ГЛАВА 2
ЭКСПЕРИМЕНТАТОР
Я не терпел поражений. Я просто нашел десять тысяч способов, которые не работают.
Томас Эдисон
Экспериментатор — это, возможно, самая классическая роль новатора. Когда мы говорим об Экспериментаторах, первым делом на ум приходят великие изобретатели, такие как да Винчи и Эдисон. Однако Экспериментатору вовсе не обязательно быть гением. Качества большинства успешных людей — это привычка упорно работать, любопытство и способность использовать собственную интуицию. Подобно Эдисону, Экспериментаторы стремятся к вдохновению, но никогда не чураются тяжелого труда. Мы отдаем должное достижению авиаторов братьев Райт в «Китти Хок», но при этом часто забываем, что в поисках рабочей модели они протестировали более 200 форм конструкции крыла и рисковали жизнью во время испытательных полетов на самолетах семи различных модификаций. Из всех людей, кому доводилось пользоваться популярнейшей распыляемой технической смазкой WD-40, лишь единицы задумались, почему она так названа. Дело происходило так: 39 первых попыток найти эффективную формулу вытеснителя воды закончились ничем, и только в сороковой раз компании улыбнулась удача. Британский предприниматель Джеймс Дайсон рассказывал, что создал 5127 неудачных прототипов своего циклонного пылесоса, прежде чем придумал окончательный вариант дизайна, сделавшего его миллиардером.
Экспериментаторы обожают играть с идеями, пробовать разные подходы к решению задач. Они используют научный метод для развлечения, словно приделывают к нему роликовые коньки, чтобы процесс стал быстрее, дешевле и приносил больше удовольствия. Скорость для Экспериментатора — лучший друг. Они спокойно принимают отдельные неудачи на ранних этапах испытаний, ведь в дальнейшем так можно избежать более серьезных проблем. Они приглашают на испытания коллег, деловых партнеров, клиентов, инвесторов и даже детей — всех, у кого могут быть идеи по поводу улучшения опытного образца.
Чем именно занимается Экспериментатор? В IDEO думают, что он преобразует идеи в материальную форму: набрасывает проекты чертежей, на скорую руку скрепляет модели скотчем и пенонаполнителем, снимает маленькие видеоролики, чтобы придать концепции новой услуги характер и форму.
Экспериментирование в нашей сфере, как правило, подразумевает создание прототипов, а ведь это основополагающий инструмент в арсенале IDEO: для нас он не менее важен, чем для плотника молоток. Без прототипов нельзя облечь наши бесплотные идеи в плоть и кровь. Мы так давно моделируем все изделия, что теперь это происходит само собой. В то же время за последние несколько лет мы овладели некоторыми новыми нюансами этого искусства.
Во-первых, нужно сказать, что моделировать можно практически все. Сейчас для нас уже не важно, создаем ли мы прототип услуги или продукта. Едва ли не каждый этап воплощения идеи в жизнь можно смоделировать — не только стадию проектирования, но и маркетинговые мероприятия, дистрибуцию и даже продажи. Со временем мы поняли, что в создании прототипов не стоит чересчур трепетно относиться к деталям. Одно время наши модели были как с картинки. Но они вовсе не обязаны тщательно прорабатываться работниками механической мастерской или дизайнерами. Мы делаем прототипы один за другим, и первые варианты могут быть довольно грубыми.
За последние годы мы несколько расширили спектр моделируемых продуктов и услуг. Например, однажды нам довелось делать прототип бизнес-предложения. Недавно одна из ведущих профессиональных спортивных лиг США запросила заявку на участие в тендере. Мы составили стандартный документ — и стало ясно, что так нам не удастся привлечь внимание. Экспериментаторы понимают, что лучшее время для того, чтобы попробовать что-то новое, наступает тогда, когда нечего терять. Наша первая попытка была отвергнута — штатный специалист IDEO по маркетингу и по совместительству Экспериментатор напомнил, что сухо написанный, шаблонный документ редко читается кем-то, кроме человека, получившего его в письме, а вот энергичный цифровой контент имеет шансы стать «вирусным» и начать распространяться со скоростью лесного пожара. Нам пришло в голову, что наибольшую популярность в корпоративных рассылках, как правило, приобретают видеоролики в низком разрешении, пародирующие в той или иной форме текущие события. До этого мы ни разу не использовали видео для такой цели и все же дружно поддержали идею. В итоге сделали для национальной спортивной лиги простое и смешное тридцатисекундное видео (сопровождавшее предложение объемом в одну страницу), в котором постарались запечатлеть свой энтузиазм и энергетику игры. Съемка не заняла у нас много времени, а низкое разрешение позволяло быстро пересылать файл по электронной почте. Эта идея превосходно сработала, раскрасив будничную бизнес-процедуру новыми красками. Как мы и надеялись, руководящий сотрудник спортивной лиги, получивший письмо, перенаправил видео нескольким коллегам, а те поделились им уже со своими адресатами. В течение полутора часов забавный ролик добрался до комиссионера лиги. Недорогой эксперимент полностью оправдал себя, и сейчас мы работаем над совместным проектом, который, надеемся, принесет лиге немало пользы.
Брендан Бойл и его команда Zero20 — Экспериментаторы от природы, хотя бы потому что этот род деятельности стал образующим элементом. Группа Брендана проектирует широкий спектр продуктов и услуг для детей и подростков, ежегодно создавая прототипы для сотен новых идей. Главный урок для ребят звучит так: во главе угла должен быть процесс, а не форма. В некоторых случаях потребуется снять небольшой видеоролик. Иногда понадобится рисунок. Иногда для работы над многоступенчатым процессом достаточно в общих чертах схематично изобразить его этапы. Для создания прототипов материальных объектов существует масса цифровых инструментов, например лазерная стереолитография или избирательное лазерное спекание. Но может пригодиться и кусок крашеной древесины, на который можно проецировать компьютерную графику и видеоизображение.
Экспериментаторы наслаждаются своим умением превращать словесную формулировку концепции в чертеж, потом в модель и, наконец, в новый успешный продукт. Однажды утром, во время традиционной ежедневной сессии мозгового штурма, кому-то из команды Брендана пришла в голову идея: сделать музыкальное бум-бревно для детей. Концепция показалась простой и эффектной — все вспомнили яркую сцену из фильма «Большой», где Том Хэнкс танцевал на клавишах гигантского пианино. Все сразу принялись за работу: вырезали доску пять на пятнадцать сантиметров, покрасили «музыкальные» секции в яркие цвета и сняли на видео танцующего человека. Потом подработали видео с помощью компьютерной графики, сделав так, чтобы каждый аккорд звучал ровно в тот момент, когда танцор наступает на нужную секцию доски, — и прототип был готов.
