Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Еще многое нужно сделать!
Я никогда не забуду тот осенний вечер 1974 года, когда Маргарета разрешила детям не ложиться спать, а дождаться моего, как всегда, позднего возвращения. Я проработал пятнадцать часов, ужасно устал и проголодался. Петеру было десять лет, Йонасу восемь, а Матиасу пять. Они были одеты в пижамы и сидели на желтом диване. Петер взял на себя роль спикера: «Папа, мы втроем обсудили одну проблему. Нам очень жаль, что тебе приходится так много работать. Поэтому мы решили помочь тебе, когда вырастем».
Когда у Кампрада родился первый ребенок, ему было почти тридцать восемь лет. Ингвар долго ждал этого момента, частично и потому, что был оторван от Анники, его приемной дочери, которую он удочерил в первом браке.
Первые роды Маргареты были настолько же трудными, насколько легко прошли следующие двое. Ингвар присутствовал при родах, и когда все закончилось, гордый отец позвонил из родильного отделения своему лучшему другу, дантисту из Эльмхульта. Он сказал: «Брат, ты должен немедленно принять участие в том, чего никогда не происходило в моем доме раньше и никогда больше не произойдет. Мы будем пить до дна, а потом бить бокалы, бросая их через плечо, как это делают русские».
Ингвар Кампрад был счастлив. Родился Петер, его первый наследник.
Следующие два сына появились с разницей в два года. Жена Ингвара — учительница начальных классов — стала домохозяйкой, в то время как Ингвар был поглощен строительством своей империи.
Потом он будет говорить, что заплатил за это высокую цену и не может простить себе того, что мало был с сыновьями, а полностью отдавал себя только бизнесу, предоставив замечательной матери возможность заниматься домом и детьми.
В какой-то степени Кампрад попытался это компенсировать. С того момента, как он увез свою семью и ИКЕА за границу, Ингвар постоянно думает о том, как передать детям достаточно опыта, чтобы они могли взять в свои руки компанию. «Унаследовать, но не разрушать», — вот его девиз.
Он создал гениальную систему, защищающую его детище ИКЕА от любых потрясений и обеспечивающую ему «вечную жизнь», если она существует.
Основатель боится одного — что ему не хватит времени закончить работу до того, как его сыновья станут достаточно зрелыми. В последние годы кровные узы приобрели для Кампрада большее значение, чем когда бы то ни было.
Сегодня он надеется, что его сыновья будут участвовать в управлении империей в двадцать первом веке. И сыновья рады, что являются частью этого плана. В правящих семьях дела «королевства» всегда в центре внимания. Об этом начинают говорить за завтраком и заканчивают поздно ночью. Сыновья Кампрада привыкли к потоку иностранных посетителей, к тому, что сделки часто заключаются за старым столом в рыбацком домике, что вся жизнь крутится вокруг ИКЕА. Все трое, Петер, Йонас и Матиас, пробовали себя в разных областях бизнеса.
Они работали в разных странах мира, на Дальнем Востоке, в Польше и Канаде. Они повсюду следовали за своим отцом, перенимая от него искусство управления магазинами. В настоящее время Петер работает менеджером, Йонас состоялся как дизайнер (он уже сделал несколько изделий для ИКЕА) и закупщик, а Матиас интересуется ассортиментом (его следующая мечта — стать директором магазина).
Это серьезные молодые люди, которые сначала думают, а потом говорят. Они избегают вопросов о политике («в наших сердцах мы ближе к правым»), в то же время отделяют себя от «дикого капитализма». Двое из них имеют детей. Один холост, другой женат, а третий живет с женщиной (угадайте, откуда?) из Эльмхульта. Они заранее попросили не брать у них интервью и не фотографировать их вместе. Разговоры по поводу внутренних дел компании — это «больная тема». Кто имеет право вмешиваться в чужие мечты, заботы и волнения по поводу наследников? Кто осмелится иметь собственное мнение о взглядах опытного бизнесмена на жизнь и его детище, которое он мечтает передать в надежные руки? Они говорили об опасности быть похищенными (когда их начнут узнавать), но, скорее всего, дело в их скромности.
Скромность во всем — основа воспитания в семье Кампрадов. Все выходцы из Смоланда очень скромные и бережливые. Простоту в общении они унаследовали от родителей.
Все три сына Кампрада прекрасно говорят на датском, французском, английском и немецком языках, однако жалуются, что ни один из этих языков толком не знают, и просят помочь, если не понимают отдельных слов. Но в чем они действительно преуспели, так это в языке ИКЕА, своего рода сленге или собственном диалекте компании.
Они миллиардеры, пусть только на бумаге, и наследники собственности по всему миру, однако ни у одного из них нет экстравагантных привычек. Напротив, как самые рядовые обыватели, они говорят об экономии и возможности купить что-то дешевле. И в самом деле, в Эльмхульте у них стоит подержанная моторная лодка, причем они долго ездили по югу Швеции и выбирали, прежде чем купить ее. Искусство торговаться Кампрады-младшие унаследовали от отца.
Петер увлекается ездой на мотоцикле (у него «Судзуки»). Несколько лет назад он попал в аварию и серьезно повредил ногу, но ездить не прекратил.
Йонас любит музыку и играет на ударных в составе музыкальной группы в Эльмхульте и Лозанне. Матиас, самый младший, как и его отец, любит жевательный табак и увлекается рыбалкой. В настоящее время он изучает мораль и этику. Внешне они ничем не отличаются от других молодых людей. Разница в том, что эти ребята рождены нести огромную ответственность, которую они не выбирали, но вряд ли от нее откажутся.
Петеру тридцать четыре года, он экономист. Йонасу тридцать два, он дизайнер. Матиасу двадцать девять, но он уже давно занимается бизнесом, последнее время работает в Habitat.
Мало у кого из персонала ИКЕА имеется столько возможностей получить знания о компании, как у этих молодых людей. В INGKA Ян Карлссон (член правления и руководитель отдела кадров) получил специальное указание следить за тем, как мальчиков учат менеджменту. Сами же мальчики больше всего полагаются на Пера Людвигссона, главу Красной Группы в Брюсселе.
У меня было несколько долгих и откровенных разговоров с братьями Кампрадами в Эльмхульте и Хумлебеке. Они настояли на том, чтобы их ответы были анонимными. Сыновья производят впечатление людей, полностью унаследовавших дух своего отца и способных в течение нескольких десятилетий управлять ИКЕА. Они наследники одной из крупнейших мебельных компаний мира, а также дочерней компании Habitat. У каждого из братьев имеется и собственное скромное состояние.
В их жизни все связано с ИКЕА и IKANO. Ингвар Кампрад относится к своим сыновьям с отеческой нежностью и одновременно с профессиональной осторожностью. Кампрад указывает, что заключил договор со своей приемной дочерью по поводу ее неучастия в семейном бизнесе. Он признается, что неоднозначен в своих ожиданиях по поводу сыновей. Тому есть несколько оснований: время, характер сыновей, знания и желание и, конечно, его собственные сомнения по этому поводу.
Я бы не хотел, чтобы следующее поколение было так же привязано к работе, как я. Я не хочу, чтобы они отказывались от радостей жизни: выходные, гольф, тихая семейная жизнь и тому подобное. И ни один из моих сыновей не хочет этого. Даже если кто-то из них пожелает с головой погрузиться в бизнес, думаю, его жена с этим не согласится. В то же время моим сыновьям необходимо набраться достаточно опыта, прежде чем они смогут взять на себя большую ответственность. Но когда они пройдут все необходимые стадии в своем развитии, я уже буду очень стар.
Вот, например, Петер. Ему нужно изучить слабые стороны нашего ассортимента. Он должен какое-то время провести в Эльмхульте, чтобы ознакомиться с компанией и быть способным сделать что-то нужное. Матиас должен более тщательно изучить работу директора магазина, один только Йонас абсолютно готов. Он уверен, что получил достаточно знаний и может быть полезен компании.
Обсуждалось несколько моделей того, как мои сыновья будут принимать участие в менеджменте. У каждой модели были свои плюсы и минусы. Например, можно выделить кабинет на втором этаже для исполнительного директора, и сыновья будут по очереди сменять в нем друг друга. С другой стороны, у нас есть три ветви (Красная, Синяя и Зеленая Группы), поэтому сыновья могут каждый взять под свое управление по одной из них.
Я надеюсь увидеть своих мальчиков на таких местах, где они преуспеют. У всех них есть определенный потенциал. Йонас опытен в вопросах производства, Петер неплохо разбирается в управлении, а Матиас имеет рыночное чутье.
Я не хочу, чтобы сыновья соперничали друг с другом из-за славы. Поэтому рано или поздно мне нужно будет выбрать в качестве преемника одного из них. Если никто не подойдет, мне придется нанять чужого человека.
Главная проблема компании заключается в том, что у нас нет перспективных руководителей, которые обладали бы достаточным опытом во всех областях ИКЕА, а именно: в производстве, дизайне, закупке товаров, ассортименте и маркетинге. Возглавлять все эти подразделения очень сложно, но, как я считаю, будущие руководители ИКЕА должны с этим справиться. Моя философия заключается в том, что для того, чтобы управлять, нужно знать все в деталях.
