычислений и открытого исходного кода для извлечения новых знаний из потоков данных.

Использование сторонних активов. НЕ приобретайте активы. Используйте для разработки продуктов облачные вычисления и мастерские наподобие TechShop. Используйте инкубаторы, такие как Y Combinator и TechStars, для размещения офиса, получения финансирования, наставничества и помощи от других предпринимателей. Используйте Starbucks как офис.

Вовлечение. Разрабатывайте продукт, предусматривая возможности для вовлечения. Обеспечьте широкий спектр взаимодействий с пользователями. Используйте игрофикацию, где это возможно. Создайте цифровую репутационную систему для пользователей и поставщиков, чтобы создать доверие и укрепить сообщество. Используйте стимулирующие конкурсы, чтобы вовлечь широкие массы и запустить вирусный маркетинг.

Интерфейсы. Разработайте специальные процессы для управления внешними элементами SCALE; не автоматизируйте, пока не будете готовы к масштабированию.

Дашборды. Внедрите систему ОКР (Целей и ключевых результатов) и дашборды с метриками потребительской ценности, роста и другими важными метриками; не используйте метрики потребительской, пока продукт не завершен (см. шаг 10).

Экспериментирование. Создайте культуру, ориентированную на экспериментирование и постоянные итерации. Будьте готовы к неудачам и к тому, чтобы в случае необходимости резко изменить курс.

Автономность. Реализуйте облегченную версию холакратии: можно начать с создания «кругов», в частности Генерального круга (General Company Circle), включающего управленческую команду, а затем перейти к внедрению модели «управленческих встреч» (governance meetings). Реализуйте организационную и техническую модель GitHub с ее радикальной открытостью, прозрачностью и широчайшими полномочиями.

Социальные технологии. Реализуйте системы совместного доступа к файлам и управления документами на основе облачных сервисов. Используйте инструменты совместной работы и ленты активности как внутри компании, так и за ее пределами во внешнем сообществе. Разработайте план по внедрению технологий телеприсутствия, виртуальных сред и эмоционального зондирования.

В следующей таблице мы приводим результаты нашего анализа того, на какие из 11 ключевых элементов модели ЭксО опираются некоторые из самых успешных экспоненциальных организаций. Как видите, все эти элементы распространены довольно широко.

Шаг 10: Сформируйте культуру

Пожалуй, одним из важнейших шагов в создании ЭксО является формирование ее корпоративной культуры. Вспомните о культуре PayPal, основанной на тесной дружбе вместо формальных трудовых отношений. В быстрорастущих организациях культура — наряду со Значимой трансформативной целью и социальными технологиями — играет роль клея, который удерживает команду от распада во время квантовых скачков роста. Формирование культуры не только самый важный, но и самый сложный шаг, поскольку даже термин культура с трудом поддается определению.

По словам известного отельера и предпринимателя Чипа Конли, «культура — это то, что происходит в отсутствии босса». Мы считаем, что это определение очень точно отражает суть корпоративной культуры, и хотели бы только добавить, что культура является самым ценным нематериальным активом компании. (Как говорит Джой Ито, глава Медиалаборатории МТИ, и в чем многие предприниматели убедились на собственном горьком опыте, «культура съедает стратегию на завтрак».) От Hewlett-Packard с ее культурой «Путь HP» и IBM с ее девизом «Думай!» до игровых комнат в Google и «хранилища» в Twitter — трудно переоценить стоимость, создаваемую культурой. Мало кто не согласится с тем, что большей частью своего успеха (и своей рыночной стоимости в несколько миллиардов долларов) Zappos обязана именно своей культуре.

Первый шаг к формированию корпоративной культуры — научиться эффективно отслеживать продуктивность на всех уровнях, управлять ею и вознаграждать на ее основе. Начните с внедрения системы ОКР, описанной в 4-й главе, и затем продолжите развитие культуры через постоянные и целенаправленные усилия по развитию прозрачности, подотчетности, качества исполнения и высокой продуктивности.

Шаг 11: Периодически задавайте ключевые вопросы

Существует восемь ключевых вопросов, которые вы должны задавать себе регулярно на протяжении всего процесса запуска стартапа. Правильный ответ на каждый из этих вопросов значительно повысит ваши шансы на успех:

Кто ваши клиенты?
Какую проблему клиентов вы решаете?
Какое решение вы предлагаете и позволяет ли это решение улучшить существующий статус-кво как минимум в 10 раз?
Как вы будете продвигать этот продукт или услугу?
Как вы будете продавать этот продукт или услугу?
Как вы можете превратить клиентов в ваших промоутеров и использовать вирусные эффекты, чтобы свести к минимуму маржинальную стоимость спроса?
Как вы будете масштабировать свой потребительский сегмент?
Как вы можете свести к нулю маржинальную стоимость предложения?

Как уже говорилось выше, последний вопрос имеет решающее значение для ЭксО. Чтобы суметь разрушить существующий статус-кво и, что является отличительной чертой ЭксО, достичь 10-кратной масштабируемости с помощью определенной комбинации внешних и внутренних элементов (SCALE и IDEAS), компания должна обеспечить экспоненциальное снижение маржинальной стоимости предложения.