Общее время производства физического прототипа составило несколько часов, еще полтора дня ушло на создание видео. Менее чем через месяц после первоначальной сессии мозгового штурма один из гигантов индустрии игрушек выкупил патент на этот продукт и стал готовить его к производству.
Этот дух динамизма пронизывает всю деятельность Экспериментаторов. Они акцентируют внимание не на инструментах, а на максимально быстром преобразовании идей в осязаемую, видимую форму. Предлагаю попробовать создать рабочую среду, где представление на суд начальства далеких от идеала прототипов не будет осуждаться. Чтобы показать требующие доработки модели руководителям или заказчикам, необходима определенная уверенность в правильности своих идей. Грубые прототипы требуют от создателя больше мужества, чем готовые.
Хорошим обоснованием этого тезиса может служить ситуация, возникшая в первую неделю реализации проекта IDEO в Чикаго. Тогда нашим заказчиком была компания по производству хирургического оборудования — Gyrus ENT. Одно из первых совместных совещаний прошло в присутствии представителей Медицинского консультационного совета. Мы обсуждали функции нового инструмента для исправления носовой перегородки. Обычно все стараются в компании хирургов вести себя почтительно. В то же время наши сотрудники знают, что необходимо проговаривать идеи даже в зачаточном состоянии. Когда члены группы начали описывать продукт, на тот момент существовавший только на уровне концепции, они активно жестикулировали и размахивали руками — и без толку. И тут одному из самых молодых наших инженеров пришла в голову идея, и он стремглав выскочил из комнаты. Очутившись за пределами переговорной, стал собирать нужные предметы: маркер для белой доски, черный пластиковый контейнер для пленки Kodak и яркую прищепку. Инженер прикрепил оранжевую прищепку к крышке контейнера, а его приклеил скотчем к маркеру. В результате получилась грубая модель нового хирургического инструмента. Через пять минут после своего загадочного исчезновения он вернулся на совещание, вручил поделку детсадовского уровня уважаемому хирургу и спросил: «Вам нужно что-то в этом духе?» Хирург ответил: «Да, именно такое!»
Первый грубый прототип придал проекту столь необходимый импульс. Удивительно, но факт: сложная хирургическая система Diego, которую хирурги по всему миру сейчас используют в тысячах операций ежедневно, обязана своим существованием именно этой модели, сделанной на скорую руку. В ней даже есть расположенное в передней части корпуса колесико настройки — там, где в прототипе был колпачок маркера. Если бы молодой инженер придерживался принципа «никогда не показывать важному заказчику сырую идею», он вряд ли бы отважился на «прыжок веры». И упустил бы возможность выразить в предметной модели пожелания хирургов. Рискнув и представив грубый прототип, он сделал все, чтобы процесс разработки рванул с места в карьер.
Из работы с командой Gyrus я усвоил следующий урок: снизить планку требований к прототипу — значит расширить перспективы проекта. Сделайте так, чтобы корпоративная культура вашей компании допускала демонстрацию идей на ранних стадиях разработки, и количество интересных вариантов резко возрастет. Когда я впервые показал изображение грубого прототипа хирургического инструмента аудитории бизнесменов, одна дама — топ-менеджер из Далласа — спросила: «А что, если в моей компании нет творчески одаренных людей, которые могли бы сделать такой прототип?» Я посмотрел на нее, посмотрел на изображение на проекторе и удивленно воскликнул: «Вы ведь это не серьезно? Чего вы не умеете делать? Пользоваться скотчем?»
Именно в этом и состоит вся прелесть снижения стандартов. В таких условиях буквально каждый сотрудник сможет запустить пробный шар. Я работаю с командой талантливых дизайнеров, которые могут быстро нарисовать что-то, что не стыдно разместить на обложке журнала, или сделать настолько реалистичное компьютерное изображение, что вы не отличите его от фотографии. Но они не смеются надо мной, когда я со своим детским навыком рисования корябаю на белой доске схему нового изделия. Они смотрят только на мою идею.
Казалось бы, поощрительное отношение к грубым прототипам — весьма неочевидная концепция, которую непросто будет донести до сотрудников, но я считаю, что в большинстве компаний социальная среда располагает к передаче подобных неявных культурных кодов. Когда творческий человек показывает начальнику (или даже коллегам) модель на основе интересной идеи, воплощение которой далеко от идеала, люди внимательно следят за реакцией. Воспользуется ли компания этой идеей или сделает ее объектом насмешек? Руководители обратят внимание на несовершенства реализации или на перспективность идеи?
Я советую руководящим сотрудникам компаний немного «прищуриться» — абстрагироваться от внешних деталей и сосредоточиться на общих чертах задумки. Ваша реакция скоро станет известна всем работникам, ведь через неформальное общение информация передается быстро. Если «важные» люди в организации научатся «прищуриваться», то это станет сигналом для всех Экспериментаторов: пробовать новое здесь поощряется. Корпоративная культура, где созданию прототипов дан зеленый свет, позволяет компании получить представление о множестве идей, даже если некоторые из них не стоит показывать в прайм-тайм.
ПРОТОТИПЫ ДЛЯ ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ
Помните, я сказал, что моделировать можно практически все что угодно?
Как-то команда наших сотрудников работала над тем, чтобы сделать более комфортным пребывание матерей в роддоме. Проблема состояла в том, что деятельность родильного и послеродового отделений не была синхронизирована. Несмотря на то что в больнице ежегодно принимали тысячи родов, два отделения не составляли единой системы.
Мы решили, что прежде всего должны узнать все из первых уст: понять, через что будущие матери и отцы проходят до и после родов. И вот мы втайне от руководства больницы заручились помощью ожидающей ребенка женщины, которая работала в команде заказчика. Ее поместили в родовое отделение. Муж женщины был в отъезде, поэтому его представлял сотрудник IDEO. Как ни странно, наши нехитрые уловки сработали почти на всех стадиях. «Пара» успешно прошла стандартные процедуры, встретилась с врачами и медсестрами — и никто ничего не заподозрил. Только в самих родах нашей команде поучаствовать не довелось — женщина была только на восьмом месяце.