По причине преклонного возраста и в соответствии с законами Голландии я оставил пост председателя IKANO и INGKA, став главным советником. Возможно, я могу быть кем-то еще в организации, например главой подразделения в какой-то стране. До тех пор пока у меня будут силы и возможности, я буду принимать участие в делах ИКЕА, касающихся ассортимента и закупок. В этом деле я чувствую себя как рыба в воде.
Могу ли я не вмешиваться? Думаю, да. Но если что-то идет не так, я не могу не реагировать. Когда все хорошо, я ужасно счастлив, что мне не нужно подключаться к решению проблемы.
Я очень хорошо помню этот момент. Мне было двенадцать. Однажды вечером отец пришел домой поздно и сказал нам, что перестал быть владельцем компании. После этого он объяснил, каким образом сможет руководить ИКЕА, чтобы иметь возможность принимать ключевые решения, и добавил, что мы больше не будем распоряжаться всеми деньгами компании.
В том возрасте я понимал только одно слово — деньги. Это значило сладости по субботам и карманные расходы. Что сделал папа? Неужели у нас совсем не осталось денег?
Нас троих воспитали как типичных Кампрадов. Мы многому научились у отца. Переняли его образ мышления, его бережливость, упорство, знание жизни. От мамы мы переняли заботу и способность видеть людей насквозь — можно им доверять или нет?
Нас очень рано научили обращаться с деньгами. Папа спрашивал нас: «Ты уверен, что хочешь это купить? Подумал ли ты хорошенько, нужно ли тебе это и стоит ли оно этих денег? Если ты это купишь, у тебя ничего не останется».
Мы бы хотели, чтобы он был более конкретен, но, с другой стороны, мы сами иногда не знаем, чего хотим, поэтому отцу сложно определять наше будущее. Петер однажды сказал папе: «В конце концов, ты должен сказать, чего ты от нас ждешь». Возможно, отец слишком упрямый, и единственное, что нам остается, — это занимать выжидательную позицию. Именно поэтому он не может сказать что-либо определенное и кажется неуверенным.
Мы умеем слушать, мы вежливы, но нам очень трудно высказывать свое мнение, когда он рядом. Даже если мы считаем, что какая-то его идея не слишком хороша, то всегда ждем окончания заседания, чтобы сказать об этом. На собрании все ждут, что скажет отец, не важно, что они сами думают по тому или иному поводу.
Во-первых, у нас есть наследство, которым нужно распоряжаться. Мы можем заняться чем угодно, хоть полететь на Луну, но нам не хочется упускать свои возможности. Поэтому перед нами стоит задача увеличивать доставшееся состояние.
Мы еще не знаем, как это сделать, но в любом случае будем связаны с компанией. Будь папа на десять лет моложе, тогда у нас было бы достаточно времени на подготовку и мы могли бы заменить его там, где он сочтет нужным.
Но каждый день отец повторяет, что теперь мы должны брать дела под контроль. Это началось несколько лет назад. Он всегда хотел доказать себе, что так же силен, как и прежде. Но он знает, что наступит момент, когда ему нужно будет сбавить ход. Такое происходит, когда человеку уже за семьдесят.
Когда один из нас захотел поработать в Америке, папа запротестовал. Это слишком далеко, чтобы поддерживать тесную связь. Мы все работаем в разных направлениях и редко видимся. Мы мало говорим об этом, однако понимаем, что должны быть готовы, если с отцом что-то случится.
Существует точный план, который будет пущен в ход «в худшем случае». Он проработан на ближайшие сто лет и точно определяет, что именно нужно делать. Отца сменят три или четыре человека. Мы или наши представители сможем заниматься управлением на различных уровнях. Можно назвать это семейным советом. Потом нам нужно будет решить, где именно мы будем максимально полезны. Никто из нас не претендует на работу Андерса Дальвига.
Одно абсолютно ясно — мы будем в руководстве компании. Мы уверены в людях, занимающих руководящие позиции. Если отец с ними ладит, значит, поладим и мы. Сейчас трудно выбрать, чем мы будем заниматься в дальнейшем. Мы не можем идти напролом. Нам нужны умные советники, которые помогут выбрать правильное направление, и такие советники у нас есть.
Отец заговорил о подготовке на случай его смерти в 1976 году. Я очень хорошо помню этот момент. Мне было двенадцать. Однажды вечером отец пришел домой поздно и сказал нам, что перестал быть владельцем компании. После этого он объяснил, каким образом сможет руководить ИКЕА, чтобы иметь возможность принимать ключевые решения, и добавил, что мы больше не будем распоряжаться всеми деньгами компании.
В том возрасте я понимал только одно слово — деньги. Это значило сладости по субботам и карманные расходы. Что сделал папа? Неужели у нас совсем не осталось денег?
Только когда становишься старше и начинаешь сам зарабатывать деньги, понимаешь, что ты не можешь все время только покупать. Потом у тебя уже достаточно денег, чтобы купить дом, машину, лодку, ты способен завести семью и собаку для детей. И когда ты всего этого достиг, все прочее просто не нужно. Когда понимаешь, что можешь контролировать и оказывать влияние, при этом не связываясь с хлопотами по управлению гигантским банковским счетом, тогда ты достиг зрелости. Ты понимаешь, что деньги — это ничто, а важна только степень влияния.
В молодости отец, вероятно, был похож на нас. Ему было, кажется, тридцать, когда он купил свой «Порше Берлин пари». Он был страшно доволен. Ему хотелось покупать и покупать разные вещи. Потом, когда у отца было уже все необходимое, он понял, что это замкнутый круг. Он не хотел, чтобы деньги утекали из компании. Он хотел, чтобы компания намного пережила его. ИКЕА начала жить своей жизнью.
Сегодня, став взрослыми, мы способны оценить то решение, которое отец принял относительно структуры компании. Это было сделано и для нашей безопасности, и для безопасности компании. Никакой высокий пост не спасет нас от принятия неверных решений, которые подвергнут риску всю структуру. Но нам приятно сознавать, что на нас не лежит бремя всей этой огромной собственности.
Исходя из концепции, возможности у ИКЕА довольно большие. Размер компании никогда не был самоцелью, но это позволяет нам быть сильнее, иметь больше свободы в торговле. Было бы ошибкой заявлять, что сегодня ИКЕА достаточно большая. Это лишит нас стимула и внутренней силы. ИКЕА требует энергии, уверенности и сил, чтобы расти. С другой стороны, мы можем позволить себе передышку на несколько лет, чтобы собраться с силами. Главный риск состоит в том, что гораздо интереснее заниматься новыми проектами, чем неделю за неделей обеспечивать бесперебойную работу магазинов.
Да, но точно так же на нее могут влиять и работники складов. Это и хорошо в нашей системе — любой сотрудник, у которого возникают полезные идеи, может поделиться ими с компанией. Каждый из нас постоянно думает о том, как сделать работу наиболее эффективной. Все мы обладаем неограниченными возможностями. Руководство — это форум, на котором мы можем выразить себя и быть услышанными. И даже в повседневной жизни любой из нас может влиять на ход событий, любой, кто этого хочет. Сегодня мы входим в правление Habitat, IKANO и Inter IKEA Systems. Мы также присутствуем на заседаниях других подразделений, чтобы слушать и учиться.
Заседания хороши для получения общего представления о работе компании. Не так просто сидеть и слушать, если не имеешь четкого представления. Я заметил, что в IKANO, например, если речь заходит о вопросах страхования, я абсолютно бесполезен.
Было бы идеально открывать по двадцать пять магазинов в год. Тогда это будет означать, что мы хорошо справляемся со своей работой. Не знаю, удастся ли нам делать это каждый год, но это замечательная перспектива.
Моя личная цель — стать директором магазина. Мне нравится посещать магазин, и я написал несколько работ о методах улучшения его работы.
Больше всего я люблю маленькие магазины. Товары совсем рядом, проходы узкие. Магазин Cinesello Balsamo в Милане ужасно тесный и с точки зрения концепции организован совершенно неправильно. Но по нему можно бродить и наслаждаться благодаря удачным решениям продавцов и декораторов.
Возможно, хотя это накладывает определенную ответственность на то, что мы должны и хотим сделать. Можем ли мы поддержать этот проект? Сможем ли продавать товары большинству людей? Если мы неправильно организуем дело, то кому-то придется расплачиваться за это из своего кармана.
В этом отношении IKEA International была первой ласточкой. В будущем любой может управлять магазином, если будет обладать достаточной силой и компетентностью.
Мы не думаем о себе как о богачах, хотя другим людям трудно это понять. Есть люди, которые носят дорогую одежду, ездят на роскошных автомобилях и стремятся всем показать, что они что-то собой представляют.
Мы не живем жизнью богатых людей, и ни один из нас не носит галстук. Недавно я купил себе по случаю новые ботинки, но одеваюсь я точно так же, как большинство из тех, кто ездит на метро. И мне это нравится.
У меня есть близкие друзья, с которыми я могу поговорить обо всем и кому могу поплакаться в жилетку. Эти друзья живут в Лозанне прямо напротив моей работы. Если ты богатый, то от самого тебя зависит, как ты строишь свои отношения с друзьями и можешь ли полагаться на дружбу. Если ты честен и всегда готов протянуть руку помощи…
Дружба не может быть основана на меркантильных интересах. Я знаю несколько человек, которые встанут на мою сторону в трудной ситуации, и я сделаю то же самое для них.
