Глава 12

Долгая прогулка по Сан-Франциско

На дворе самая середина лета 2016 года, на часах 19.30. В это необычное время я приехал в здание штаб-квартиры Uber в Сан-Франциско, ожидая долгого интервью с Тревисом Калаником. Мне сообщили, что он специально выделил для меня два часа своего времени. Бизнес-встреча в такое время для меня не совсем привычна; впрочем, она ещё менее привычна для Каланика. В мире, который я предпочитаю называть миром «реальной» экономики, где во главе угла не стоят стартапы, борьба с системой и продвижение инноваций, – в этом мире вечер – это время для семьи или обеда в скромном ресторане. Однако сфера большого предпринимательства в Сан-Франциско ещё только формируется. Жизнь кодера – это работа допоздна и позднее пробуждение на следующее утро. Конец рабочего дня обычного человека – это время для продолжительных бесед и рефлексии Каланика, то есть, иными словами, время, когда он продолжает работать.

Я, знающий о пристрастии Uber к переработке, немного удивлён тому, что в офисе находится сравнительно мало людей. Лето, как я уже говорил, в самом разгаре, так что молодой персонал, наверное, бродит где-то на улице. Возможно также и то, что рабочая сила Uber успела несколько размякнуть за пять лет, проведённых в бешеном ритме. Каланик сам его задаёт. Ему вот-вот стукнет 40, и он всё ещё по большей части ведёт образ жизни молодого предпринимателя, накачанного энергетиками. В последние годы он всё больше склоняется к стабильным отношениям, но жениться решительно отказывается. На протяжении последней пары лет он встречался со скрипачкой и частично занятой работницей Uber по имени Габи Хольцварт, которая моложе его примерно на 15 лет. Многие друзья говорят, что вне работы Каланик – это скорее домосед (хотя он предан Uber больше, чем чему-либо). Спустя несколько недель таблоиды сообщат о том, что Каланик и Хольцварт расстались. Она удалит многочисленные фотографии с Калаником со своей популярной страницы в Facebook.

Этой ночью Каланик определённо работает. Он подходит к своему столу, где я его жду, с небольшим опозданием. На дальнем конце стола находится его уголок, где он оставляет одежду. Там же видна диорама предполагаемой новой штаб-квартиры Uber в районе Мишн-Бэй, прямо через дорогу от строящегося стадиона баскетбольной команды Golden State Warriors. Новая штаб-квартира должна открыться в 2018 году. Впрочем, сейчас Каланик сидит за обычным столом в углу четвёртого этажа главного офиса Uber. Ничего сверхъестественного.

После года исследования Каланика, его прошлых компаний и Uber я знаю, как себя вести с ним: нужно быть гибким. Он предпочитает несколько раскрепощённый, спонтанный формат беседы. Мы не обсуждали подробно формат нашей беседы заранее – мы лишь условились на том, что мы продолжим разговор о его карьере, который мы начали месяц назад в Китае. Он говорит мне, что перед тем, как мы начнём, он хочет показать мне кое-что – если я, конечно, не против нестандартных предложений. «О’кей, у тебя два варианта, – заявляет он после приветствия. – Мы либо идём вон в тот зал – говорит он, показывая на находившийся рядом конференц-зал, одно из множества подобных помещений, устроенных в Uber для проведения частных встреч, – где я буду ходить туда-сюда, как болван, либо мы идём гулять».

Я видел это так: в одном случае я соглашаюсь на то, что Трэвис будет Трэвисом, а в другом случае я выбираю выуживание информации из своего собеседника. Я выбрал прогулку.

Поскольку мы взяли куртки (даже ясная июльская ночь в Сан-Франциско может быть прохладной), я рассудил, что прогулка предполагает выход за пределы здания. Действительно, выход из здания входил в программу. Но сначала Каланик хочет провести экскурсию по офисам Uber. Каланик, как и многие другие исполнительные директора до него, видит офисы своей компании не только как отражение её ценностей и устремлений, но и как продолжение его самого. Со Стивом Джобсом было точно так же. За полгода до смерти он сидел рядом со мной на диване в своей гостиной в Пало-Альто и с гордостью показывал мне тетрадь-блок с чертежами новой штаб-квартиры Apple, которую он, к сожалению, так и не увидел. Спустя несколько месяцев после нашей встречи он лично общался с арбористом, подбирая абрикосовые деревья для своего нового здания. Каланик, быший на несколько лет моложе, чем Джобс, когда он вернулся в Apple на свой второй срок, ставший последним, выражал следующую идею: изучив рабочее пространство Uber, можно понять и саму Uber. Было также ясно, что понимание Uber было ключом к пониманию истинной сущности Трэвиса Каланика.

«Представляешь, как город создают с нуля? – спрашивает он. – Белый лист. Мы тоже создаём своего рода город. У нас тоже белый лист. У нас есть пять брендовых столпов: состоятельность, народность, вдохновение, развитость и возвышенность. Вот это Uber». Мы стоим у его стола и видим весь руководящий центр офисов Uber, контролирующий её глобальные операции: многие ряды рабочих столов, которые по прошествии проверки видны любому посетителю. Каланик снова перечисляет свои брендовые «столпы»: состоятельность, народность, вдохновение, развитость и возвышенность. Я киваю. Я, впрочем, до сих пор не понял, что они значат. Под «состоятельностью» он обычно подразумевает практичность. Uber – мастер практичности: она использует технологии так, чтобы люди могли передвигаться из одного места в другое. Однако эта концепция приобретает совершенно иной смысл, будучи произнесённой сыном инженера-строителя, который, как и многие будущие инженеры, в детстве зачитывался научно-фантастическими произведениями. «Состоятельность – это что-то вроде тональности, – говорит Каланик. – Это всё как функциональные прямые линии. Все конференц-залы названы в честь определённого города. Все они распределены в алфавитном порядке. Всё практично».