Все это несущественно. От нас требовалось придумать, как сделать процесс перевода женщины из родильного в послеродовое отделение более комфортным. Нашу мать, работавшую «под прикрытием», вывезли из палаты родового отделения на каталке сначала в коридор, а затем на лифте подняли на несколько этажей. В это время отец прижимал к груди новорожденного «ребенка» — завернутую в покрывало пластиковую куклу.
Как бы невероятно это ни звучало, медсестра в послеродовом отделении не сразу заметила, что ребенок ненастоящий. Липовая пациентка тоже до поры до времени была вне подозрений, пока сестра не подняла подол ее рубашки и не уставилась на нее с изумленной миной: «А почему вы в брюках?»
После того как женщина объяснила суть хитрого эксперимента, медсестра с облегчением выдохнула: «Хорошо, а то ваш ребенок ну очень странно выглядит».
По итогам полевого исследования мы создали серию прототипов услуги по обслуживанию пациентов. Нашей задачей было сделать переход из одного отделения в другое более незаметным для пациента и улучшить сообщение между персоналом на этом промежуточном этапе. Нужно сказать, что с помощью радикального подхода к моделированию можно добиться впечатляющего прогресса. В данном случае сотрудница компании-заказчика испытала работу родового и послеродового отделений на себе. Она лежала на трясущейся каталке и поняла, что чувствуют в этот момент пациенты. Она обратила внимание и на то, что работники родового отделения очень торопились поскорее спихнуть ее с рук. Женщина составила полное впечатление о том, насколько несогласованно работают два отделения, как они борются за ресурсы, насколько потерянной и беззащитной чувствует себя новоиспеченная мать в процессе переезда.
Наверное, кто-то покритикует нас и скажет, что можно было бы получить эту информацию, просто наблюдая за происходящим в больнице и разговаривая с матерями. Но проекты по внедрению новшеств, особенно касающихся сферы услуг или сложных ситуаций, редко заканчиваются успехом без сотрудничества и экспериментов. Когда заказчик оказывается на каталке, он видит, чувствует и думает то же, что видит, чувствует и думает настоящий пациент. Такой опыт стоит тысячи интервью.
Экспериментаторы привлекают к процессу создания прототипов участников проекта. И результатом становятся чрезвычайно ценные наблюдения. Так создаются эмоциональные связи, необходимые для наведения моста между сегодняшней обыденностью и завтрашними прорывами.
ВНЕДРЕНИЕ ЧЕРЕЗ ЭКСПЕРИМЕНТЫ
Разработка и внедрение услуги, которая будет оказываться сразу в нескольких местах, кардинально отличается от производства продукта. Нельзя поставить на поток оказание услуги и ждать, что процесс будет одинаково успешно протекать в разных городах, а вы будете делать все как под копирку, как конвейер, с которого сходят абсолютно одинаковые автомобили. Если взглянуть на успех франшиз в США, можно подумать, что все совсем не так. Если не углубляться в детали, то в глаза бросится безупречная работа ресторанной франшизы и в голову придет мысль: «Если они смогли скопировать успех своего бизнеса, то почему бы и мне не попробовать сделать так же?» Но вот в чем мы убедились за долгие годы сражений на передовой сервисных инноваций, так это в том, что все зависит от людей и от команд. Главное — завоевать уважение и преданность людей, от которых зависит, поплывет ли новая услуга к дальним берегам или пойдет ко дну.
Давайте приведу пример. Как-то мы начали крупный совместный проект с сетью медицинских учреждений. Нашей целью была разработка инновационных решений для главной больницы. Если бы мы действовали в соответствии с моделью франшизы, то задача была бы простой: скопировать разработанные для «штаб-квартиры» услуги в каждой из клиник. Но Питер Куглан — руководитель команды преобразований IDEO, которая помогает компаниям-партнерам выстроить корпоративную культуру, — возразил: «Копирование ни к чему хорошему не приведет». Между инновациями и системным подходом существует внутреннее противоречие. Мы не сомневаемся в важности методик и соблюдения стандартов, но, когда речь заходит о сущностях с большими степенями свободы, например региональных офисах крупной корпорации или сети отелей высокого ценового сегмента, нельзя слепо переносить на них новые идеи, не разобравшись в конкретных условиях на местах.
В ходе этого и ряда других проектов пришли к выводу, что новшества, разработанные для основного учреждения, для успешного использования в филиалах зачастую нуждаются в корректировке. Питер часто советует перед запуском новой услуги попросить руководителей местного отделения «провести эксперимент». Нужно это для того, чтобы посмотреть, как нововведения отразятся на сотрудниках в частности и организации в целом. Возражения работников могут перерасти во враждебность, если идея не родилась в самом филиале или не была соответствующим образом под него адаптирована. «Нужно добиться того, чтобы каждое отделение стало ответвлением общего процесса разработок, — говорит Питер. — Если перед ними встает новая проблема, они должны сами решать ее».
Давить на людей, заставляя их принять чуждые им подходы, — значит провоцировать дополнительное сопротивление и даже антагонизм с их стороны. Вместо этого предлагаем филиалам самим создать прототипы на базе ключевых концепций, моделируя пару-тройку вариантов для каждого решения, чтобы наглядно показать, что единственно правильного нет и быть не может. Таким образом сотрудники местного отделения самостоятельно разбираются в предстоящих задачах. Они могут взять за основу простую идею, например улучшенную модель смены постов персонала, и адаптировать ее к специфике своей команды. Важно, что у людей есть время и пространство для маневра, чтобы подстроить внедряемые решения под себя. Давая им доступ к процессу моделирования, мы проявляем открытость и честность. Мы называем такую схему «внедрением через эксперименты». Ведь именно персоналу филиала в конечном счете придется воплощать в жизнь новые услуги в условиях и обстоятельствах, в той или иной степени не похожих ни на какие другие.
Постарайтесь сделать непрерывные эксперименты частью своего подхода к созданию новых услуг. Превратите испытания и моделирование в свою вторую натуру, а слепому копированию скажите «прощай». Будьте готовы перенимать опыт успешных экспериментов, в каком бы филиале вашей компании они ни были реализованы. Возможно, вы узнаете много неожиданного. С таким подходом масштабные инициативы, которые вы пытаетесь привить в своей организации, имеют больше шансов укорениться, а каждое из местных отделений почувствует свободу выбора, быстрее раскручивая маховик инноваций.