Мне нравится, когда отец говорит о том, что нам следует постоянно работать, чтобы улучшить жизнь большинства людей. В начале моего обучения я думал, что это какая-то уловка. Компания должна зарабатывать деньги, в этом ее цель. Чтобы выжить, компания должна продавать как можно больше товаров. Но нам нужно задать себе вопрос; какая мораль и какие ценности движут нами? Мы должны досконально изучить культуру, которая является нашей основой, и уже исходя из этого строить свое поведение в других странах.
Партнерство и деловые отношения дают людям возможность расти. Мы не только ищем партнеров, которые поставляют нам дешевые товары высокого качества, но и смотрим, как мы можем помочь этому поставщику, чтобы его работники повысили качество своей жизни. Охрана окружающей среды — наша первейшая задача, ведь мы должны заботиться о качестве жизни будущих поколений.
Здесь стоит упомянуть и о детском труде. Эта проблема зависит не столько от нас, сколько от уровня развития той страны, где это происходит. Дебаты об этом ведутся, по-моему, в неправильном направлении. Но мы тоже несем за это ответственность и должны рассказывать людям о том, как обстоят дела в этих странах и как мы относимся к нашим деловым партнерам. Мы против детского труда, но почему он вообще существует? Недостаточно просто заявить, что мы против. Мы должны задать вопрос: а что случится с этими детьми, если мы разорвем контракт? Не станут ли они после этого торговать собой на улице?
Компания IKEA of Sweden (ИКЕА Швеция) разрабатывает ассортимент, и это крайне важно. Мы много говорили о том, что это довольно дорого стоит, что трудно уговорить многих людей переехать туда. Например, дизайнеры из Италии вряд ли захотят жить в Эльмхульте. Но очень важно то, что Эльмхульт определяет направление нашего развития, поэтому ИКЕА никогда не превратится в сеть обветшалых магазинчиков. Мы встречали людей, которые считают, что в Швеции постоянно делают перерыв на кофе и что мы, шведы, показываем всем плохой пример.
Но нет ничего лучше Эльмхульта. Действительно, в Азии работают намного быстрее. Мы пьем кофе, но при этом не прекращаем работу. В Эльмхульте присутствует то, что называется ноу-хау. Нигде в мире нет таких резервов знаний для дальнейшего развития ИКЕА.
Да, в Швеции требуется больше времени на то, чтобы принять решение. Проходит два года, прежде чем IoS примет решение и товар попадет в магазины. В Habitat это происходит в течение года. Дело в том, что Эльмхульт требует совершенства во всем, даже в мельчайших деталях. Мы теряем в скорости, но компенсируем это высочайшим качеством. Сегодня ИКЕА больше обращает внимание на качество, чем десять лет назад, не забывая и о дизайне.
Он прекрасно умеет «разговаривать с массами», увлекать людей. Он не дает нам вмешиваться в разговоры. И нам приходится искать свой путь. Отец оказывает на нас слишком большое давление, потому что мы его сыновья. Но во время заседаний он относится к нам с таким же уважением, как и к остальным.
В последние годы отец изменился. Раньше он обсуждал идею до тех пор, пока все с ним не соглашались. Он может изменить свое мнение, если кто-то приведет ему хорошие аргументы, но если он считает, что прав, то найдет любые контраргументы. Я ни разу не слышал, чтобы он сказал: «Нет, делай это так, даже если ты этого не хочешь».
В последние годы он стал более нетерпеливым, потому что все происходит не совсем так, как он надеялся. Отец расстраивается, когда что-то, с чем мы все согласились, не идет по плану. Он сердится, потому что понимает, что не может всегда контролировать и проверять работу. На это просто не хватает времени. А сделать нужно очень много. Причем немедленно.
Отец любит вмешиваться, особенно когда видит, что что-то не соответствует концепции. Тогда он начинает злиться. С этим бывает трудно смириться, но это составляет часть нашего обучения.
Иногда папа заходит слишком далеко в своей критике. Бывало, я говорил ему: «Зачем ты отослал такой грубый факс? Ты хочешь оскорбить людей?»
«Возможно, ты прав», — отвечал отец. Он отозвал этот факс, а затем целую ночь писал новый, более дружелюбный. Он знает, что иногда бывает несдержан, поэтому старается вести себя более дипломатично.
Пока мы не знаем. Большинство наших проектов были придуманы самим отцом. Это плохое предзнаменование. Нам придется играть важную роль в управлении, искать новые идеи, запускать их в производство и распространять на всю организацию. Считается, что Кампрады должны участвовать в управлении ИКЕА, иначе компания не выживет.
Мы осторожнее, чем отец, и нам придется искать иной стиль управления. Он не замечает этого за собой, но любое его слово становится законом. В результате возникают проблемы, которых он не ожидал. Нам нужно идти другим путем и учиться слушать.
Мы пытаемся научиться созидать, делать то, что делает отец, убеждать людей и позволять другим делать остальное — бросать в землю семена, поливать и ждать всходов.
В организации есть человек, которому мы полностью доверяем. Это Пер Людвигссон, глава Красной Группы в Брюсселе. Он станет ключевой фигурой, когда отец покинет сцену. Пер держится в тени, он своего рода серый кардинал, которому мы верим. Рано или поздно мы, трое братьев, можем начать думать по-разному, поэтому мы надеемся, что он поможет нам принять правильное решение.
Думаю, в качестве примера можно привести водительское сиденье для трактора, которое мы обнаружили на одной фабрике в Чехии. Теперь мы продаем его в качестве металлического стула с дырками в сиденье. Его очень легко делать. Бац-бац, килограмм металла, и все готово. Этот стул стал типичным для ИКЕА. То же самое произошло, когда велосипедные сиденья были превращены в табуреты с тремя ножками.
Дизайнер однажды показал мне одну идею, которую я не сразу понял. Мне показалось, что это неплохой стол или тумбочка. «Стол или тумбочка? — воскликнул дизайнер. — Разве ты не видишь, что это контейнер для вещей?»
Но в результате получились стол и тумбочка. Я увидел совсем не то, что он мне показал. Можно привести сотни примеров того, как мы начинали делать одну вещь, а получали нечто совершенно противоположное.
Это и есть «в стиле ИКЕА».
Некоторые люди хотят казаться менее значимыми, чем они есть на самом деле, другие — более значимыми, третьи используют вас для достижения своих целей.
Был октябрь 1986 года. В штаб-квартире в Хумлебеке представляли годовой отчет. В тот раз Ингвар Кампрад в последний раз появился на заседании в качестве директора компании. Оборот превысил десять миллиардов крон (1,25 миллиарда долларов), и молодой заместитель Ингвара Андерс Муберг (в тот момент ему было тридцать шесть лет) руководил этим процессом.
Но Ханс Гиделль, недавно назначенный финансовый директор, запомнил этот день по другой причине. Впервые INGKA сообщила о том, что ее доход превысил миллиард крон.
Где же шампанское и аплодисменты? Может быть, члены правления начнут забрасывать зал заседаний цветами?
Все ждали, что скажет директор компании. Когда тот заговорил, то произнес примерно следующее: «Джентльмены, предлагаю минуту молчания, чтобы мы все могли прочувствовать наш успех».
Именно так и случилось. Ингвар Кампрад всегда остается самим собой. Никаких взрывов эмоций, скромность и беспокойство о будущем. Он до мозга костей пропитан убежденностью в том, что головокружение от успеха — худший враг самого успеха. Много лет спустя, когда в отчете снова прозвучали великолепные цифры, он поручил исполнительному директору подготовить к следующему заседанию сценарий глубокого кризиса.
Тогда, в 1986-м, Ханс Гиделль сказал: «Если в будущем мы будем так же отмечать высокий годовой доход, то вскоре на заседаниях будет царить абсолютная тишина».
Но на другом собрании INGKA в ноябре 1997 года Ингвар предложил всем поаплодировать по поводу высоких экономических показателей. Тогда он был в отличном настроении. Он был горд и счастлив, как тигр, совершивший большой прыжок. В тот год оборот компании вырос на 20% и составил 46 миллиардов крон, доход до уплаты налога составил 15,5%, или 7 миллиардов крон.
После уплаты налога прирост составил 5,4 миллиарда крон — оборот вырос на 11,8%. За год вместе с оборотом количество служащих увеличилось с 33 400 до 37 500 человек, и в то же время наметилась тенденция к снижению затрат.
Как следует относиться к этим результатам? Типичны ли они для ИКЕА или нет? О чем они свидетельствуют?
В детских журналах печатают головоломки, в которых нужно провести линию от одной пронумерованной точки к другой в порядке возрастания цифр, и в результате получится клоун, волк или медведь. Годовой финансовый отчет INGKA — это такая же головоломка, соединив все точки которой, можно получить портрет Ингвара Кампрада.
Финансовый отчет за 1996–1997 год стал настоящей демонстрацией силы и энергии. Это не значит, что INGKA не достигала высоких результатов в прошлом. За последние десять лет ее финансовый оборот повышался в среднем на 12% в год до уплаты налогов или на 8% после их выплаты. Но когда Андерс Муберг сообщает о высоких результатах, то он сам и Гиделль, в типичной для ИКЕА манере, обязательно указывают на «необычные» обстоятельства, которые сопутствовали такому успеху.