Каланик показывает на акустически чистые потолки конференц-зала – пример «опережающей» натуры Uber. Он, человек, повёрнутый на тишине («Не люблю звук. Терпеть не могу шум»), с гордостью называет звукоизолирующий материал, благодаря которому достигается такой эффект, К‑13. «Благодаря нему тут спокойно даже при присутствии 800 человек, и я могу говорить, не повышая голос, – говорит он, понижая свой голос до такой степени, что он едва ли не переходит на неловкое мурлыканье, – и меня всё равно слышно».

Рядом находится коридор, пролегающий между столами и стеной. Каланик предлагает мне посмотреть на бетонный пол, на котором виден сложный узор, выполненный из высеченных пересекающихся линий. «Это схема Сан-Франциско, ей замощён весь пол. Я называю её путём». Именно здесь он обычно ходит взад-вперёд, часто разговаривая при этом по телефону. «Днём меня часто можно тут увидеть, – говорит он. – Я иногда прохожу по 45 миль в неделю». Это ещё одно проявление «состоятельности» – буквальная связь с территорией. Поэтому и можно сделать вывод о том, какая это кропотливая работа – управлять Uber. Эта отсылка к родному городу Uber также отличается «возвышенностью», поскольку она отражает благородное желание Uber улучшить качество жизни в городах.

Я раньше читал о склонности Каланика уделять огромное количество времени таким вещам, которые внешне могут показаться полнейшей бессмыслицей. Он, например, несколько часов рассказывал журналу Wired, как он на протяжении нескольких месяцев лично руководил переменой логотипа Uber, в то время как у его компании было немало куда более серьёзных насущных проблем. Хотя лично я не замечал за ним ни особой рассеянности, ни зацикленности на маловажных аспектах своего серьёзнейшего бизнеса.

Мы продолжаем обход четвёртого этажа. Каланик показывает мне «Нью-Йорк», конференц-зал, где Uber незадолго до переезда в офис на улице Маркет-стрит вела переговоры по поводу сделки, в результате которой она привлекла 1,2 миллиарда долларов. «Наша первая миллиардная сделка, от которой все были в восторге», – гордо заявляет он. Мы поднимаемся на лифте на 11-й этаж, где царила суровая атмосфера предпринимательства: никаких изысков – только гипсокартонные стены и столы размером меньше обычного. «Когда ты предприниматель – ну или по крайней мере один из тех 99 процентов предпринимателей, которые не являются Марком Цукербергом и ему подобными, – у тебя непростая жизнь, – говорит он. – Я называю это место пещерой, потому что, когда у тебя непростая жизнь, ты находишься в темноте, у тебя буквально всё тёмное. Метафора такая». Я спрашиваю, являются ли эти столы, которые, как он мне гордо сообщает, «меньше на полметра», отсылкой к Джеффу Безосу, который долго стоял на том, чтобы столы в Amazon были сделаны из дверей (это было обычным делом на ранних порах существовании его компании-гиганта). Ответ Каланика звучит так: «Вовсе нет. Это отсылка ко мне. К тому, как я начинал».

На пятом этаже расположилась зона с конференц-залами, названными в честь научно-фантастических книг. Каланик знаком с научно-фантастическим каноном так же, как заядлый историк знает каждую битву интересующего его исторического периода. Одна секция названа в честь серии Айзека Азимова под названием «Основание», другая – в честь «Марсианина», третья – в честь «Игры Эндера». Каланик объясняет: «Это книга о парне, которого армия обучает игре в очень сложные компьютерные игры. В конце он осознаёт, что те игры, в которые он играл, на самом деле были настоящей войной». Он считает научную фантастику очень развитым явлением. Под развитостью он понимает футуристичность. Uber – это компания, одержимая будущим. Где-то в другом месте на территории здания находится центральное пространство, спроектированное по подобию итальянской площади. Коридоры, ведущие к этой площади, специально устроены таким образом, чтобы сбивать с толку. В представлении Каланика дезориентация – это плюс. «Если ты свояк, то будешь знать, где что находится, – говорит он. Это его версия народности. – Если ты извне, то ты, скорее всего, заблудишься. Так что легко можно понять, кто свой, а кто нет». Столп «вдохновения» мы с ним открыто не обсуждали. Возможно, для Каланика всё, что касается его крайне странной, ни на что не похожей штаб-квартиры, является вдохновляющим. Я так и не понял, каким именно образом в Uber между собой связаны потолок из материала К‑13, виртуальные войны и итальянские площади. Возможно, некоторые вещи и не предназначены для того, чтобы их понимать.

Мы выходим из здания, пройдя в секретный выход рядом с его столом и спустившись по лестнице, выходящей прямо на улицу – за угол, следующий после главного входа в здание Uber. План, он мне говорит, таков: мы идём вдоль берега по улице Маркет-стрит, главной артерии центра Сан-Франциско, вплоть до набережной Эмбаркадеро. Оттуда мы идём к популярному среди туристов району Рыбацкая пристань, а оттуда – до моста Золотые ворота. Виден потрясающий закат. Ощущается снижение температуры. Каланик, вечный лосанджелесец, не переносит этого. «Это самое неприятное, что только может быть, для лосанджелесца, – говорит он. – Именно поэтому я иногда уезжаю на выходные в Лос-Анджелес. Просто чтобы побыть на пляже».