ЭКСПЕРИМЕНТЫ В РЕЖИМЕ РЕАЛЬНОГО ВРЕМЕНИ
Ни в одной компании из числа тех, с которыми мне доводилось сотрудничать, не принимают мантру «внедрение через эксперименты» ближе к сердцу, чем в Tellme Networks из Кремниевой долины. Вы, вероятно, никогда не слышали о них, ведь на потребительском рынке бренд не слишком известен. Но если вы пользовались системой механического синтеза речи, будь то бронирование билета в одной из американских авиакомпаний или обращение к национальной системе справки о телефонных номерах, почти наверняка вы применяли программу распознавания голоса, созданную Tellme. Я посетил их офис в прошлом году вместе с Дональдом «Доном» Норманом, специалистом по «дружелюбному к пользователю» дизайну. За три дня до этого Дональд воспользовался системой распознавания голоса Tellme, когда бронировал авиабилет в Лос-Анджелес с помощью Американской телефонной системы. В разговоре с руководителем компании Дон упомянул, что система не смогла распознать самое распространенное краткое обозначение Лос-Анджелеса — L. A. Он сказал: «На меня произвела сильное впечатление ваша система, только вот с Эл Эй вышла проволочка». «Ах вот в чем дело, — ответил представитель Tellme. — Ну что ж, не беда, мы уже исправили эту ошибку». Я не мог поверить своим ушам. Как в рамках громадной, работающей в режиме реального времени системы, связанной с национальной телекоммуникационной сетью, можно было написать, протестировать и выпустить патч к программному обеспечению за каких-то три дня?
«Это мелочи, — заверил меня потом вице-президент Tellme по качеству обслуживания абонентов Гэри Клейтон. — Мы можем работать намного быстрее». И он рассказал историю о том, как однажды в Кремниевой долине руководители Tellme во время делового ужина старались убедить в несравненных преимуществах своего бизнес-предложения представителей UPS. За первоклассными свиными ребрышками в ресторане Sundance Mining Group одна из топ-менеджеров UPS упомянула, что в компании недавно произошел ребрендинг и она больше не называется Объединенной посылочной службой. Осталась только аббревиатура UPS. «А ваша автоматическая справочная система все еще называет нас Объединенной посылочной службой, — посетовала женщина. — Кому-то, возможно, это покажется мелочью, но для нас это важно». Вскоре Гэри отошел, чтобы сделать телефонный звонок. Не успели доесть десерт, как он передал руководительнице UPS мобильный телефон. «Попробуйте еще раз, — предложил он. — Думаю, вам понравится то, что вы услышите». За время, прошедшее от основного блюда до десерта, программисты-волшебники Tellme успели сделать обновление программного обеспечения и установили его в систему. В результате название UPS теперь звучало в сети Tellme так, как этого хотелось бы его сотрудникам. Согласитесь, нет ничего удивительного в том, что теперь UPS клиент Tellme.
Урок, которому учит эта история, применим к самым разным компаниям — от финансов до производства и розничной торговли. Если эксперименты составляют неотъемлемую часть культуры, вы сможете реагировать на требования рынка и смену настроений заказчиков за считаные часы или дни. Способность к переориентации может стать именно тем качеством, которое позволит компании выделиться из общего ряда.
СПУСТИТЕ ОШИБКИ В УНИТАЗ
Классическая аксиома IDEO гласит: «Часто ошибайся, чтобы быстрее достичь успеха». Этот принцип — первооснова нашей философии быстрого экспериментирования. Когда корпоративная культура принимает необходимость создания множества прототипов, неизбежно появятся и многочисленные ошибки. К сожалению, некоторые люди и компании так часто страдали из-за своих незначительных промахов, что успели выработать панический страх неудач. А ведь он только вредит. Страх повышает вероятность провала и делает экспериментальный подход практически неосуществимым.
Как же быть? Группа под названием «Объединение по тренировке позитивного мышления», которая была организована несколько лет назад в Стэнфордском университете, а теперь работает по всей стране, пришла к выводу, что многие дети не получают удовольствия от занятий спортом из-за страха ошибиться. Чтобы бороться с естественным страхом неудачи, объединение предлагает введение так называемого ритуала неудачи.
Эту последовательность действий можно представить и как ритуал успеха. Его цель — очистить сознание от всего, что связано с ошибками, и освободить место для свершений. Член правления Объединения по тренировке позитивного мышления доктор Кен Равицца недавно получил возможность на практике применить эту методику в Университете города Фуллертон (Калифорния). У местной бейсбольной команды затянулась серия поражений. Равицца на правах известного спортивного психолога и профессора кинезиологии решил помочь «Титанам» научиться по-новому относиться к неудачам. После любого неверного шага игроки возвращались к скамейке запасных и в прямом смысле спускали совершенную ошибку в унитаз — маленький, размером с ладонь, реалистично выглядящий и даже издающий соответствующие звуки при смыве. Когда приходила их очередь бить, игроки думали об этом мини-унитазе. После неудачного удара они выходили из «дома» и в воображении смывали удар в унитаз, чтобы прочистить голову.
Был у них и командный ритуал. После обидного поражения ребята вставали в круг, снимали футболки и швыряли их на пол, чтобы стереть эту игру из памяти. Они даже прекратили заниматься любимейшим занятием всех американцев — винить судей. После чудовищной ошибки судьи «Титаны» теперь подбегали к нему и благодарили за то, что засчитал сопернику «хит».
И вдруг ребята начали выигрывать. Команда смыла в унитаз свой бездарный старт сезона и выдала впечатляющий отрезок, выиграв 32 матча и проиграв всего шесть, а затем — что было совсем уж невероятно — поднялась из трудной нижней части сетки Университетского чемпионата и победила!
Сможете ли вы придумать подобное символическое избавление от груза совершенных ошибок для своей компании, в своем департаменте или команде? Это пойдет вашему коллективу только на пользу. Кто знает, может быть, после этого ваша команда тоже станет чемпионом.
ПРОТОТИП С БУМАЖНЫЙ ЛИСТ
Когда речь заходит о прототипах, многие представляют колоссальные совместные усилия, но я раз за разом поражаюсь и вдохновляюсь, как мало нужно для успеха, если правильно подойти к созданию прототипа. Иногда все зависит от ответа на один-единственный вопрос: например, как найти место для нового продукта или услуги в и без того перенасыщенной жизни потребителя? Помните ли вы время, когда на рынке появились большие 42-дюймовые плоские телевизоры? После дебюта снижения цен оказалось недостаточно для того, чтобы заинтересовать в товаре большинство семей. У розничных магазинов возникла еще одна головная боль, ведь большие крупнопанельные телевизоры занимают в помещении много места.