И последнее замечание: успех любого стартапа складывается из комбинации необходимых навыков, упорной работы и своевременного выхода на рынок (что особенно важно, когда речь идет о технологиях).

Рэй Курцвейл утверждает: «Инновация должна иметь смысл на тот момент, когда она доведена до ума и претворена в жизнь, а не на тот момент, когда она задумана». Этот ключевой аспект часто упускается из виду основателями стартапов. Речь идет о понимании эволюционной траектории технологий — какие функциональные и вычислительные возможности станут доступными через два-три года, исходя из действия закона Мура? Когда вы разрабатываете продукт с прицелом на будущее, а не на настоящее, вы значительно повышаете свои шансы создать успешный и востребованный продукт.

Футурист Пол Саффо указывает на то, что большинство трансформативных изобретений в области технологий терпят неудачу при первых попытках их внедрения, и, как правило, требуется около 15 лет, чтобы они были успешно реализованы. Почему? По разным причинам: слишком рано, неудачный выбор времени, неработоспособные бизнес-модели, проблемы с интеграцией — все это приводит к плохому потребительскому опыту и еще более плохому рынку. Мичел Мюллер добавляет: «Чтобы люди захотели переключиться с привычных продуктов на новые, предлагаемые стартапами, те должны обеспечивать как минимум 9-кратное улучшение». Другими словами, существует определенный порог потребительской ценности, который должны преодолеть стартапы, — вот почему мы установили для ЭксО обязательную планку на уровне 10-кратного улучшения.

Шаг 12: Создайте платформу и управляйте ею

Ведущий эксперт по сетевым платформам Сангит Пол Чаудари перечисляет четыре основных шага, необходимых для создания успешной платформы (в противоположность созданию успешного продукта):

Определите проблему (болевую точку) клиентов или пользовательский сценарий.
Определите элемент или социальный объект, представляющий собой основную ценность во взаимодействии между производителем и потребителем. Это может быть что угодно. Изображения, интересные истории, советы, отзывы, информация о сдаваемом в аренду жилье, инструменты и автомобильные поездки — вот примеры вещей, которые привели к созданию успешных платформ. Помните, что многие люди могут быть одновременно производителями и потребителями, так что используйте это в своих интересах.
Придумайте способ облегчить это взаимодействие. Затем разработайте небольшой прототип, который вы можете курировать сами. Если на этом уровне система работает хорошо, значит, ее можно масштабировать и вывести на следующий уровень.
Подумайте, как создать сеть на основе этого взаимодействия. Найдите способ превратить пользователей вашей платформы в ваших «послов доброй воли». Если вы сумеете это сделать, ваша сеть начнет расти как снежный ком.

Чтобы создать такую платформу, ЭксО выполняют следующие четыре шага, связанные с данными и интерфейсами прикладного программирования (API):

Сбор. Аналитический процесс начинается с получения данных, которые могут собираться через систему датчиков или людей или импортироваться из открытых наборов данных.
Обработка. Следующим шагом необходимо организовать данные и подготовить их для анализа при помощи процесса, известного как ETL-процесс (извлечение, преобразование и загрузка).
Анализ. После того как данные подготовлены, к ним необходимо применить инструменты машинного обучения, такие как Hadoop и Pivotal, или даже алгоритмы глубинного обучения (с открытым кодом), такие как DeepMind, Vicarious или SkyMind, чтобы извлечь их них полезные знания, выявить тенденции и настроить новые алгоритмы.
Открытие данных. Последний шаг — выложить данные в открытый доступ. Использование открытой платформы с открытыми данными и интерфейсами прикладного программирования позволяет сообществу ЭксО разрабатывать новые ценные услуги, новые функциональные возможности и инновационные продукты поверх платформы ЭксО, смешивая данные ЭксО со своими собственными данными. Именно так поступают такие известные компании, как Ford, Uber, Rabobank, порт Роттердам, IBM Watson, Wolfram Alpha, Twitter и Facebook.

Мы еще раз хотим подчеркнуть, чтобы вы это хорошо осознали: нарождающийся сегодня мир отличается от того, к которому мы привыкли. Власть становится легче получить, но труднее удержать. Благодаря мощным вирусным и социальным сетевым эффектам, которые позволяют стартапам быстро масштабироваться, сегодня стало гораздо проще создавать новые компании и трансформировать целые отрасли. Но когда речь идет о социальных сетях, так же верно и обратное. Возьмите крупнейшую в мире социальную сеть Facebook, которая вследствие сетевых эффектов и привязки пользовательского опыта так прочно укоренилась на рынке, что сегодня фактически невозможно составить ей конкуренцию. Facebook наглядно демонстрирует нам преимущества платформы перед отдельным продуктом или услугой.

В книге «Конец конкурентного преимущества: Как развивать стратегию вместе с бизнесом» Рита Гюнтер Макграт утверждает, что в сегодняшнем мире компании могут получить только «преходящее» конкурентное преимущество благодаря таким факторам, как платформа, цель, сообщество и культура.