Каланик пребывает в своём рефлексивном настроении. Пока мы с ним ходим, он перебирает всевозможные темы. Я, например, говорю ему, что в последнее время я почти ничего не слышу о платёжной компании Square, возглавляемой основателем компании Twitter Джеком Дорси, офисы которой располагаются в том же здании, что и Uber. Несмотря на то что Uber – это закрытая компания, а акции Square находятся в открытом обороте, о последней практически ничего не слышно. Каланик задумчиво говорит: «Мы себе такую роскошь позволить не можем». Мы переходим к теме предпринимательского пути Каланика, и в том числе его отчаянного поиска источников финансирования Red Swoosh. Пока мы пробираемся по местами потрёпанной и неизменно оживлённой Маркет-стрит, Каланик рассказывает про старый офис Red Swoosh и про дайнер, где его крохотная команда инженеров часто встречалась. Мимо проезжает пожарная машина с пронзительно визжащими сиренами. Каланик продолжает говорить.

Когда мы доходим до Эмбаркадеро, криволинейной улицы, протянувшейся вдоль берега между мостом Золотые ворота и мостом между Сан-Франциско и Оклендом, солнце уже скрылось за горизонтом. Каланик в своём повествовании уже дошёл до ранних дней Uber. Сейчас он рассказывает про первые инвестиции, до смешного малые. Я вслух задаюсь вопросом, узнает ли его кто-нибудь из прохожих. Он отвечает, что его вряд ли узнают – по крайней мере до тех пор, пока мы с ним разговариваем и находимся на улице. Мы в мельчайших деталях обсуждаем различные аспекты руководства позднейшим фандрейзингом Uber – в том числе вливания, которые в дальнейшем подняли рыночную стоимость компании до почти 70 миллиардов долларов.

После того как мы проходим через Рыбацкую пристань, протискиваясь через толпы туристов со всего мира, мы заходим в In-N-Out Burger, забегаловку из сети ресторанов быстрого питания из Южной Калифорнии, – одно из излюбленных мест Каланика. Теперь мы обсуждаем беспилотные автомобили. Каланик сообщает, что скоро будут совершены некоторые важные шаги, которые он пока не может обсуждать. Он рассказывает, что эта десятикилометровая прогулка, никогда не обходящаяся без остановки в In-N-Out Burger, стала чем-то вроде вечерней летней рутины, которую с ним обычно разделяет один человек, личность которого он не стал раскрывать. Позже я узнаю, что его напарник в прогулках – это Энтони Левандовски, бывший инженер, работавший над автономными автомобилями Google, основавший после ухода из последней свою собственную компанию Otto, специализирующуюся на самоуправляемых грузовиках. Uber приобретёт Otto спустя всего несколько недель после нашей прогулки. Каланик говорит, что он использовал время, проведённое с Левандовски, для того, чтобы получше изучить технологию и бизнес-план автономных автомобилей.

После долгого обсуждения ранних дней Каланика я хочу услышать про то, как он относится к большой и состоятельной компании, в которую превратилась Uber. По его ответу понятно, что он отказывается думать так о своей компании. Он больше никого в ней не знает, но по-прежнему проводит часовые собеседования с претендентами на высшие места в Uber – делает то же, что он делал тогда, когда его компания была значительно меньше. Каланик говорит, что ему нравится разыгрывать такие ситуации, по которым можно понять, каково работать с определённым человеком, и лишь после этого нанимать этого человека. Я спрашиваю, нравится ли ему управлять большой компанией. «Я ей управляю так, как если бы она не была большой», – говорит он, приходя к одному из своих главных убеждений: относиться к каждому дню как к череде проблем, которые необходимо решить. Очевидно, он себя видит столько же в роли специалиста по ремонту, сколько и в роли CEO.

Величина – это определённо нечто пугающее, особенно для предпринимателя, который никогда прежде с таким не сталкивался. «Вот что я могу сказать: я постоянно стремлюсь всё устроить так, чтобы компания казалась небольшой, – говорит он. – Мы разрабатываем такие механизмы и культурные ценности, чтобы компания казалась настолько малой, насколько это возможно. Это позволяет нам оставаться инновационными и быстрыми. Однако на разных этапах это реализуется по-разному. Например, когда твоя компания мелкая, ты можешь быть быстрым за счёт одних лишь базовых знаний. Если огромная компания будет руководствоваться базовыми знаниями, то она погрязнет в хаосе и будет очень медленной. Нужно постоянно соблюдать баланс между порядком и хаосом».

Я спросил у него, каковы его мысли насчёт переходной стадии, через которую проходят все растущие компании, характеризующейся снижением доли молодых холостяков, у которых в жизни нет ничего, кроме работы, среди всего штата. «Я называю этот момент красной чертой, – говорит он. – Представь машину. Ты можешь разгоняться, сколько тебе угодно, но на спидометр специально нанесены красные отметки. У каждого есть своя такая отметка. Ты стремишься дойти до неё и проверить свой движок на прочность. Возможно, дойдя до неё, ты вдруг узнаешь, что у тебя в баке больше топлива, чем ты думал, или ты поймёшь, что под капотом скрывается не совсем то, что ты себе представлял. Но ты не можешь оставаться за этой чертой слишком долго. Повторюсь: у каждого есть своя красная черта». Он добавляет, что сейчас уже родилось много «Uber-детей» и что родители, как правило, работают лучше, чем бездетные сотрудники, у которых нет особых ограничений во времени. У Каланика свои представления об идеальном образе жизни своих работников. «Слушай, если ты производишь больше, то ты и растёшь быстрее. Так мир устроен. По-другому не бывает».