Маркетологи, работающие на рынке бытовой электроники, говорят, что разница во внешнем виде между панельными телевизорами и старыми ЭЛТ изменила процесс принятия решения в семье относительно покупки этого товара. Все дело в том, что телевизоры старого типа условно попадали в категорию «технологичных» продуктов, в которых лучше разбирался муж, а новые плоские панельные дисплеи уже ближе к области дизайна интерьера, где обычно бал правит женщина. Форма нового продукта была настолько непривычной, что многие никак не могли сообразить, где, как и зачем установить его в своем доме.
Глава департамента рекламы и маркетинга в магазине электроники The Good Guys («Хорошие ребята») Мэри Доун рассказала отличную историю, как она пошла на эксперимент ради того, чтобы расшевелить покупателей и повысить продажи панельных телевизоров. Во время поездки в Нью-Йорк ее заинтриговали эффектные складные карты Z-card. Она задумалась, нельзя ли с помощью складных брошюр повысить продажи панельных телевизоров.
Вдохновившись нью-йоркскими картами, Мэри придумала для The Good Guys хитрые рекламные материалы, которые в сложенном виде влезали в газету или журнал, а в развернутом превращались в изображение 42-дюймового телевизора. Конечно, этот прототип был куда более плоским, чем настоящий экран. Когда я увидел эту рекламную листовку, представил тысячи домов, где стоят плоские, толщиной с бумажный лист телевизоры, приклеенные к стене в гостиной, и покупательниц, которые говорят супругам: «Смотри, дорогой, это можно разместить прямо здесь!» Примерно это и произошло на самом деле. В следующем месяце продажи панельных телевизоров в The Good Guys резко взлетели вверх, а один продавец утверждал, что как-то раз полдюжины покупателей за день упомянули, что бумажная «модель» нового телевизора уже приклеена у них дома к стене.
Простейший бумажный прототип помогал будущим покупателям получить предметное представление о новом продукте и создать спрос у людей, которые раньше сомневались, впишется ли широкоформатный телевизор в их интерьер. Больше всего в истории Мэри мне понравился эпизод с отцом-одиночкой, живущим с детьми в районе Венис-Бич Лос-Анджелеса. Мужчина пришел домой и увидел, что дети приклеили рекламное изображение панельного телевизора в гостиной: «Папа, вот что мы хотим на Рождество». В магазине отец признался продавцам, что не может бороться с прототипом толщиной в бумажный лист.
А как добиться, чтобы потенциальные покупатели воочию представили продукт, как смоделировать процесс его использования? Получится ли у вас недорогой прототип, который сможет поколебать их сомнения и превратит их в верных клиентов вашей компании?
НУЖНО БОЛЬШЕ ПРОТОТИПОВ
Экспериментаторы убеждены: когда речь идет о прототипах, почти всегда работает правило «чем больше, чем лучше». Один прототип — как один кролик: он ценен сам по себе, но парочка — уже куда интереснее, а дальше они начнут множиться, и не будет им числа. Недостаток одного-единственного прототипа в том, что если вы его кому-нибудь покажете и выжидательно спросите: «Ну, что вы думаете?» — ответ будет слишком сильно зависеть от того, что человек думает о вас лично. Если это ваш друг, то, скорее всего, он всячески поддержит и похвалит вашу работу вне зависимости от того, насколько хороша модель. Но если вы спросите мнение недруга, то в ответ, вероятнее всего, услышите неутешительное: «Это не мое». В IDEO мы всегда стараемся представлять более одного прототипа, чтобы обезопасить себя от подобных неконструктивных реакций. Нюхнувшие пороху Экспериментаторы знают, что разнообразие вариантов способствует более откровенному и конструктивному обсуждению достоинств и недостатков зарождающейся идеи.
Приведу распространенный пример, далекий от мира бизнеса. Однажды после ужина моя жена говорит: «Дорогой, я сегодня купила себе новую одежду», — и исчезает в соседней комнате. Спустя несколько минут она возвращается в новом платье: «Ну, что ты думаешь?» Конечно, это вопрос с подвохом. Вы просто не можете сказать, что платье вам не нравится, правда? Платье — лишь прототип, ведь ценники на месте и его можно вернуть в магазин, но дело-то в другом. Жена спрашивает моего мнения о платье, в котором уже есть частичка ее самой. Она его выбрала, померила, она уже настроилась именно на него. Я просто обязан его похвалить, ведь она сделала свой выбор. Мой выбор в данном случае прост — либо я за нее, либо против.
Экспериментаторы осознают, насколько важно сделать сразу несколько прототипов. В таком случае ситуация сразу меняется. Представьте, что помимо этого платья есть еще семь и каждое из них ваша жена примеряет в магазине. И когда она спросит ваше мнение о платье из первого, реального сценария, можно сказать: «Дорогая, мне кажется, оно тебе не очень идет». Если считаете это необходимым, объясните, почему вы не думаете, что это платье — лучший вариант, но, как правило, этого не требуется. Вы ведь не утверждаете, что она не будет выглядеть сногсшибательно в одном из семи других платьев! Почему в данном случае вы можете говорить откровенно? Потому что вы не пойманы в неловкую ситуацию, в которой дорогой вам человек уже положил все яйца в одну корзину. Аналогичная ситуация возникает в бизнесе: почти всегда предлагать один-единственный вариант боссу или клиенту — плохая затея. Не требуйте ответа «нравится — не нравится». Заказчики редко попадают в ситуацию, в которой у них нет выбора и они должны непременно определиться со своим отношением к одному продукту. Они привыкли взвешивать все за и против нескольких продуктов и на основании этих рассуждений выбирать.
Предлагайте столько прототипов, сколько позволяет бюджет и время. Это поможет избежать неловких разговоров, а заодно поспособствует честности и непредвзятости отзывов. Каждый прототип станет еще одним уроком, и конечный результат будет продуманнее, совершеннее и успешнее, чем все предшествовавшие ему варианты.
Некоторые читатели наверняка подумают: «Мы с удовольствием бы делали много прототипов, но повторять дорогие эксперименты раз за разом нам не по карману». Именно поэтому необходимо снизить планку — моделировать как можно быстрее и с минимальными расходами.