В гармонии

Когда все это — Значимая трансформативная цель плюс ключевые элементы ЭксО — соединяется вместе, результаты могут быть поистине ошеломительными. Французский стартап BlaBlaCar — хороший тому пример.

Основанная в 2004 году Фредериком Мазелла, Николя Брюссоном и Франсисом Наппесом, компания BlaBlaCar (ранее известная как covoiturage.fr) предлагает пиринговую площадку, которая соединяет водителей, имеющих свободные места в автомобилях, с пассажирами, которым по пути. Сервис доступен в 12 странах, а число его пользователей уже перевалило за 8 млн. В настоящее время услугами BlaBlaCar ежемесячно пользуется миллион человек (и, по прогнозам, цифра будет расти). Это больше, чем пассажиропоток Eurostar — ведущего железнодорожного перевозчика в Европе, перевозящего 833 тысячи пассажиров в месяц. BlaBlaCar использует такую же бизнес-модель, что и Airbnb, — ее водители получают оплату за каждую поездку, 10% суммы идет BlaBlaCar. Тогда как Uber в настоящее время сталкивается со множеством юридических вопросов типа коммерческого страхования и страхования ответственности, BlaBlaCar не грозят такие проблемы, потому что ее бизнес-модель фактически сравнима с просьбой к друзьям заплатить за бензин, когда вы их подвезли. По сути, BlaBlaCar предлагает карпулинг на более длинные расстояния — из города в город, а не в пределах одного города, позволяя значительно снизить стоимость путешествий по сравнению с поездом или самолетом. Например, поездка на расстояние 200 миль (~320 км) в среднем обходится всего в 25 долларов. Чтобы автоматизировать работу платформы, BlaBlaCar использует алгоритмы для подбора водителей и пассажиров [алгоритмы]. В 2013 году она была названа Международным стартапом номер два на премии Crunchies Awards, уступив только Waze (и это с учетом того, что в 2013 году на рынке путешествий наблюдался резкий спад.)

Значимая трансформативная цель компании — «Транспорт, движимый людьми». Опираясь на надежное сообщество водителей и пассажиров, BlaBlaCar создала совершенно новую транспортную сеть и новый, более социальный и эффективный вид транспортных перевозок, который позволяет водителям экономить около 345 млн долларов в год. Кроме того, это позволяет ежегодно предотвратить выброс порядка 700 тысяч тонн двуокиси углерода в атмосферу, что приносит очевидную пользу окружающей среде и человечеству в целом.

Следуя примеру Тони Шея и Zappos, Фредерик Мазелла хочет сделать BlaBlaCar одним из лучших работодателей в мире. Чтобы поддерживать высокий уровень мотивации и энтузиазма, он запустил программу BlaBlaSwap, которая предлагает всем сотрудникам (на сегодняшний день их 115 человек) возможность поработать неделю в году в любом международном офисе компании. Кроме того, компания проводит регулярные общекорпоративные сессии BlaBlaTalk (сотрудники зарубежных офисов участвуют в них через платформы видеоконференцсвязи), на которых все сотрудники могут поделиться своими достижениями за предыдущие шесть недель и планами на следующие шесть [социальные технологии].

Компания также применяет методологию «Бережливого стартапа», используя несколько небольших команд для разработки программного обеспечения на основе быстрых итераций. Также важно отметить, что за последние десять лет BlaBlaCar несколько раз меняла направление, осуществив переход от модели B2B («бизнес для бизнеса») к модели C2C («потребитель для потребителя») и испробовав три разные бизнес-модели [экспериментирование и автономность].

Для вовлечения сообщества BlaBlaCar использует цифровую репутационную систему, которую она называет DREAMS, что расшифровывается следующим образом:

Declared — декларирование: проверенные профили, содержащие достаточно подробную информацию о пользователях.
Ratings — рейтинги: пользователей просят оценить качество взаимодействия после встречи «в реальной жизни», что позволяет водителям и пассажирам зарабатывать себе хорошую репутацию в сети.
Engagement — вовлечение: чтобы члены сообщества чувствовали себя комфортно при взаимодействии друг с другом, они должны быть абсолютно уверены в том, что другая сторона будет соблюдать свои финансовые обязательства.
Activity-based — ориентация на процесс: платформа предлагает обеим сторонам контекстуально релевантную информацию в режиме реального времени, что обеспечивает гладкий процесс трансакции от первого контакта до оплаты.
Moderation — модерация: вся информация об оплате, предоставляемая пользователями сервиса, должна быть подтверждена третьей стороной.
Social — социальные сети: платформа дает пользователям возможность связать свой профиль на BlaBlaCar со своей реальной личностью, в данном случае с их профилем на Facebook или LinkedIn.

Наконец, чтобы расширить охват по всей Европе, BlaBlaCar приобретает местных конкурентов, прежде чем те станут слишком большими. Судя по всему, компания все делает правильно: в июне 2014 года она привлекла частные инвестиции на ошеломительную сумму 100 млн долларов.