Прошли три часа ходьбы. Город уже объяла холодная и тёмная ночь. Я внезапно вспоминаю, что в то же самое время, как мы разговариваем, Дональд Трамп принимает номинацию от своей партии в ходе Республиканской Национальной Конвенции в Кливленде. В то же самое время, как мы с Калаником говорим о прошлом, настоящем и будущем Uber, Трамп обещает всей стране, что он всё исправит. Вся страна, может, и прикована в этот момент к телевизору, но в нашем с Трэвисом разговоре политика не мелькает ни разу.

Где-то у Марина-Грин-Парка, участка земли, расположенного недалеко от бухты, где в 1920 году был построен первый аэродром Сан-Франциско, наш разговор приобретает глубоко личный оттенок. Мы рассуждаем на тему того, как Каланик и Uber воспринимаются внешним миром. Во время одной из первых наших встреч для обсуждения этой книги он напомнил про то электронное письмо, написанное им двумя годами ранее, в котором он угрожал мне тем, что он испортит мне жизнь, если я возьмусь за книгу без его согласия. Тут-то мы и приходим к тому моменту повествования, в котором раскрывается переход Uber от любимчика СМИ к одному из их ненавистных персонажей. Каланик, любитель подлить масла в огонь, по большей части сам способствовал этому переходу. Каланик называет эти моменты – такие как его письмо мне или упоминание в одном и том же контексте таксистов и дряни – «эпизодами высокомерия». Я спрашиваю его, есть ли ему дело до того, что люди думают. «Ну да, это всё плохо для Uber, для меня, для людей, с которыми я общаюсь. Всем от этого плохо».

Каланик не скрывает ни своего стремления обороняться, ни негодования. Он приписывает эти проблески самолюбия «отчаянной борьбе за правду». Любой человек, который не боится сказать то, что думает, неминуемо подвергается грубой критике. И он не один такой. То же самое многократно говорилось и о Стиве Джобсе, и о Джеффе Безосе, и о современнике Каланика Илоне Маске. Каланик об этом «меме про то, что основателям компаний нужно быть редкостными мерзавцами, чтобы быть успешными», естественно, знает. Он отвергает эту мысль, хотя он почти одержим ею. «Мне кажется, что людям просто интересно: а он мерзавец? Так как ты провёл со мной некоторое время, тебе будут задавать множество вопросов, и одним из наиболее повторяемых будет: «А он мерзавец?» – говорит он, переходя от мемов к самому себе.

Каланик, инженер до мозга костей, хочет верить в то, что на этот вопрос существует научный ответ. Я высказываю предположение, что ответ всегда будет соответствовать общественному мнению, а не фактам. Он это отрицает. «Понимание тут кроется в другом, а именно вот в чём: вызываю ли я у людей что-то такое, что связано с тем, чего я не совершал? Или я действительно мерзавец? Я бы очень хотел знать». Он продолжает: «Не думаю, что я мерзавец. Я даже почти уверен в этом». Я лишь хочу узнать, волнует ли его каким бы то ни было образом мнение людей о нём. «Я просто пытаюсь сказать, что если ты борец за правду, то тебя интересует только правда. Если ты считаешь, что что-то не является правдой, то ты продолжаешь искать её. Я, например, именно так устроен».

Каланик вряд ли когда-нибудь услышит ту правду, к которой он так стремится. Спустя несколько недель после нашей прогулки журнал New York публикует интервью с Брэдли Таском, политическим консультантом, выступавшим на стороне Uber в нескольких тяжбах. Обсуждая свою решимость «встать под удар» за благое дело, Таск сравнивает себя с Калаником. «Он понимает, что выполнение по-настоящему больших задач в любом случае влечёт за собой озлобление со стороны», – говорит Таск. Затем автор из New York спрашивает Таска, является ли, по его мнению, Каланик мерзавцем. Он описывает его реакцию так: «Он приходит в небольшое замешательство. Он спрашивает меня: «Это не войдёт в интервью?» Я ему говорю, что войдёт. «Нет, он не мерзавец». Конечно же, вопрос получил окончательный ответ в начале 2017 года, когда видео разборки Каланика со своим водителем приобрело вирусную популярность. Каланик публично сознался в том, что этот инцидент выявил его необходимость «привести себя в порядок». Он сказал это на пятом десятке, молодостью он прикрыться уже не может.

Каланик, который к этому моменту уже порядочно замёрз и утомился, предлагает либо дойти до Золотых ворот – то есть пройти ещё с полчаса, – либо вызвать машину и направиться обратно в офис Uber. Я тоже замёрз и утомился, однако я говорю ему, чтобы он выбирал сам. «Думаю, нам стоит вызвать машину», – говорит он.

Он достаёт смартфон и вызывает машину Uber. До водителя спустя несколько минут нашей беседы дошло, что «Трэвис», которого он подобрал (все водители Uber знают имена своих пассажиров), – это глава компании, на которую он работает.

ВОДИТЕЛЬ: Вы Трэвис.

КАЛАНИК: Ага. Как жизнь?

ВОДИТЕЛЬ: Я вас не знаю.

КАЛАНИК: Да, да.

ВОДИТЕЛЬ: А ваша жизнь как?

КАЛАНИК: Да потихоньку.

ВОДИТЕЛЬ: Не верю.

КАЛАНИК: Да как ты догадался? Тебя аж передёрнуло, я смотрю.

ВОДИТЕЛЬ: Да я вот пригляделся в зеркало. Вы мне очень кого-то напоминали. Чёрт побери, я везу самого гендиректора.

КАЛАНИК: Приятно познакомиться с тобой, приятель.

ВОДИТЕЛЬ: Взаимно!

КАЛАНИК: И как долго ты этим занимаешься?

ВОДИТЕЛЬ: Год. Год и два месяца где-то.