ФРАГМЕНТАЦИЯ РИСКОВ
Ценность низкозатратных экспериментов особенно велика в сферах бизнеса, связанных с услугами или впечатлениями. В женской больнице Бригхэма (Бостон) мы обнаружили недостаток, характерный для многих офисов крупных корпораций. Во время обеденного перерыва лифты в здании иногда оказывались переполнены настолько, что скорость движения людей стремилась к нулю. В обычных компаниях такую ситуацию можно рассматривать как неудобство или недостаток организации. Но в госпитале эта проблема носит куда более серьезный характер. До пациентов не могли добраться ни члены семьи и друзья, ни врачи. Мы быстро набросали несколько возможных вариантов решения. Основные лифты были переполнены, а служебные — предназначенные для перемещения пациентов и оборудования — простаивали. Что, если поставить человека, который будет находиться в служебном лифте и обеспечивать его надлежащую работу, пуская обычных пассажиров и в то же время организуя быструю транспортировку пациентов? Чтобы проверить эту гипотезу, в клинике Бригхэма на пару дней выделили такого сотрудника. В это время наша команда подошла к решению проблемы иначе. Что, если дать людям стимул почаще использовать лестницу? Приказать персоналу больницы ходить по лестнице — значит обречь себя на провал. Что же мы придумали? Проспонсировали конкурс по хождению по лестнице.
«А ты пошел по лестнице?» — гласил яркий и висящий на самом видном месте плакат. Дальше на нем был список медсестер, докторов и техников, и каждый раз, когда кто-то из них пользовался лестницей, к его имени приклеивали стикер. Множество медсестер (и немало докторов!) вошли в азарт — и обеденная толчея в лифтах прекратилась. Конкурс сработал сразу на нескольких уровнях. Персонал больницы стал более ответственно относиться к пользованию лифтами. Каждый получил возможность внести свою лепту в решение проблемы. Что не менее важно, этот случай наглядно продемонстрировал руководству, что небольшой эксперимент может принести немалую пользу.
Таков характер Экспериментаторов. Эти люди обожают моделировать. Работающий из Лондона дизайнер IDEO Алан Сауф называет такой подход фрагментацией рисков: пугающе масштабные на первый взгляд проблемы разбиваются на серию небольших экспериментов, и вот постепенно — о чудо! — вы добиваетесь перемен к лучшему во всей системе, даже не замечая этого. Сила в том, чтобы делать много небольших шагов параллельно, накапливая энергию для прыжка и сохраняя оптимистичный взгляд на ситуацию, — чувство того, что один или несколько методов приведут к необходимым улучшениям.
В следующий раз, когда вы столкнетесь со сложноразрешимой и острой проблемой, попробуйте описанную выше стратегию. Фрагментация рисков действительно работает.
НАРУШАЯ ПРАВИЛА
Священные коровы, или основополагающие правила, — называйте их, как хотите. Рано или поздно приходит день, когда Экспериментаторы должны разбить лед и поставить под вопрос те или иные ключевые моменты. Несколько лет тому назад рекламное агентство из Миннеаполиса Fallon McElligott пыталось сделать телевизионный рекламный ролик для BMW. Вместо того чтобы «играть по правилам» — снять стандартное для телевизионной рекламы тридцатисекундное видео, вложить круглую сумму в закупку рекламного времени и пространства и крутить его во всех крупнейших городах, — BMW заказала у нескольких выдающихся режиссеров авторского кино серию восьмиминутных короткометражных драматических фильмов, получивших общее название «Напрокат». Фильмы ниспровергали основы основ телерекламы, ведь их ни разу не показали в качестве рекламного ролика. Вместо этого их можно было увидеть на сайте . Стандартная реклама отсутствовала. Фирма не покупала рекламного времени у телеканалов. Кампания спровоцировала эпидемию вирусного маркетинга для автоконцерна — бесплатные упоминания в прессе и на телеканалах по всему миру, после которых фанаты автомобилей запустили сарафанное радио, передавая ссылку на фильмы друг другу. Сняв с себя прописанные мелким шрифтом ограничения для телевизионной рекламы, например обязательное сообщение о том, что зритель видит «профессионального гонщика на специальной трассе», BMW получила прекрасную возможность во всей красе показать скоростные возможности своих машин. Их идея прекрасно соответствовала стремительно развивающемуся тренду на широкополосной доступ к интернету. После выпуска каждого короткометражного фильма скорость интернет-подключения в IDEO ощутимо падала на несколько дней, пока три с половиной сотни сотрудников смотрели их на сайте.
Фильмы не только привлекли множество посетителей на сайт BMW (более 50 миллионов просмотров онлайн, а потом я видел, как их показывали по медиасистемам в самолетах). Вся рекламная кампания была чистейшим экспериментом. Автоконцерн пошел на риск и был вознагражден рекордными объемами продаж на протяжении двух последующих лет.
МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОДАЖ
Сегодня недостаточно просто придумать новый потрясающий продукт. Придется позаботиться, чтобы эту штуковину продать. Здесь, возможно, кроется наиболее важный прототип. В ближайшем будущем компаниям для успеха волей-неволей придется все чаще и чаще использовать инновации в области раскрутки и продажи. Нет никакой гарантии, что маркетинговая стратегия, отлично проявившая себя вчера, сработает завтра. Первая волна веб-торговли — от эффективных прямых продаж Dell до покупки на сайте с помощью одного клика на Amazon.com и онлайн-торговой платформе компании — поставщика финансовых услуг Charles Schwab — получила хороший задел для последующих успешных инноваций. Многие используют эти наработки до сих пор. Стремительно набирающий популярность вирусный маркетинг — явление неоднозначное, но пока что он показывает хорошие результаты. В нем задействованы лидеры мнений и законодатели моды, охватывающие большую аудиторию и упрощающие процесс восприятия публикой новых продуктов.
Возьмем классическую историю успеха посудного бренда Tupperware. Эрл Таппер дал свое имя посуде, которую сделал из остатков полиэтилена на нефтехимической фабрике DuPont. Он быстро сообразил, как обрабатывать материал и отливать его в нужные формы. А вот продать его инновационные продукты оказалось куда сложнее. В 1947 году пластиковые изделия пользовались дурной славой. Несмотря на дизайн, имевший все шансы оказаться в Музее современного искусства, продажи шли вяло. Одна из проблем состояла в том, что воздухонепроницаемость крышек, за которую создатель получил патент, было не так просто наглядно показать. Во время демонстраций потенциальным покупателям редко удавалось извлечь из посуды характерный звук, означавший, что крышка герметично закрыта.