Самыми очевидными являются хорошие показатели валютного курса и благоприятные условия для инвестиций в новые рынки. Но никакие удачные обстоятельства не могут скрыть того, что основу этого большого прыжка составили следующие силы:
Но, возможно, самым главным фактором стала работа, продолжавшаяся много лет. Проводя линии, как это делают дети, от одного года к другому, Ханс Гиделль увидел тень основателя и экономическую мораль компании.
В ликвидности в 20% и платежеспособности в 50% проявляют себя одновременно и ИКЕА, и Ингвар Кампрад. Именно это определяли законы ИКЕА с самого момента ее рождения:
Взгляните на эти правила. Это основа основ. Благодаря им состав ИКЕА уже пятьдесят лет не сходит с рельс, ведущих к процветанию. Ингвар Кампрад купил свой первый магазин за 13 000 крон наличными, когда открыл мебельную выставку в Эльмхульте в 1953 году. Точно так же, 12 лет спустя, он нашел 17 миллионов для открытия магазина IKEA Kungens Kurva — корабля, проложившего путь в будущее. Когда другие компании переживают кризисы и берут банковские кредиты, ИКЕА всегда имеет свой собственный капитал. Только валютные ограничения и препятствия со стороны национального банка не позволили сразу оплатить открытие первого европейского магазина в Шпрайтенбахе. Тогда ИКЕА пришлось взять временный заем в NordFinanz Bank, пока доходы от швейцарского магазина не позволили погасить долг.
Независимость является для основателя священным экономическим принципом. Очень редко, это связано с особенностями законодательства, ИКЕА имела партнеров (как, например, в Брюсселе или Токио), и всегда это было неудобно. С другой стороны, магазины финансируются во время строительства до 70%, но ИКЕА никогда не использует акции в качестве обеспечения.
Сегодня в составе ИКЕА 175 магазинов по всему миру. Посчитайте сами: каждый магазин стоит от 15 до 50 миллионов долларов. Владение собственностью несколько замедляет скорость роста, но зато обеспечивает безопасность. «Ни один землевладелец, — говорит Кампрад, — не придет через десять лет и не поднимет арендную плату на 20%».
В этом проявляются качества Кампрада как бизнесмена и сына фермера. Эти два начала, их сила и мощь обеспечивают ему оптимальную свободу. Фермер на своем горьком опыте понял, что зависимость — худший враг. А торговец знает, что, пока у него в кармане есть деньги, он может заключить выгодную сделку.
«Благодаря этой политике, — говорит Андерс Муберг, — мы можем позволять себе рисковать, пережидать трудные времена, ждать, когда в таких странах, как, например, Польша или США, появятся успехи. Главное — это долгосрочность. Пока мы соблюдаем концепцию, мы в безопасности и можем проявлять инициативу. Я могу приехать в один из наших магазинов и узнать, что они купили соседний участок земли. Почему бы не использовать эту возможность для будущего расширения? Эта земля может понадобиться нам через несколько лет, но у нас есть деньги, а значит, мы просто обязаны были ее купить».
В ИКЕА такие мгновенные решения, которые в других компаниях могут считаться просто невероятными, принимаются за счет резервов, предназначенных для непредвиденных расходов. Эти резервы стали результатом многолетней работы. Сегодня в фондах накоплено около двадцати миллиардов крон. Возникают мысли о том, чтобы более эффективно координировать это внушительное состояние.
Для чего же нужны эти резервы?
Давным-давно я усвоил одно старое правило: сокращение продаж на 1% влечет за собой сокращение доходов на 10%. Сегодня мы делаем хорошие деньги, но предположим, через несколько лет продажи сократятся на 15%. Тогда половина нашего общего дохода испарится без следа. Вот почему объем имеет такое большое значение для ИКЕА.
Вот почему осведомленность о затратах на всех уровнях является для нас почти маниакальной страстью. Каждая крона, которую можно сэкономить, должна быть сэкономлена. Точно так же мы относимся и к налогам.
На одной конференции я услышал термин «непроизводственные затраты» и спросил, что это такое. Мне ответили, что это налоги. В Швеции налог с доходов корпорации составляет 28%. В 2005 году группа ИКЕА заплатила 23,5% из расчета своего годового дохода. Разница кажется не слишком большой, но даже она может сэкономить нам достаточно денег.
Inter Group получает свой доход от лицензионных сборов (3% от продаж за вычетом затрат). Эти деньги не принадлежат какой-то конкретной стране, поэтому мы делаем все, чтобы минимизировать налоги. Это становится возможным благодаря офшорной компании на Антильских островах (где также находится и Habitat). Здесь более низкие налоги на дивиденды. Кроме того, Inter Group вовремя и правильно распорядилась своей собственностью благодаря удачным инвестициям.
Голландия предоставляет более выгодные условия для холдинговых компаний. Офшорные отделения — обычное явление для большинства международных компаний. Когда я покупал компании перед отъездом из Швеции, некоторые уже были зарегистрированы на Антильских островах.
Отношение ИКЕА к налогам довольно простое и прямое. Мы выполняем все законы и правила, но, если эти законы допускают некоторые послабления, мы пользуемся этими возможностями. Если нам предлагают налоговые льготы в связи с новым строительством в городах или сельской местности, мы никогда не отказываемся. Шведские инвестиционные фонды предоставляют самые лучшие возможности, позволяя нам откладывать часть доходов, не облагая их налогом. Благодаря этим накоплениям было построено большинство магазинов в Швеции.
Следует заметить, что в каждой стране свое налоговое законодательство. В некоторых странах не берут налог на наследство, а в Швеции и Германии он составляет 30%.
Накопление резервов является давней традицией ИКЕА. Она связана с нашей потребностью в свободе и независимости. Inter IKEA Systems служит накопительным банком семьи, а также страховым фондом на тот случай, если дела ИКЕА пойдут плохо. Поэтому наша основная задача — максимально сокращать расходы, даже если эти расходы являются налогами.
Ингвар постоянно повторяет, словно мантру, что деньги — это не цель, а только средство. Когда старый основатель уйдет, ему на смену придет другое поколение. Смогут ли новые руководители совершить большой прыжок? По крайней мере для этого у них есть сильная в финансовом отношении компания с уникальной бизнес-концепцией, которую можно использовать как катапульту.
«Этот человек никогда не бывает полностью удовлетворен», — говорит о Кампраде ветеран ИКЕА Ханс Акс. Но тут же признается, что и сам никогда не испытывает подобного чувства. Однако, возможно, в тот приятный ноябрьский день в 1997 году Ханс испытал удовольствие от того, что в ИКЕА появилась команда, которая будет управлять компанией в двадцать первом веке. Дела идут не так уж плохо.
Андерсу Мубергу было тридцать пять лет, когда ему предложили стать преемником Кампрада и дали месяц на размышление. Муберг, несмотря на свою молодость, имел статус ветерана ИКЕА, хотя и не входил в компанию первопроходцев из Эльмхульта. Не последнюю роль в этом сыграло его смоландское происхождение и воспитание в духе морали Ингвара Кампрада. К тому же он был одним из первых, кто прошел обучение по программе «Путь ИКЕА» в 1970-х.
В двадцать четыре года его отправили в Европу, где он в течение двух лет отвечал за работу ИКЕА в Кёльне. Он стал одним из безудержных трудоголиков в команде Яна Аулина.
Андерс Муберг организовал более десяти магазинов. Он нашел в себе мужество отказаться от командного поста в магазине IKEA Kungens Kurva, потому что не мог бросить свои европейские проекты.
После долгих размышлений он понял, что не простит себе, если откажется от предложения, и сказал Ингвару Кампраду: «Для тебя и для меня будет большим несчастьем, если наше дело развалится на части».
Однако все пошло хорошо, хотя структура ИКЕА становилась все сложнее и сложнее, а бизнес-идея превратилась в настоящую головоломку. Муберг являлся руководителем узкого профиля и не собирался конкурировать с легендарным Кампрадом. Напротив, он прекрасно понимал, что ИКЕА нуждается в своем основателе.
Между беспокойным Кампрадом и внешне невозмутимым Мубергом существовало разделение труда, возникшее с самого начала. Кампрад сохраняет за собой право налагать вето, если какие-либо товары в ассортименте, с его точки зрения, не отвечают требованиям ИКЕА. Это тот самый случай, когда «основатель знает лучше». У Кампрада и Муберга был один ассистент. Это значительно упрощало процесс работы, поскольку каждый из них был хорошо осведомлен, чем занимается другой. На этом почетном и ответственном посту сменилось множество талантливых молодых людей. Однако кто действительно принимает решения в различных областях бизнеса, так это Кампрад. Словно белка, он прыгает «с ветки на ветку» деловой жизни ИКЕА, выискивая проблемы и возможности их преодоления. Муберг же следит за тем, чтобы каждая такая «ветка» занимала определенное место в структуре организации компании.
Концепция зародилась в тот период, когда все правила можно было услышать из уст самого основателя. Сегодня расстояние между центром и периферией стало очень большим, и это предъявляет жесткие требования к инструкциям, указаниям и решениям, которые должны быть как никогда ясными и точными. В обязанности Муберга входило следить за этим.
«В ИКЕА не должны появиться люди, которые будут исполнять только то, что записано в правилах, — говорит Андерс Муберг. — Мы всегда должны поддерживать то, что исторически считается сильной стороной ИКЕА: предприимчивость, изобретательность, новые идеи». «Ни один магазин не похож на другой, — добавляет Ингвар Кампрад, — но только сплоченность поможет нам подниматься все выше и выше».