КАЛАНИК: А раньше ты что делал?

ВОДИТЕЛЬ: То же самое, когда время было. Я живу в Сан-Франциско, так что лишний доллар мне карман не протрёт.

КАЛАНИК: Понимаю.

ВОДИТЕЛЬ: Потом меня сняли с работы, так что я только вожу.

Развернувшаяся беседа начинается по-простому, подобно огромному количеству бесед, постоянно происходящих между водителями и пассажирами в уберах и в такси. Потом она делает неожиданный поворот. Водитель рассказывает, что его недавно сняли с работы после 16 лет, проведённых в AT&T, где он работал в техподдержке. Каланик спрашивает, «рад» ли он тому, что теперь, когда он стал водителем Uber, у него есть возможность свободно распоряжаться своим временем. Водитель отвечает, что ему нравится гибкий график, хотя зарплата могла бы быть и повыше. Когда Каланик подсказывает водителю, что в его компании существует много способов для таких людей, как он, «заработать лишний доллар», водитель ему открыто заявляет: «Ну клиентская-то служба у вас никудышная». – «Знаю. Я работаю над этим», – говорит Каланик. Он объясняет водителю, что придётся подождать несколько месяцев, пока его компания устраняет неполадки.

Понимая, что это его единственный шанс, водитель решает высказать всё. Он, сам будучи смещённым работником службы техподдержки, спрашивает, как обстоят дела в клиентской службе, все ли на месте. «Некоторых нет, – отвечает Каланик. – Но дело даже не в этом. Ну то есть отчасти. Но главное то, что я прошу прощения и обещаю исправить проблему в скорейшем времени». Водитель также жалуется на то, что ему не приходят электронные письма и СМС-сообщения о гарантированных часах, программе поощрения, которая чрезвычайно важна для водителей, которые пытаются заработать на жизнь, работая в Uber. Каланик обещает написать своим людям по электронной почте прямо с заднего сиденья, что очень трогает его. «Класс. А то я им пишу, а они по-английски не понимают. У меня текста уже с книгу накопилось – я им пишу и пишу». Водитель затем зачитывает Каланику лекцию о том, как водители обходят правила Uber. Например, многие водители подделывают поездки, чтобы не ехать в нежелательные места вроде отдалённых пригородов. Разговор продолжается в сбивчивом темпе, оба собеседника наезжают друг на друга; Каланик утверждает, что всплески цен за пределами Сан-Франциско позволяют водителям заработать хорошие деньги и что требования водителя неоправданны.

Когда мы около 11 часов вечера выходим из машины, Каланик обещает продолжить. В 11:07 он пересылает мне внутренний ответ от «главного менеджера по связям с общественностью» в Чикаго, в котором тот обещает рассмотреть проблемы водителей. Спустя несколько месяцев я спрашиваю его, был ли бы он настолько же доброжелателен, если бы меня в тот момент не было рядом с ним в машине. Он отвечает вопросом: «Знаешь, как много электронных писем и эсэмэсок я отправляю из машин, когда водители делятся со мной обратной связью? Я уже достал своих разработчиков». Это всё было до того, как в сети появилось видео его не самого задушевного разговора с другим водителем. Мы высадились около того же тайного входа, из которого мы вышли несколько часов назад. Машина не задерживается. Когда мы открыли двери, водитель уже получил новый вызов поблизости. Он тут же отправляется к своему следующему пассажиру.

Ближе к концу 2016 года Uber стала задумываться о будущем. Немного. Отказ от Китая был значительным шагом в сторону ликвидации финансовой неразберихи, которой не было ни конца, ни края. Финансовое благосостояние Uber мало-помалу развеивалось, открывая смешанную и незавершённую картину. Хотя компания, по прогнозам, и должна была получить около 6 миллиардов чистой прибыли за весь год, только в третьем квартале она потеряла 800 миллионов долларов. Ни эксперты, ни сами инвесторы компании не знали, что думать насчёт получавшихся цифр и перспектив Uber. Эта неясность объясняется тем, что субсидии для водителей, бонусы за регистрацию пассажиров, а также инвестиции для научно-исследовательских и опытно-технических работ затрудняли понимание того, каким бизнесом могла бы быть Uber. Да и конкуренты не переставали вставлять палки в колёса. Lyft, заручившаяся инвестицией от General Motors, продолжала терять по 50 миллионов долларов в месяц. В начале 2017 года она пообещала распространиться ещё на 100 городов США. Juno, компания каршеринга, хваставшаяся тем, что она берёт со своих водителей меньше, грозилась выходом за пределы Нью-Йорка.

У Каланика не было особых проблем с привлечением к себе на работу выдающихся людей. Другое дело – удержать их. Осенью он нанял нового президента по каршерингу, главу маркетинга компании Target по имени Джефф Джонс. Райан Грейвс уступил своё место новому работнику. Джонса хватило всего на полгода. Каланик также обеспечил своей компании некоторую дополнительную звёздную поддержку, наняв к себе писателя и журналиста Арианну Хаффингтон на должность директора. Каланик впоследствии отмечал, что Хаффингтон оказала значительное влияние на его личностный рост, что помогло ему лучше справляться с ролью предпринимателя и исполнительного директора. Затем, в начале 2017 года, Uber приняла к себе главу ранжирования Google по имени Амит Сингхал на должность старшего вице-президента по инженерной работе. Каланик много говорил о важности этого нового человека. Хотя Сингхал ушёл из Uber спустя несколько недель после того, как стало известно о его уходе из Google из-за обвинений в сексуальном домогательстве, и не сообщил об этом Uber. (Сингхал отвергал обвинения о домогательстве.) Спустя несколько дней после ухода Сингхала глава отдела роста Эд Бейкер уволился без объяснений.