Миска Tupperware совершенно случайно попала к Брауни Вайз. Вайз научилась правильно закрывать крышку, извлекая из нее хлопающий звук, и обнаружила, что при падении контейнера не пролилось ни капли содержимого. Брауни была дистрибьютором в другой компании, но несмотря на это попросила дать ей возможность прорекламировать продукцию Таппера. В чем же состояла ее оригинальная идея? Она придумала новый подход к маркетингу — домашние вечеринки, где чудесные способности продукта можно было продемонстрировать всем присутствующим и создать таким образом постоянно расширяющийся круг потенциальных клиентов. Дальнейшее развитие событий стало, как говорится, историей. Вскоре Вайз зарабатывала на продажах посуды более тысячи долларов в неделю. Эрл Таппер быстро перенял ее идею, забросив магазины и наняв несколько таких же демонстраторов для прямых продаж. Бизнес стремительно пошел в гору.
Сегодня компании все так же вынуждены отвечать на главный вопрос: как лучше оживить продажи и заставить людей говорить о вашем продукте? Многое уже сделано в этой области, поэтому важно экспериментировать и искать оптимальную платформу для передачи рекламного сообщения.
ВИДЕОПРОТОТИПЫ
В IDEO чаще всего не создаются отдельные объекты, а моделируются впечатления. Думаю, мы движемся по направлению к своего рода кинотеатру, где разрабатываются и совершенствуются запечатленные на пленку сложные системы, включающие технологии, элементы архитектуры и, конечно, людей. Например, совсем недавно нам заказали создание инновационного решения для сети косметических салонов. Когда-то для реализации такого проекта потребовалось бы тщательно исследовать рынок и представить отчет клиенту.
А вот что сделали мы. Взяли интервью у женщин и мужчин о косметических продуктах и салонах у них дома. Объездили и как следует изучили работу нескольких косметических салонов и поговорили с потенциальными клиентами. Мы также нашли интересных специалистов, например джентльмена из Коннектикута, салон которого внешне напоминал дорогой винный бар, и поинтересовались его мнением об особенностях косметического бизнеса. Мы узнали, что подруги часто вместе ходят на маникюр и явно относятся к этому мероприятию как к своеобразному выходу в свет. После того как из всех проведенных интервью отобрали наиболее интересные наблюдения, началась разработка концепции дизайна и организации работы нового спа-салона.
Как мы сделали прототип? Мы написали сценарий для видеомодели. Начали с простой раскадровки, а потом пригласили сценариста-фрилансера, чтобы он помог довести текст до ума. Наши художники компьютерной графики сделали для видео фон — условное изображение будущего помещения. Формат видео был достаточно прямолинейным: интервью с владельцем бизнеса и его клиентами. Реплики главного героя читал нанятый актер, но получилось слишком наигранно, и пришлось звать на помощь нашего гуру видео Крейга Сиверсона, у которого, как выяснилось, был ровно такой тембр голоса, какой нужен, а в придачу еще и подходящая прическа и манера держаться. Крейг естественно смотрелся в роли владельца модного салона, а когда он рассказывал о значении новой концепции сети для бизнеса и клиентов, в его словах слышалось, что он знает, о чем говорит.
Большинство зрителей, смотревших видео впервые, подумали бы, что сеть новых спа действительно существует. Но видео, конечно, было не более чем прототипом, построенным на основе наших наблюдений и интервью с реальными людьми. Мы постарались дать ожиданиям клиентов лицо и голос, показали видео заказчику на большом телевизоре и заодно дали ему дюжину копий на CD-дисках.
Преимущества видеомоделей заключаются в том, что делаются они быстро и не требуют больших расходов. Конечно, мы могли бы построить прототип салона, но пришлось бы израсходовать массу времени и денег. И не факт, что получившаяся модель позволила бы узнать о впечатлениях посетителя. Видеопрототип стал быстрым и наглядным способом демонстрации дизайна салона и ожидаемой реакции клиентов.
Еще один видеопрототип мы сделали для стартапа из Кремниевой долины Vocera — производителя беспроводных систем голосовой связи большого охвата. Наша модель справилась сразу с несколькими задачами. Она не только помогла визуализировать необычные сочетания продукта и услуги, принесла победу в конкурсе дизайна продуктов, но и — что куда важнее — привлекла новых инвесторов.
Любая компания может заняться созданием видеопрототипов, но Экспериментатор и Антрополог подходят к этой работе по-разному. Для Экспериментатора видеография не является инструментом для сбора данных и их использования при разработке продукта. Его задача — донести идею в самом обобщенном виде, не вдаваясь в подробности и не обращая внимания на нюансы подачи. В то время как Антрополог включает камеру, не имея четкого представления о том, что именно он хочет снять, и, готовясь к неожиданностям и открытиям, Экспериментатор делает прототипы со строго определенной позиции и планирует с их помощью донести до зрителя конкретные идеи. Для этого часто имеет смысл сначала написать для вашего видеопрототипа сценарий или даже сделать раскадровку. Принимая во внимание снижающуюся год за годом способность и желание представителей корпораций подолгу концентрировать внимание на предложенном материале, рекомендуем ограничить продолжительность видео шестью минутами (в идеале — тремя, если вам это по силам), то есть сценарий не должен превышать тысячи слов. После того как снимете все сцены, безжалостно выкиньте всё ненужное при монтаже, оставив только то, что доносит до зрителя основную идею в ясной и лаконичной форме, доступной даже тем, кто не имеет представления о специфике вашей деятельности. Всегда рассчитывайте на лучший вариант развития событий — на то, что видео увидят руководящие сотрудники корпорации или, что еще лучше, представители торговых сетей или потенциальных заказчиков. Не нужно доводить ваш видеопрототип до совершенства (в случае необходимости вы всегда сможете доработать его и представить следующую версию), но сделайте его посыл и форму доступной для широкой аудитории. Если хотите попробовать себя в роли Экспериментатора, добавьте видеомоделирование в свой набор инструментов и повлияйте таким образом на возникновение новых идей.
ВРЕМЯ ИГР
Я уже упомянул, что наблюдение за детьми и подростками может стать источником вдохновения для создания новых продуктов. И IDEO, и наши клиенты все острее осознают, насколько важно понимать потребительское поведение молодого поколения, причем не только в отношении продуктов, предназначенных для этой возрастной группы. Мы много работали над изучением интересов преподростков. Так The New York Times Magazine недавно окрестил «не по годам развитых детей 8–12 лет, у которых уже водятся деньги». Мы рассматриваем преподростков как совершенно особую группу, учитывая их противоречивые желания: независимость и близость к родителям.