Итак, перед новым поколением стоит задача защищать и углублять оригинальный рецепт от Ингвара Кампрада и одновременно быть открытыми для всего нового и неожиданного.
Андерс Муберг сознательно избегал грандиозных планов. Он твердо стоял на земле и умел отличить желаемое от действительного. «В данный момент, — говорит он, — мы вносим изменения в работу двадцати пяти магазинов. Там недостаточно кассовых аппаратов, слишком маленькие склады и рестораны. Двадцать из этих магазинов расположены в столичных городах и обеспечивают 35% продаж ИКЕА, что составляет почти 60% дохода. Развивая эти магазины, мы получим базис для реализации новых проектов. В этих магазинах должны быть более просторные автостоянки, в них следует открыть больше туалетов и установить дополнительные банкоматы. Совершение покупок должно быть для покупателей максимально удобным и неутомительным занятием».
Строительство новых магазинов идет быстрыми темпами. В Чикаго уже готов многоэтажный торговый комплекс. Следующим шагом, по мнению Муберга, станет более глубокое проникновение на рынок, которое позволит получить значительное преимущество перед конкурентами. Если одно время ИКЕА была единственной крупной компанией во многих городах, то теперь ей приходится конкурировать с сильными противниками. Удельный вес ИКЕА в обороте шведского мебельного рынка составляет 20–25%, тогда как в других странах эта цифра иногда не дотягивает и до 10%.
Но мы можем стать сильнее повсюду. Мы обязаны это сделать. Компания обладает безграничным потенциалом на уже завоеванных рынках. Вот, например, Австралия, где практически ничего не происходит. Нам необходимо активнее развивать бизнес в этом регионе (так, как это произошло в Канаде, где ИКЕА выкупила права на торговлю у внешних франчайзеров в конце 1970-х). Обсуждается модель, при которой внешние франчайзеры будут выступать в качестве партнеров в уже существующих магазинах. Это не только обеспечит карьерный рост многим предприимчивым сотрудникам компании, но и даст стимул для развития предпринимательства. Андерс Дальвиг и Ханс Гиделль заботливо берегут Африку и Южную Америку для следующего поколения («Им нужно на чем-то оттачивать зубы»).
В Соединенных Штатах, где дела идут с каждым годом все лучше и лучше, дорогая маркетинговая стратегия требует больших затрат. Но существует правило: чем глубже проникновение на рынок, тем лучше структура издержек и тем больше ИКЕА сможет инвестировать в «козырные карты», которыми побьет своих конкурентов.
Сегодня и в обозримом будущем Европа составляет (и будет составлять) около 85% оборота ИКЕА. США и Канада пока закрепляются на своих позициях. Я с большим уважением отношусь к Соединенным Штатам, к их духу соревнования и методам конкуренции… Люди спрашивают, почему мы расширяемся так медленно? Но я всегда отвечаю, что всему свое время.
Дайте мне шведов, и я проложу дорогу через ад.
Джентльмен, который встретил меня в международном аэропорту Сиэтла в тот январский день, являлся квинтэссенцией духа ИКЕА и олицетворял новые направления в развитии компании.
Бьёрн Бейли — этот спокойный, приветливый мужчина пятидесяти двух лет выглядит как истинный ветеран, который в молодости участвовал в экспансии ИКЕА в Европе в 1970-е годы. Он изучал ИКЕА изнутри, и ее знаменитые заповеди у него в крови. Кроме того, он является сыном И.-Б. Бейли, настоящей матроны компании, чье имя связано с появлением тысяч наименований мебели ИКЕА и которая была правой рукой Ингвара Кампрада в первые годы.
В то время сыновья у Ингвара были еще маленькие, поэтому он внимательно следил за своим молодым родственником. Однажды Ингвар изменил его жизнь. Когда Бейли достиг совершеннолетия, он решил жениться на одной молодой англичанке. Кампрад предостерег его от такого раннего брака и в качестве альтернативы предложил карьеру в ИКЕА. Это был не единственный случай, когда Кампрад женил своих сотрудников на ИКЕА.
После того как его матримониальные планы разрушились, Бейли, имея за плечами только образование, полученное в средней школе, отправился в свое увлекательное путешествие по мебельной империи. Его карьера состояла из взлетов и падений, успехов и неудач. Он работал в США и Канаде. Затем, после долгих сомнений, Бейли сделал шаг назад в своей карьере. Вместе со своим лучшим другом он стал первым независимым внутренним франчайзером.
Бейли и его партнер Андерс Берглунд являются владельцами магазина ИКЕА в Сиэтле с 1994 года. Они показывают прекрасные результаты как в объемах продаж, так и в доходах. Поэтому Бейли и его партнер достаточно богатые люди. Этот эксперимент повторили в одном из магазинов Швеции, и теперь на очереди магазин в Сан-Диего, который тоже будет принадлежать франчайзеру. Возможно, это начало мини-революции. Как сказал Ингвар Кампрад: «Альтернативный вариант в Сиэтле представляет будущее ИКЕА».
Другими словами, это новый карьерный шаг для ветеранов ИКЕА, которые уже достигли самых высоких постов в компании. Эта форма предприятия поможет уравновесить тенденцию в современной ИКЕА, когда крупные магазины проявляют инициативу, а мелкие нуждаются в помощи.
В 1961 году Ингвар, как всегда, в компании со своим отцом Феодором совершил две поездки за границу. Первую в Польшу, где создавалась платформа интернационализма, которая впоследствии стала моделью использования развивающихся стран в качестве поставщиков.
Осенью этого же года он посетил Соединенные Штаты Америки. Эта страна обладала самым эффективным механизмом продаж в мире и была настоящей мечтой для любого предпринимателя. Ингвар Кампрад рассказывал в письме к Бейли, что у него «закружилась голова», когда он увидел гигантские супермаркеты. В Лас-Вегасе Ингвар совершил нечто немыслимое — сел за игровой стол. Однако он придерживался золотого правила: «Никогда не играй, но если играешь, только выигрывай. А как только выиграешь, немедленно остановись». Он поставил двадцать долларов, выиграл в два раза больше, снова поставил, еще раз удвоил сумму и остановился.
Ингвар привез в Смоланд два главных впечатления от Америки. Первое — незабываемое здание музея Гуггенхайма в Нью-Йорке, по образу и подобию которого был построен магазин IKEA Kungens Kurva в пригороде Стокгольма.
И, во-вторых, он пришел к выводу, что США не подходят ни ему, ни его компании. «У американцев есть все, — говорит Ингвар даже сегодня, — у них изобилие товаров и услуг. Что мы можем к этому добавить?» Старый Свет — это совсем другое дело. Он все еще стряхивал с себя пепел войны. Люди возвращались к мирной жизни, и им требовалась ИКЕА с ее концепцией «хорошего капиталиста». Америке ИКЕА была не нужна, думал Кампрад.
Теперь он любит повторять, что следующему поколению нужно будет «присмотреться к Северной Америке». Его преемник на посту президента Андерс Муберг готов был принять этот вызов. И все же отголоски прежнего суждения основателя сказываются до сих пор. Расширение в Юго-Восточной Азии шло более быстрыми темпами, чем в США.
Североамериканский рынок был ему чужд, поэтому в конце 1970-х Кампрад продал права на торговлю в Канаде местному предпринимателю. Но, как это происходило и раньше, обстоятельства сыграли неожиданную роль в ИКЕА. Канадский предприниматель начал довольно бойко работать и построил за три года еще шесть магазинов, однако он медленно, но верно отступал от концепции. Он неправильно применял концепцию компании и не смог донести ее суть до покупателей. Поэтому, в то время как в Европе ИКЕА переживала финансовый подъем, он был на грани финансового краха, но в это время европейская ИКЕА словно очнулась ото сна.
В 1979 году Бейли был 31 год. Он оставил пост директора магазина в Германии и направился в Канаду. Он настоял на том, чтобы с ним поехал главный бухгалтер Андерс Берглунд («Он еще бережливее, чем я»). Им предстояло спасти то, что еще можно было спасти, пока рынок не вышел из-под контроля (сегодня объем продаж в Канаде составляет 250 миллионов долларов). Право на торговлю было выкуплено обратно, практически уничтоженная система распределения восстановлена, один магазин закрыт, а остальные направлены по верному пути. С тех пор Бейли и Берглунд стали считаться самыми преданными, почти ортодоксальными последователями концепции ИКЕА за пределами Швеции. Сам Бейли даже сегодня любит повторять: «Концепция настолько сильна, что вам не нужно ничего делать, кроме как просто придерживаться ее». Так эта «команда двух Б» медленно, но верно восстановила доброе имя ИКЕА в Канаде.
Для Ингвара Кампрада успех этих молодых людей стал своего рода подтверждением правильности его учения. Поэтому неудивительно, что однажды в 1984 году Кампрад позвонил Бейли из Ганновера и попросил его начать программу ИКЕА в США, оставив Берглунда одного управлять в Канаде. Первый магазин планировалось построить в Филадельфии, где шведские иммигранты впервые вступили на американскую землю. Затем, в 1986 году, планировалось открыть магазин в американской столице.