Несмотря на свой размер, Uber продолжала вести себя, как стартап – по крайней мере в плане гибкости своих бизнес-практик. В начале 2016 года газета The New York Times сообщила о том, что одно из высших лиц Uber заявило, что компания никогда не добавит в своё приложение функцию чаевых. Спустя какие-то несколько месяцев Uber опровергла это заявление и дала своим водителям размещать специальные значки, означавшие, что они ожидают чаевых. Компания также пообещала никогда не отказываться от политики всплеска цен – неважно, как она раздражала водителей. И тем не менее в середине 2016 года она ввела систему, предупреждающую пассажиров о стоимости их поездки заранее. Впоследствии это стало удобным способом поддерживать гибкое ценообразование, не вызывая возмущение пассажиров по поводу того, что они платят во много раз больше, чем обычно.

Uber показала, что она не отказывалась от своих грандиозных амбиций. В конце октября 2016 года её глава разработки продукции, Джефф Холден, опубликовал 99-страничный текст, посвящённый исследованию летающих автомобилей, проводимому Uber. Он дал проекту название Uber Elevate. Текст начинается так: «Представьте, что путь из района Марина в Сан-Франциско до работы в центре города Сан-Хосе, который обычно отнимает у вас два часа, вы можете преодолеть за 15 минут». Дальше идут рассуждения по поводу того, как Uber представляет свою сеть летающих автомобилей, которые взлетают и приземляются вертикально, и того, какую, по мнению Uber, потребуется создать инфраструктуру, чтобы обеспечить работу нового сервиса. Если бы не детальное объяснение «барьеров рыночной осуществимости» и серьёзная команда из 17 человек, среди которых были учёные из NASA, Georgia Tech и Массачусетского технологического института, то этот текст казался бы запоздалой первоапрельской шуткой, которую зачем-то решили опубликовать ближе к Хэллоуину. Один из членов этой группы, Марк Мур, проработавший 30 лет в NASA, устроился работать в Uber в начале 2017 года в качестве директора инженерно-авиационного обеспечения. Какими бы недостатками ни отличалась Uber, можно смело сказать, что амбиции её тянутся до самих небес.

Летом 2016 года я вместе с Калаником перелетел на частном самолёте из столицы Китая, Пекина, в Ханчжоу, прибрежный город недалеко от Шанхая, в котором располагается штаб-квартира компании Alibaba, что делает его важным центром китайского интернет-бизнеса. Каланику предстояло встретиться со своими главными менеджерами в Китае, а также принять участие в конференции, организованной Джеком Ма, харизматичным CEO комании Alibaba. В этот момент Каланик был наиболее расслабленным. Когда мы ждали взлёта в ангаре, Каланик размышлял вслух о том, как редко Uber платит за такие частные перелёты. Этот самолёт был предназначен для отменённого полёта в Корею, где Каланик должен был предстать перед судом. Разговор о частных самолётах привёл к воспоминанию о ежегодной медиаконференции, популярной среди крупных медийных персонажей, у которых есть свой собственный частный самолёт. Конференцию проводит инвестиционный банк Allen & Co. в городе Сан-Валли в штате Айдахо. Каланик был на ней лишь однажды и был оскорблён тем, что его не пригласили снова. Мне странно, что его это заботит. Мы только что покинули Всемирный экономический форум, где он был сопредседателем, где он встретил китайского премьера, и он всё равно зацикливается на отсутствии приглашения от Allen & Co. Он шутливо замечает, что нужно запрограммировать приветственное сообщение от него, которое будет выводиться для участников конференции Allen & Co., заказывающих автомобиль Uber: «Желаем вам приятных поездок на Uber… Пожалуйста, скажите людям из Allen & Co., чтобы они пригласили меня».

При всей приписываемой Каланику педантичной практичности, он ничего так не любит, как генерирование всевозможных идей – чем причудливее, тем лучше. Он спрашивает у Эмиля Майкла, главы отдела коммерческих операций и фандрейзинга его компании, сможет ли Uber стать открытой компанией без привлечения к этому инвестиционных банкиров. Майкл, юрист по образованию, предложил произвести обратное слияние – несколько сомнительную операцию, при которой закрытая компания приобретает в рамках своих листинговых операций более слабую открытую компанию. Каланик предлагает не прибегать к помощи каких-либо банкиров и вместо этого направить 3 % капитала (который достался бы банкирам) в благотворительность. Когда я предлагаю отдать эти деньги водителям, Каланик загорается. Он говорит, что он был бы очень рад направить часть капитала своим водителям, как это сделала начинающая компания Juno, но Uber, к своему сожалению, выяснила, что юридические нюансы чересчур проблематичны.

Когда мы взлетели, Каланик совсем углубился в свои мысли. Он говорит мне, что он давно мечтал стать журналистом-расследователем после прочтения многочисленных репортажей о «красных кхмерах» в Камбодже. Эта «работа мечты», как он говорит, очень хорошо вяжется с его чувством справедливости. У него даже есть одна идея касательно проекта по расследованию: мы с ним отправляемся в город Мумбаи, живём там в трущобах полгода и затем описываем свой опыт. «Я отращу волосы, буду одеваться по-другому и вообще ассимилируюсь», – говорит он. Я объясняю, что с моей семейной жизнью это трудновато осуществить. «Тогда мы дождёмся того момента, когда твоя дочь станет постарше», – отвечает он.