Недостаточно просто ознакомиться с информацией о тинейджерах. Наша группа Zero20 привлекает молодых людей к экспериментам разными способами. Дети всех возрастов тестируют наши игрушки и другие продукты. Помимо этого, как я уже говорил, мы ходим к ним домой и (с разрешения родителей) наблюдаем, как они играют и ведут себя в жизни.
Можно узнать много нового, просто проследив за тем, как дети самовыражаются. Сюжет целого ряда книг, историй и фильмов основан именно на этой нехитрой истине. Вспомните классический детский фильм «Вилли Вонка и шоколадная фабрика» (в 2005 году вышла новая версия под названием «Чарли и шоколадная фабрика»): он станет источником вдохновения. Вилли использует творческий потенциал шоколадной фабрики, сделанной в духе «Алисы в Стране чудес», пригласив детей помочь ему перемешать волшебное варево.
Позволить детям выражать себя — не значит заниматься глупостями. Учитывая мнение самых юных клиентов, вы тем самым повышаете потенциальную прибыль. Взять хотя бы Danisco — гигантскую продуктовую компанию из Дании, которая утверждает, что в половине мороженого в мире есть по крайней мере некоторые ингредиенты ее производства. Danisco традиционно приглашает детей попробовать их новые изделия. В конце 2001 года в компании решили перевернуть эту процедуру с ног на голову. Подобно Вилли Вонке, фирма позвала группу детей в офис в Копенгагене и дала им в распоряжение комнату, полную мороженого и самых необычных ингредиентов, попросив придумать десерт по своему вкусу. Многие идеи были весьма необычны, например мороженое в форме коровы. А потом настал долгожданный поворотный момент. Детский воспитатель спросил: «А почему бы нам не сделать замороженное желе на палочке?»
Специалисты Danisco не теряя времени принялись работать над этой идеей. Вместо обычных желатиновых компонентов ученые нашли уникальное сочетание натурального ингредиента из бобов и стабилизаторов. И все равно производство замороженного желе потребовало сложного технологического процесса: смесь нужно было сначала нагреть, а потом быстро заморозить. Над прототипами работала крохотная итальянская фирма, которая помогла подобрать натуральные вкусовые и ароматические добавки.
Новоизобретенное желе обладало кое-какими неожиданными свойствами. Вернее, оно не делало того, чего от него можно было бы ожидать. Желе не таяло. Поэтому маркетологи Danisco представили сладость на рынке как «нетающее эскимо», чем сразу привлекли внимание потребителей и европейскую прессу. Мне очень симпатична ситуация, в которой гигантская компания проявляет скромность и проницательность, предлагая детям придумать сладости на свой вкус. А потом отдает работу по созданию прототипа маленькому производителю мороженого в Италии. И наконец, находит то, о чем поначалу никто даже не задумывался. При этом в процессе работы, скорее всего, получает массу удовольствия.
ХАКЕРАМ ВЕЗДЕ У НАС ДОРОГА
Дети часто делают что-то стоящее из материала, с которым едва ли стали бы возиться их родители или специалисты компаний.
Например, SMS, или служба коротких сообщений, изначально была базовой службой доставки сообщений, встроенной в сотовые телефоны, и использовать ее предполагалось исключительно в целях обеспечения внутреннего обслуживания сети. Производители мобильных телефонов были уверены, что SMS не удастся продавать как отдельную услугу. И короткие сообщения оставались для компаний загадочными и обременительными инструментами в руках техников, служившими для исправления помех в сетях.
А потом об SMS узнали неудержимые хакеры. Они создали собственный укороченный код для отправки сообщений. К ним подтянулись продвинутые подростки, и вскоре сообщения вроде «C U L8ter» (see you later, то есть до скорого) стали набирать популярность; появился новый язык коротких сообщений. Его притягательность частично объяснялась тем, что взрослые были не в состоянии расшифровать закодированные послания. Компании-производители сотовых телефонов не сразу сообразили, как и в каком размере списывать с клиентов деньги за пользование SMS, до такой степени эта технология не входила в их планы по развитию бизнеса.
Крупнейшие сотовые операторы были просто-напросто уверены, что SMS никогда не станут популярными. Что, конечно, только помогло технологии взлететь. Дети влюбились в SMS так же страстно, как раньше в уоки-токи. На удивление, известность сообщений выросла стремительно, как огромная волна, продвинулась на массовый рынок и покорила людей всех возрастов.
Что за Экспериментаторы создали прототип этой новой услуги и превратили ее в многомиллиардный бизнес, процветающий по всему миру? Это были хакеры и подростки.
Компания Virgin Mobile усвоила этот урок. Она решила уделить особое внимание тинейджерам и преподросткам. Недавно газета New York Times написала, как Virgin привлекла юных потребителей к разработке новых продуктов. Примерно 2000 подростков и детей высказали свое мнение, выбирая между белой и красной версиями телефона Flasher V7. В итоге им не понравилась ни та ни другая. Предпочли они синюю расцветку с серебристой кромкой. И Virgin доверилась выбору молодежи. После этого некоторые участники проекта получили в свои руки прототип новой модели; так компания узнала, что детям интереснее загружать фотографии в блоги, а не пользоваться альбомом, хотя он и разрабатывался столь долго и тщательно. Альбом убрали, а вместо него поставили сервис для быстрой и удобной загрузки картинок в интернет.
Называйте их как хотите — тинейджеры, преподростки, дети… Скорее всего, вы не соприкасаетесь с ними, они не имеют прямого отношения к вашей компании. Иногда подростки способны свести с ума своим поведением. Однако запомните: именно юные потребители могут подтолкнуть к созданию продукта или услуги, которая никогда бы не пришла в голову взрослому.
ЖИЗНЬ КАК ЭКСПЕРИМЕНТ
Относитесь к жизни как к большому эксперименту, и вы создадите благоприятные условия для того, чтобы постоянно учиться. Способность компании к непрерывному обучению — основа основ культуры инноваций. Экспериментатор помогает организации сохранять свежесть взгляда и готов ради этого пойти на риск. Изучите историю любой выдающейся новации, и с большой степенью вероятности вы обнаружите на этом пути след Экспериментатора. Конечно, были счастливчики, которым яблоко упало на голову, или вдохновение снизошло на них, пока они прохлаждались в сени дерева, но для нас, простых смертных, эксперимент — один из наиболее эффективных способов совершить прорыв. Так что не стоит стоять на линии старта и просчитывать ход всего забега. Начинайте двигаться и экспериментировать. Возможно, в пути вы обнаружите новый способ победить.