Соединенные Штаты называли кладбищем европейской розничной торговли. Толпы преуспевающих, но наивных европейских компаний пересекали Атлантику, но там их ждал полный финансовый крах. ИКЕА, привыкшая к восторженным аплодисментам, получила горький урок: даже самая сильная концепция требует определенной скромности. Понадобилось двадцать два года, чтобы Северная Америка стала доходной частью бизнеса ИКЕА. Только в 1999 году доход ИКЕА в США перевалил за магическую отметку 1 миллиард долларов.
Когда все только начиналось, в Америке был экономический подъем. Это дало Бейли основание думать, что «ИКЕА обеспечен мгновенный успех». Американцам нравятся новые идеи. «Необычный мебельный магазин» вызвал у них любопытство. Объем продаж увеличивался так же быстро, как росли и строились новые магазины. Но неожиданно ситуация изменилась. В 1993 году четырнадцать из двадцати магазинов были убыточны, а к 1996-му лишь половина из них начала приносить доход.
Пост Бейли занял Йоран Карстед. Сегодня Бейли воспринимает свою отставку с философским спокойствием и говорит, что «это было самое лучшее, что со мной произошло». Отставка дала ему новый старт в жизни. Деньги, полученные в качестве компенсации, он вложил в магазин в Сиэтле. Но в глубине души он считает причиной своей неудачи не собственные недоработки, а недостаток времени. По мнению Боба Кея, менеджера магазина в Элизабет, «в США нужно время, чтобы заработать себе имя». Сегодня девять из десяти американцев слышали об ИКЕА, но только трое из десяти знают, что это название сети мебельных магазинов. Легко сравнить американский рынок с гораздо меньшим по размерам, но более динамичным английским. Впервые ИКЕА появилась в Великобритании в 1987 году. Но менее чем за 10 лет Великобритания, со своими 8 магазинами, стала вторым по размерам рынком после Германии. Как будто невидимые нити связывают английский и шведский характеры.
Собственный мебельный бизнес в США и Канаде представлен группой региональных компаний и несколькими крупными объединениями. Для продажи товаров покупателям, «у которых все есть», ИКЕА использовала ту же концепцию, что и в других странах. Это выглядело странно, так как американцам не так просто что-то продать. Однако именно основной ассортимент ИКЕА и ее концепция стали причинами успеха компании в США. ИКЕА добилась популярности благодаря новым товарам и необычайно низким ценам. (Во время открытия магазина в Чикаго в ноябре 1998 года один покупатель спросил: «Когда вы начнете торговать за полную цену? Эти цены только для первого дня».)
Когда Андерс Муберг предложил в качестве нового руководителя для североамериканского отделения бывшего главу Volvo во Франции Йорана Карстеда, Ингвар Кампрад воспринял это с болью, ведь родная кровь — не водица, а Бейли был сыном его двоюродной сестры. Более того, это было своего рода попыткой изменить культуру ИКЕА. Карстед пришел из совершенно иной деловой сферы. Он говорил на языке, который большинству ветеранов ИКЕА из Смоланда казался таким же непонятным, как китайская грамота.
Карстед, лояльно относящийся к Мубергу, так и не стал близок с Кампрадом, однако его пятилетняя работа на посту руководителя (1990–1995) оставила заметный след в североамериканской организации ИКЕА. И хотя этому человеку не хватило времени, чтобы отрапортовать о рекордных доходах, его модель реорганизации была принята. Карстед, который чувствовал и понимал американскую культуру потребления, заметно повлиял на ИКЕА. «Это было все равно что перевести “Заповеди торговца мебелью” на американский язык», — вспоминает Йоран Карстед. Его бывший сотрудник и нынешний директор по продажам в Северной Америке Кент Нордин добавляет: «Ни одна компания не смирилась бы с такими вялыми достижениями, о каких мы докладывали в самом начале. Но так как долгосрочные договоры и терпение являются для ИКЕА своеобразным кредо, у нас было время все обдумать и построить новую основу для выживания».
Нордин изучил американский рынок и нужды американского покупателя. Он вспоминает случай, произошедший в новом магазине в Хьюстоне, когда его осенила гениальная идея. Одна женщина в восторге и некотором замешательстве остановилась перед двуспальной кроватью. Когда Нордин спросил ее, чем может помочь, она ответила, что кровать ей очень нравится, но что означает «160 см»? Нордин пустился в длинные объяснения метрической системы, принятой в Швеции. Женщина озадаченно посмотрела на него и сказала: «Молодой человек, я не поняла ни слова из того, что вы сказали! У вас есть кровати размеров квин-сайз и кинг-сайз или нет?»
И она ушла.
В этот момент у Нордина открылись глаза. Через год размеры кроватей полностью изменили, оставив прежними качество и дизайн. Теперь, хотя и в нарушение концепции, ИКЕА стала продавать кровати размеров квин-сайз и кинг-сайз, принятые в Америке. Год спустя объем продаж кроватей вырос вдвое.
За ними, естественно, последовали подушки, одеяла, матрасы и постельные принадлежности. Подобная проблема возникла и с кухнями, которые так успешно продавались в Европе. Рабочие столы оказались слишком узкими и не подходили по размерам к американской бытовой технике. Плиты и посудомоечные машины выпирали вперед. После изменения размеров кухни стали продаваться на ура.
Подобные изменения коснулись диванов, столов для гостиной и многого другого. В то же время некоторые типично американские товары, например диваны, начали завоевывать европейский рынок. Медленно, но верно сотрудники в Эльмхульте и в Северной Америке пришли к пониманию того, что их совместная работа приносит большую пользу. Смешение культур, незаметное вначале, но ставшее предметом тщательных исследований в наши дни, повлияло на ИКЕА по обе стороны Атлантики.
Некоторые американские бизнесмены решили воспользоваться динамичной концепцией ИКЕА. В Калифорнии появился магазин под названием STОR с перечеркнутой буквой О, чтобы придать предприятию скандинавский акцент. STOR копировал ИКЕА во всем, от ассортимента до названий товаров. Не была забыта и знаменитая детская комната со множеством разноцветных пластмассовых мячиков. Они даже скопировали каталог ИКЕА и вывесили флаг перед входом в магазин. Но, по мнению Йорана Карстеда, STOR копировал только то, что лежало на поверхности.
Они не понимали, что концепция ИКЕА завязана на триединстве цены, функциональности и дизайна. Они также упустили то, что все магазины ИКЕА снабжаются одинаковыми товарами по всему миру и на нас работает огромное количество поставщиков. STOR был не в состоянии понять концепцию демократического дизайна и преимущества разборной мебели, а также того, что каталог должен быть приманкой для покупателей.
STOR начал с относительного коммерческого успеха, а закончил полным крахом. Карстед купил все их магазины и ценой огромных трудов вернул им жизнеспособность. Первая и единственная серьезная попытка конкурировать с ИКЕА потерпела фиаско. Сегодня Карстед работает вне ИКЕА, но до сих пор с теплом вспоминает о ней (хотя и критикует ее по некоторым аспектам: «ИКЕА хуже любой секты»).
Под руководством Карстеда ИКЕА обрела ясно выраженный имидж (для этого использовалась уверенная маркетинговая стратегия — «это большая страна — кто-то должен обставить ее мебелью»).
И хотя теперь ИКЕА стала несколько «американизированной», концепция осталась непоколебимым столпом компании. Когда менеджер магазина ИКЕА в Калифорнии звонит своему коллеге в Чикаго, то слышит ту же мелодию, что и в его магазине (музыка транслируется через спутник). Это пример того, как дух ИКЕА работает в реальной жизни. В магазине продаются шкафы БИЛЛИ и кресла ПОЭНГ, при этом в американских магазинах ИКЕА широкий выбор офисной мебели (50 миллионов американцев работают дома). В общем, концепция работает сама по себе, а «американизация» — это лишь механизм для точной настройки.
В январе 1999 года в штаб-квартире ИКЕА в Филадельфии слушался отчет о работе в первом квартале. Впервые издержки составили менее 30% от продаж, новый магазин в Чикаго перестал быть убыточным через сорок пять дней, а магазин в Элизабет принес доход в 43%. «Благодарю вас всех, — говорит Ян Чельман, назначенный главой североамериканского отделения. — Отправляйтесь по домам и хорошо отдохните в выходные. Но не больше, потому что нам предстоит еще много сделать, прежде чем мы будем довольны собой». В этих словах слышится эхо той минуты молчания, которую Кампрад предложил в 1986 году: «Не теряйте голову в момент триумфа. Всегда нужно готовиться к трудным временам».
Но что будет, когда магазины в США и Канаде начнут работать на полную мощность? Как далеко будет расширяться ИКЕА? На этот вопрос ответил Андерс Муберг: «Нет ничего невозможного в том, что однажды ИКЕА в Северной Америке начнет приносить такой же большой доход, какой сегодня ИКЕА получает от торговли во всем мире».
Тогда человек, который в 1961 году выиграл в Лас-Вегасе 80 долларов, скорее всего, перестанет терзать себя сомнениями относительно Соединенных Штатов. Но что еще нужно сделать? Как ИКЕА будет увеличивать доходы и снижать затраты?