Со временем я узнаю, что такие лирические моменты – это своеобразная отдушина Каланика и отчасти отражение мечтательной стороны его личности. Он пребывает в постоянном поиске, в постоянном стремлении к чему-то. Да, он сопереживает несчастным камбоджийцам, вынужденным терпеть зверство красных кхмеров, ему горестно из-за участи жителей трущоб Мумбаи, но он даже в собственном Сан-Франциско не сделал решительно ничего для безработных. Его идеи благородны, но они отстранены от реальности. Он рассуждает о лишениях, находясь в частном самолёте. Он опять осаждает меня со своей идеей СМИ нового типа, при котором компания сможет нанять журналиста, чтобы тот работал лично на неё, сохраняя при этом полную независимость. Начался разгорячённый спор. Я привёл ему все возможные аргументы в пользу того, что эта идея не может быть реализована, а он настаивал на том, что это вполне добротная бизнес-модель. В процессе спора мы ни к чему не пришли; каждый остался при своём мнении.

Сейчас у каждого есть своё мнение об Uber – как пять лет назад у каждого было своё мнение об Apple. Когда я заканчивал работу над рукописью этой книги, мой друг остановил меня как-то вечером, чтобы рассказать о своём недавнем опыте с Uber. Он живёт в области Марин, что к северу от Сан-Франциско, – то есть в относительно неудобном месте для водителей Uber. С одной стороны, такая дальняя поездка – почти 50 километров – обещает хорошие деньги, но водители часто отказывались, когда видели в поле «пункт назначения» в приложении его маленький городок, нарушая таким образом своё соглашение с Uber. Проблема заключалась в том, что, отправься водитель в такую даль, обратно он бы, скорее всего, поехал один, без пассажира. Более того, поощрительная программа Uber основана на количестве поездок, а не на их протяжённости. Долгий путь в область Марин зачёлся бы только как одна поездка и занял бы целый час.

В тот день, когда мой друг вызвал машину, он возвращался поздней ночью из Восточного побережья в Сан-Франциско. После нескольких отказов его наконец принял водитель, оказавшийся «русским психом», который не переставая отвешивал колкие замечания в адрес своего пассажира и вилял в потоке машин на высокой скорости. Мой друг в шутку заметил, что для него важнее добраться до дома живым, чем добраться до дома быстро. Поняв, что водитель не намерен слушать его, он попросил высадить его прямо на дороге – у моста Золотые ворота, откуда до дома было все ещё много километров. Он пожаловался в Uber на поведение водителя и был приятно удивлён, когда спустя пару часов ему пришёл сочувственный ответ. Однако он всё же был поставлен в затруднительное положение. Он стоял у дороги, не совсем понимая, где именно находится. Была поздняя ночь. Он хотел домой. Что он сделал? Он вызвал машину Uber. «Понимаешь, какой вес они на самом деле несут? Я был зол на Uber, но мне ничего не оставалось, кроме как заказать ещё одну их машину – это была единственная адекватная альтернатива ручной ловле автомобиля, который случился бы рядом в такое время разве что чудом».

Отношение людей к Uber чаще всего находится в прямой зависимости от их положения. В начале 2016 года группа нью-йоркских водителей, разноязычных пригородных мигрантов, составлявших костяк рабочей силы Uber, объявила протест якобы неподобающему отношению к ним со стороны Uber. В свете этих событий газета The New York Times сделала резкое замечание о бестактности Каланика. «Uber не особенно утруждала себя решением проблем своих водителей, – писала Times. – Обстоятельства сложились так, что журнал Wired опубликовал трактат длиною в 3000 слов, посвящённый новому логотипу Uber, буквально на следующий день после того, как протестующие водители собрались у нью-йоркского офиса компании. Сложилась весьма острая обстановка: в то время, как сотни и сотни иммигрантов по всему интернету высказывают своё возмущение в адрес Uber, Wired рассказывает о том, как господин Каланик два года посвятил работе над логотипом, весь погружённый в органические цветовые схемы и кернинг».

Неприятная правда заключается в том, что Каланика и его коллег действительно занимают именно эти вопросы. Он с десяток лет отчаянно стремился выстроить идеальный мир, настолько же отстранённый от реальности, насколько мы отстранены от жизни узбекских таксистов в Куинсе.

Действительно, хотя Каланик и избегает распространяться о своих источниках вдохновения, болезненное заострение внимания на «закруглённостях» логотипа – это именно то, что делал Стив Джобс в Apple. И его почитают за это. Каланик никогда не встречался с Джобсом, но любой житель Кремниевой долины отлично знает о том, как Джобс не унимался до тех пор, пока не было твёрдой уверенности, что каждый символ, каждая малейшая мелочь не будут доведены до предела. CEO компании Apple был мастером когнитивного диссонанса: он сумел заставить своих клиентов закрыть глаза на дефекты (которые, кстати, зачастую можно легко устранить) его продуктов и неблагоприятные условия работы тех, кто их создавал. То же и с Джеффом Безосом из Amazon – он невозбранно говорит, что ему только вздумается, обо всех подряд: о поставщиках, о своих сотрудниках, о службе доставки, о других магазинах, – всё потому, что он предоставляет своим клиентам самые выгодные предложения.

Пока что Каланику не удалось ни создать «поле искажения реальности», которое создал Джобс, ни убедить львиную долю пассажиров и водителей Uber закрыть глаза на его дерзкие высказывания и видимое безразличие к их трудностям. Он на самом деле только и делает, что работает в этой области: направляет ресурсы на то, чтобы ублажить своих водителей, изо всех сил старается наладить работу крайне расстроенной системы поддержки клиентов, нанимает высококлассных советников по имиджу, чтобы те хоть как-нибудь умерили пыл агрессивно настроенных критиков.

И тем не менее Uber, невзирая на непрекращающийся поток критики и внутренних проблем, ни на секунду не меняет свой режим джаггернаута и не перестаёт возбуждать о себе всевозможные толки. Компания снова и снова угождает в различные скандалы, часто оказываясь жертвой собственной дурной репутации, неспособной её изменить. Вот один пример. В первые дни деятельности нового правительственного аппарата США, возглавляемого Дональдом Трампом, водители такси вышли на один час на протест в Международном аэропорту имени Джона Кеннеди, выражая солидарность иммигрантам, против которых администрация Трампа поспешно выпустила указ. Uber объявила в твиттере, что она отменит всплеск цен в районе аэропорта. Она надеялась этим оказать свою посильную помощь и облегчить дорожную ситуацию, которая должна была усложниться в связи с протестами. Критики расценили этот жест как бойкот такси. Мем #DeleteUber быстро разошёлся по соцсетям.

То, что внешне выглядело, как очередное дурачество в соцсетях, стало серьёзным ударом по бизнесу Uber. Мало того, что Uber оказалась под прямым обстрелом за безжалостное отношение к таксистам-иммигрантам, так против Каланика к тому же ещё ополчились водители, пассажиры и даже сотрудники его компании. Он всё-таки согласился выступить вместе с другими 17 бизнесменами в качестве советника президента. В заявлении, размещённом в Facebook за день до того судьбоносного твита про аэропорт, опубликованного из нью-йоркского офиса Uber, Каланик пообещал выступить против нового указа во время встречи с президентом. Но потом ситуация вышла из-под контроля. На следующее утро 29 января 2017 года Lyft обострила ситуацию, заявив, что за последние четыре года она пожертвовала миллион долларов в Американский союз борьбы за гражданские свободы. В этот же день Uber пообещала создать фонд защиты водителей, затронувший новый указ президента. Это выглядело, как реакция на действия Lyft. Uber всё равно понесла ущерб. Более 200 000 пользователей удалили свои учётные записи Uber, а во время генерального собрания на той же неделе сотрудники Uber прямо выразили негодование по поводу связи Каланика с президентом. Каланик, известный своим упорством, отказался от членства в группе советников Трампа 2 февраля. Это было второе его удивительно прагматическое действие, и оно было совершено спустя всего лишь пару месяцев после капитуляции в Китае.

Прагматично это или нет, справедливо это или нет, но Uber ощутила на себе воздействие своей же репутации (и репутации Каланика), от которого она никак не могла отделаться. И последствия эти были довольно серьёзны. Их длительность было трудно определить. Каланик оставался загадочной личностью, чей имидж внутри компании довольно сильно отличался от внешнего. Сотрудники его компании превозносят его за то, что он прислушивается даже к самым незаметным стажёрам. Многие считают, что он покинул окружение Трампа из-за недовольства его коллег, а не из-за боязни понести убытки. Впрочем, всё это не останавливало бесконечной осады, которую терпела Uber. Обвинения в игнорировании жалоб о сексуальном домогательстве, подаваемых женщиной-инженером, спровоцировали такой же разрушительный шторм в соцсетях, как и #DeleteUber.

Благодаря всем окружающим Uber скандалам и неусыпному всеобщему вниманию к ней она не похожа ни на одну компанию, предшествовавшую ей. Всего за несколько лет своего существования она смогла переменить потребительские привычки во всём мире. Она сначала расположила к себе, затем оттолкнула от себя, а после этого кое-как усмирила колоссальные массы клиентов и водителей. Она извлекла максимальную пользу из общедоступных технологий и вдохновила несметное множество всевозможных стартапов на то, чтобы испробовать нечто подобное. Её уважают, но далеко не всегда приветствуют. У неё огромная рыночная мощь и армия недоброжелателей, постоянно ждущих случая подкосить её. Она смело инвестирует в будущее, полностью отдавая отчёт тому, что её преимуществ, заключающихся в богатстве венчурного капитала и в лидерстве на рынке, может не хватить, чтобы перехитрить более ловкого и более богатого соперника.

Во время одного из моих последних разговоров с Калаником я обратился к теме Александра Гамильтона – отчасти для того, чтобы убедиться в том, что я правильно помню, что Каланик интересовался первым министром финансов в истории США ещё задолго до того, как необычайно успешный мюзикл Лин-Мануэля Миранды взорвал Бродвей. Я спросил его, почему он так зауважал Гамильтона, прочитав биографию авторства Рона Черноу. «Да я его не то чтобы так уж прям сильно уважаю, – ответил он. – Он просто был предпринимателем своего времени. Просто он создал не компанию, а страну. Он был в самом центре. США были бы совсем другими, если бы не он. Он был философом, но он также был и человеком дела. У него было множество замечательных качеств. Он, конечно же, много думал о будущем. Думаю, мы оправдали его надежды. Мы стали передовой страной – отчасти благодаря ему». Гамильтон редко держал язык за зубами. У него было множество врагов. Я спросил, считает ли Каланик, что ему приходится терпеть те же разъярённые нападки публики, что когда-то терпел Гамильтон. «Ну, смотри, – сказал он. – Он, Гамильтон, конечно, много терпел. У нас в Uber есть правило. Мы часто говорим: «Знай правду и борись за неё. И не будь уродом». Он просто делал то, что, по его мнению, стоило делать. Когда ты так делаешь, когда ты делаешь что-то совсем, совсем необычное, тебя в любом случае будут осуждать. Просто нужно привыкнуть к этому». Трэвис Каланик, философ/человек дела и урод для многих, но не для самого себя, вряд ли когда-нибудь привыкнет к осуждению. Преодоление трудностей – это неотъемлемая часть жизни.