По мнению руководства головного офиса в Филадельфии, вопрос состоит в поиске новой стратегии, которая, с одной стороны, обеспечит расширение компании, а с другой — не будет угрожать качеству, а также условиям работы людей. Большой проблемой является высокая текучесть кадров среди низкооплачиваемого персонала, которая иногда достигает 80%. Постоянное обновление персонала обходится очень дорого. И здесь может пригодиться опыт Бейли и Берглунда из Сиэтла. Они не только практически избавились от текучести кадров, но и смогли повысить лояльность. Это было достигнуто с помощью необычной стратегии — каждый сотрудник, в зависимости от длительности стажа в ИКЕА, получает процент от дохода с субботних распродаж (последняя превысила 700 000 долларов). Каждый сотрудник магазина, даже принятый накануне, получает какую-то сумму, пусть совсем небольшой, но процент.
Решение о том, что такая система вознаграждений будет принята в ИКЕА, еще не ратифицировано, но Бейли и Берглунд уверены, что они на правильном пути. «В конце концов, ведь именно работникам мы обязаны своим успехом». Руководство компании обсуждает опыт Сиэтла, который стал возможен, потому что владельцы магазинов могут принимать подобные решения, не спрашивая разрешения у ИКЕА. Согласится ли вся компания с такой политикой? Вопрос остается открытым. Но все же существует возможность того, что подобные нововведения будут приняты с изменениями, соответствующими условиям в каждой отдельной стране.
Сиэтл также предложил новую концепцию управления. В этом магазине по два начальника на отдел, точно так же, как у самого магазина два хозяина — Бейли и Берглунд. Там также два менеджера по дизайну интерьеров и так далее. Это стимулирует чувство личной ответственности, которое, как считает Бьёрн Бейли, объясняет инициативность и импровизацию. Именно благодаря этому достигаются большие объемы продаж и высокие доходы. При этом щедрость по отношению к персоналу ставится едва ли не на первое место.
В то время как эксперименты в Сиэтле являются примером некой «внутренней экспансии», которая может быть весьма заразной, цветная карта на стене кабинета Яна Чельмана свидетельствует об амбициозных планах «внешней экспансии» в Северной Америке. Для их выполнения потребуются миллиардные инвестиции. Помимо существующих магазинов, которые будут переоборудованы, откроются торговые центры в Торонто, Сан-Диего, Бостоне, Миннеаполисе, Детройте, Далласе, Вашингтоне, Нью-Йорке и в Лос-Анджелесе.
Небольшое отступление.
Манхэттен. Из последнего воскресного автобуса от магазина ИКЕА в Элизабет выходят пассажиры. В музее Гуггенхайма, что на пересечении Пятой авеню и Центрального парка, открывается выставка Пикассо. Публика осторожно обходит упакованные коробки. Именно здесь в 1961 году у молодого торговца мебелью из Эльмхульта родилась странная идея. Представьте себе круглое здание магазина ИКЕА, в котором покупатели поднимаются на лифте на последний этаж, а затем медленно по спирали спускаются вниз мимо тысяч предметов мебели и аксессуаров! То-то они всего накупят!
Америка оценила империю Ингвара Кампрада, хотя, возможно, не так, как он ожидал. Никто не знает, как закончатся приключения этой компании. Магазин в Элизабет был построен на месте огромной свалки, которая доставляла много хлопот Нью-Джерси. Сквозь здание магазина проходят трубы, выпускающие метан, который выделяет накопленный за сто лет мусор.
Но магазин, построенный на мусорной куче, оказался настоящей золотой шахтой.
ИКЕА, как и другие крупные компании, не может не иметь внутренних противоречий. Внешнее и внутреннее развитие. Локальность против глобальности. Скромность и грандиозность. Понравиться американцам и при этом остаться шведами. В этой борьбе между вечными ценностями и изменчивой реальностью Северная Америка является, по словам Ингвара Кампрада, таким же «рынком, как и все остальные».
Но никто, даже основатель из Смоланда, не может отрицать, что Америка всегда имела особое влияние на умы скандинавов. Именно в Америке сто лет назад высадились шведские иммигранты. Маленькая и бедная страна лишилась многих молодых людей, увозивших на чужбину свои мечты. В Америке эти мечты стали реальностью.
Волна иммиграции давно прошла. Но теперь надвигается новая волна — иммиграции идей, нового мышления и новых талантов. Главный декоратор магазина в Сиэтле Кэтлин Макивер отказалась от собственного бизнеса и начала работать в ИКЕА. Она так объясняет свой шаг: «Я выбрала ИКЕА, потому что у них иная философия».
Это действительно так. Раньше шведы бежали в Америку от нищеты, по соображениям веры или из-за политических убеждений. Новые иммигранты несут с собой множество новых идей, которые проникают в сознание американцев. И если все пойдет хорошо, то будут построены мосты, соединяющие Старый и Новый Свет.
Если бы строитель железных дорог Джеймс Хилл жил в наше время, он бы, наверное, сказал так: «Дайте мне достаточно хороших шведских идей, и я построю дорогу в кибернетическом пространстве».
Но это уже другая история.
Создать лучшую жизнь для большинства людей.
Нам необходимо верить в массы.
1998 год, середина марта. На фондовых биржах Азии лихорадка, все стучат зубами, как от приступа малярии, только это малярия финансовая. А в Пекине открылся Девятый народный конгресс. Его послание тысяче депутатов, заседающих в парламенте на площади Тяньаньмэнь и становящихся все более независимыми, звучит резко и недвусмысленно: развитие, строгое нормирование, индустриализация, повышение эффективности работы, сокращение бюрократического аппарата и борьба с безработицей.
Где-то в начале двадцать первого столетия сбудется пророчество Мао Цзэдуна, записанное в его цитатнике: Китай станет одной из ведущих промышленных стран мира. Тем не менее надо спешить, надо стать страной с рыночной экономикой, а за это придется заплатить немалую цену.
В то время сорокавосьмилетний председатель правления фирмы ИКЕА Андерс Муберг прибыл в крупный промышленный центр Шанхай, чтобы встретиться со своими будущими подчиненными, а их триста человек. Он должен принять 143-й по счету магазин ИКЕА на углу Лонг Хуа Вест и Жонг Шан Саут Роуд. А за Великой Китайской стеной это будет магазин номер один.
В тот неожиданно жаркий день, когда открывался магазин, тысячи людей толпились на городской набережной, напротив небоскребов и подъемных кранов, выстроившихся на другом берегу. Гул транспорта перекрывался шумом 20 000 строительных площадок, находящихся в этом самом большом городе Китая, который лихорадочно готовился к резкому рывку. Это сделало его в начале двадцать первого века финансовым центром Азии.
Для страны с самым большим в мире населением это поистине революционные дни. Шанхай на подъеме, и для ИКЕА это тоже время перемен.
Открытие магазина можно сравнить с рождением ребенка, это маленькая революция, это чудо. Поначалу каждое такое событие было потрясением, но фирма ИКЕА растет и расширяется, за каждым новым ростком не уследишь. И все же открытие нового магазина есть и останется ярким символом правильного планирования и экономической мощи. Таким образом, ежегодное появление на свет новых «детей» — показатель жизнеспособности компании.
Каждое новое рождение — это большое событие.
Решение открыть магазин в Шанхае было принято правлением INGKA Holding в августе 1995 года, но планы на этот счет появились и раньше, когда Ларс Йоран Петерссон и Ингвар Кампрад съездили в Кантон. Долгое время выбирали между Японией и Китаем — какая из стран больше подходит для нового магазина? Для Кампрада решение было очевидным: «У японцев и так уже есть все самое лучшее в жизни, а для китайцев ИКЕА будет что-то значить».
На первом этапе капиталовложений было выделено 100 миллионов крон (12,5 миллиона долларов), но эта сумма оказалась недостаточной. Кампрад поспорил с президентом ИКЕА на бутылку виски, что Муберг сможет открыть первый магазин в Китае не раньше начала нового столетия. Но процесс пошел быстрее, чем он ожидал. Генеральный директор ИКЕА в Китае Биргер Лунд, теперь менеджер IKANO, изучил рынок и посмотрел, как живут китайцы среднего класса. Выводы были очевидны: идея недорого приобрести новую мебель нашла отклик у большинства людей. Начало выглядело впечатляющим. Как сказал Кампрад, если предположить, что примерно через десять лет средний класс в Китае составит 20% населения, то здесь сформируется рынок, по размерам не уступающий европейскому.
Весной 1997 года был официально назначен первый директор магазина — артистичный длинноволосый канадец Петер Андерсон. Были выделены дополнительные денежные суммы. В октябре приехал норвежец Эрик Арнеберг с первой группой строителей.
Эрик собрал со всей Швеции восемнадцать коллег, с которыми ему особенно нравилось работать, специалистов во всех областях: от наружной и внутренней отделки до сборки мебели и кухонь. Они составили сплоченную группу первопроходцев, или «первый эшелон». И на самом деле это была одна из самых сильных команд в истории компании.
Сразу после открытия они начали возвращаться домой. «Акушеры» и «анестезиологи» закончили свою работу, и теперь, как всегда, на смену им должны были прийти местные сотрудники, прошедшие специальную подготовку.
Появлению магазина на свет предшествуют родовые муки и чувство радости. Здесь взаимодействуют талант, опыт и энергия всех сотрудников ИКЕА, а это значит, что компания все еще «может». Те, кто когда-то строил другие магазины, с явной ностальгией стремились увидеть открытие этого. Как в прошлом члены кабинета министров присутствовали при появлении на свет королевского наследника, так и они приехали в Шанхай, вспоминая, как сами строили и открывали магазины в Германии, Канаде и Швеции, распахивали для ИКЕА двери в новый мир.
На торжественной церемонии открытия сотрудницу фирмы чуть было не сбили с ног, когда она раздавала сувениры первым 188 счастливчикам, нетерпеливые посетители переворачивали диваны и вырывали вещи из рук. На все это с улыбкой взирал ветеран Томас Блумквист — человек-легенда, один из покорителей Германии. Ему казалось, что открытие без суматохи и очередей — плохое начало.
Для компании ИКЕА эти «роды» в Шанхае были гораздо символичнее, чем все другие мероприятия и капиталовложения за очень долгое время. Возможно, это сравнимо с открытием в Шпрайтенбахе — то был первый шаг на континент, в Европу. Появление магазина в Швейцарии было подобно звуку горна, извещавшего о начале покорения Европы, а теперь открытие магазина в Шанхае станет новой вехой, началом завоевания рынка Китая с его миллиардным населением. Был подписан контракт с китайскими бизнесменами на совместное строительство магазина в Пекине и назначен его будущий директор. В Кантоне ждет освоения еще один хороший строительный участок. Муберг был готов открывать магазины и в других китайских городах. Необходимо пять, шесть и даже семь магазинов, чтобы насытить местный рынок. Важно, что «открытие Китая» состоялось. Можно было строить планы на будущее.
Этот день в Шанхае в марте 1998 года открыл для ИКЕА новую эпоху. Но все, конечно, зависит от перспективы.
Где начинается новое направление? Когда делается первый шаг к невидимой цели? Как можно определить, что родилось новое мышление? Когда начинает меняться система взглядов? Как рождается будущее компании? Ведь это происходит каждый день в динамике маленьких шажков, разве не так?
Отношения ИКЕА со странами Азии — это давний «любовный» роман, но будущего в нем больше, чем прошлого. И вот рядом с блестящими витринами нового магазина в Шанхае оркестранты в красной униформе доиграли марш; потом шведский посол разрезал, нет, не ленточку, а картонку с нарисованным на ней шведским флагом и объявил магазин открытым. Потом нетерпеливые жители Шанхая прорвались через полицейские кордоны и заполнили торговые залы. И тогда можно было увидеть ветерана ИКЕА Ларса Йорана Петерссона, специально приглашенного Мубергом в качестве почетного гостя, который спокойно взирал на весь этот беспорядок.
В этот удивительный день в его памяти возникает совсем другая картина. 18 октября 1977 года маленькая, но отважная делегация из Смоланда впервые приезжает в нищий Китай. Культурная революция позади, огромная страна снова хочет быть открытой для мира, ей крайне необходима твердая валюта и свободные связи с другими странами.
Шведы проехали через Гонконг, затем поездом в Кантон на большую торговую ярмарку. Там Ларс Йоран подписал первый прямой контракт с китайским производителем. Судя по его документам, это была партия из шестидесяти шести восточных ковров общей стоимостью 70 500 крон и десяти тысяч круглых тростниковых циновок.
Эти заказы на общую сумму в несколько сотен тысяч крон знаменуют начало торговли, объем которой на сегодня составляет не менее 2 миллиардов. Это начало китайского скачка, который за десять–двадцать лет, похоже, сместит географический центр тяжести в деятельности ИКЕА, а также изменит ее результаты.
С тех пор прямой импорт из Китая неуклонно возрастал, особенно в последние годы. В отделе закупок в одном только Шанхае выписка счетов-фактур за один год возросла на 57%. Андерс Муберг никогда бы об этом не упомянул, но в компании есть нетерпеливые люди, которые все чаще поговаривают о том, чтобы удвоить товарооборот фирмы ИКЕА в течение пяти лет до уровня 100 миллиардов крон и выше.
Общие тенденции в Шанхае имеют то же направление, что и в других закупочных офисах в Китае. Впрочем, следует добавить, что и во всем регионе. То же самое можно услышать и в Дели (где ИКЕА каждый год закупает до пяти миллионов метров ткани и таким образом обеспечивает работой 200 000 индийцев), и в Хошимине, а вскоре и в двух новых закупочных офисах в Китае. Повсюду объемы закупок должны удвоиться, повсюду планируется создать задел, который обеспечит будущее развитие ИКЕА.
Если ИКЕА намерена удвоить уже достигнутое, потребуются гарантированные поставки товаров в соответствии с этой концепцией. Эта ситуация ставит Азию в ключевую позицию. Весь регион методично исследуется в поисках поставщиков, гарантирующих поставки товаров наилучшего качества по самым низким ценам. Такая работа проводилась в свое время на Тайване, в Южной Корее, на Филиппинах, в Малайзии, в Сингапуре и Гонконге. В последних двух странах открыто пять процветающих магазинов.
В 1990–2000-е годы в Азии повсеместно велся поиск производителей товаров по низким ценам в необходимых объемах, как когда-то делалось (и до сих пор делается) в Польше, Венгрии, Румынии и т.д. Концепция ИКЕА, простые и понятные «Заповеди торговца мебелью» повсюду находят применение, ведь в мире много людей, которые думают так же, как жители Смоланда. Любой китаец может взять в руки цитатник Мао и прочитать: «Упорный труд и бережливость должны стать основным принципом». В 1973 году Кампрад сказал, что простота — это добродетель.
Так случилось, что 26 января 1998 года, когда Джон Уоллас, молодой американский промышленник и глава мебельной компании RAPEXCO, выступил с новогодней речью перед своими вьетнамскими рабочими (их было 2700), его слова прозвучали как копия тех, что можно было услышать из уст его идеала, Ингвара Кампрада, на рождественских встречах в Эльмхульте.
В 1997 году фирма RAPEXCO изготовила почти полмиллиона стульев для ИКЕА. Выступая перед рабочими, которым платили максимум восемьсот крон (100 долларов) в месяц, и рассказывая о важности контроля качества и своевременности поставок, Уоллас демонстрировал уверенность в будущем своей компании и ее сотрудников.
«Больше всего меня беспокоит, что мы можем успокоиться, остановиться на достигнутом», — сказал он. В заключение он отдал должное ИКЕА — компании, обеспечившей ему долговременные контракты на производство мебели из ротанга. Идеи и доверие Ингвара Кампрада помогли Уолласу наладить выгодное сотрудничество с ИКЕА.
Таким образом, дух Эльмхульта, моральные принципы трудолюбия, бережливости и простоты распространяются и в Азии. Здесь подписывают контракты, основанные на неумолимых правилах и безоговорочно запрещающие использовать детский труд. Здесь работают простые и вечные принципы, которыми руководствуется в своей деятельности компания ИКЕА. На стене завода в пригороде Шанхая, который поставляет настольные лампы для шведского мебельного гиганта, написано от руки: «Качество — это наша жизнь».
Это дает понимание того, что ждет компанию в будущем. Здесь, в Азии, старые производственные методы стремительно заменяются новыми рациональными, при этом не увеличивая стоимость товаров. Но основатель не спешит говорить о результатах, следуя старой пословице, что цыплят по осени считают. Ему не нравится, когда мечты выдают за реальность.
Вполне вероятно, что в недалеком будущем Китай станет основным поставщиком ИКЕА благодаря ресурсам необъятных провинций, неисследованным резервам производства и неразведанным запасам сырья. Хотя порой кажется, что на это потребуется много времени, поскольку перевозки в несколько сот миль занимают здесь столько же времени, словно это путешествие из Гонконга в Рим.
В сценарии будущего есть место и для старой концепции — заказов по почте, с чего, собственно, и начиналась ИКЕА, но теперь уже через Интернет. Однако в этой концепции Китай с его огромным рынком займет скромное место.
«Великолепное будущее!»
Эти слова повторяются в нашей книге вновь и вновь. Это последние слова «Заповедей торговца мебелью». Ингвар Кампрад достиг почти всего, за что боролся. Мог бы он создать ИКЕА в наши дни? Я задал ему этот вопрос много лет назад, и тогда его ответ был таким же, как и сейчас:
Да, но в других областях.
Слишком много хороших товаров все еще производится для небольшого числа людей. Если вы зайдете в обычный магазин «Оптика», там, возможно, все еще можно приобрести очки за восемьсот крон, но между ними и парой очков действительно хорошего качества за пять тысяч крон существует большая разница. Между очень хорошим и тем, что люди могут себе позволить, — огромная черная дыра. Сегодня тоже можно найти сферу приложения для нашей идеи.
Я думаю, что сегодня можно было бы разыгрывать вариации и на нашу тему, только точки отсчета были бы другими. Самая большая разница состоит в том, что в настоящее время люди слишком состоятельны, чтобы рисковать и пробовать что-то новое. Когда вы бедны и у вас есть хорошая идея, терять вам нечего, вы можете только выиграть. Но если люди имеют средний, гарантированный доход, зачем им напрягаться и рисковать своими деньгами ради какой-то хорошей идеи?
Возможно, именно это так привлекает ИКЕА в Азии. Именно там главные дела ждут впереди. Именно там открываются огромные перспективы и возникают многочисленные сложности, похожие на каменные изгороди Смоланда, которые когда-то указали путь Ингвару Кампраду. Азия — повторение нищего Смоланда. Как сказал Мао в октябре 1945 года: «Мир идет вперед, будущее вселяет надежды, и никто не может остановить ход истории».
Войти с помощью соц. сетей: