Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Не надо сожалеть по поводу эмиграции. Нужно любить Америку как молодую невесту, а Швецию как старушку-мать.
Вначале 1970-х Ингвар Кампрад начал задумываться о том, что произойдет после его смерти. Его заботил не только высокий налог на наследство, но и то, что в Швеции не было места, где следующее поколение могло бы унаследовать преуспевающую семейную фирму.
Другая проблема заключалась в том, что сыновья Ингвара были тогда несовершеннолетними. Он хотел иметь своих детей, но, когда они появились в его втором браке, самому ему было уже далеко за сорок.
Возникал вопрос: что будет, если он умрет до того, как они станут взрослыми и получат образование?
Существовали и другие угрозы, например, начали появляться яркие брошюры, в которых говорилось о том, каким должен быть современный капитализм. Это напугало предпринимателя из Смоланда. Тон этих брошюр был диктаторским и разительно отличался от политики построения близких отношений, завязанных на производстве.
Возник также вопрос возможного отсутствия капитала в будущем. На заседании правления (председателем которого в старые времена был Феодор) Пер Линдблад настоятельно убеждал коллег сделать компанию открытым акционерным обществом. Он даже нарисовал картину того, что может произойти, если не сделать это вовремя. Этот человек спрашивал: почему компания не расширяется более интенсивно? Почему, например, ее до сих пор нет в Бразилии? Необходимый капитал вполне можно было бы получить на фондовой бирже.
Ингвар Кампрад отклонил это предложение. Во-первых, ИКЕА всегда сама себя финансировала, а во-вторых, компании, по его мнению, обеспечивались не только капиталом. Им были нужны люди, идеи, культура и история.
И сегодня мы хотим идти своим путем, развивая не только новое, но и то, что уже имеем. Стратегия ИКЕА долгое время заключалась в том, чтобы использовать не более половины имеющихся ресурсов и улучшать то, что есть. Вторая половина предназначалась на будущее. ИКЕА не может, как сказал один из членов правления, «нестись по автобану на бешеной скорости и выискивать места, подходящие для постройки новых магазинов».
Были периоды, которые казались Кампраду парадоксальными («В конце концов, я все-таки прогрессирую»), когда ему хотелось остановиться и подумать о том, стоит ли прививать культуру, душу и семейный дух где попало.
В тот раз совет согласился с Кампрадом (к его некоторому удивлению), да и сегодня компания пришла к выводу, что акционирование принесет ИКЕА больше вреда, чем пользы. Заем на фондовой бирже чреват тем, что компания становится открытой перед средствами массовой информации и к ней начинают предъявлять повышенные требования по получению прибыли и расширению рынка, игнорируя ее собственный деловой цикл. «Кроме того, — любит добавлять Ингвар Кампрад, — фондовая биржа — это дорогое удовольствие». Акционерные общества отчисляют треть своего годового дохода акционерам, и эти деньги исчезают из компании, мешая ей накапливать ресурсы, которые ИКЕА иногда требуются, чтобы иметь возможность «принимать дерзкие решения». Между прочим, сегодня в ИКЕА акцент сделан на возможности владельца (фонд Stichting INGKA) менять взгляд на будущее и действовать соответственно этому.
Ингвар любит повторять, что «задолго приготовился к смерти». Он начал планировать «вторую жизнь ИКЕА» еще в 1973 году, когда компания открыла свое отделение в Швейцарии.
Я спрашивал себя, что делать дальше? Как в будущем спасти ИКЕА от высоких налогов на наследство, которые могут ее обескровить, или как избежать ссор между сыновьями?
Как можно спасти от разрушения то, что мы создали, сохранив ИКЕА как динамичную и созидательную организацию? Как можно переехать за границу без финансовых потерь для меня и моей семьи?
В результате моих сомнений и невежества, не позволившего мне с самого начала спросить совета у лучших специалистов, я очень долго искал решения. Я думал, что можно проконсультироваться с обычным шведским адвокатом и тогда все будет в порядке. Но нет, мне пришлось привлекать не только шведских специалистов в области юриспруденции, но и адвокатов из Америки, Англии, Швейцарии, Франции и Голландии. Все это стоило огромных денег. Я даже боюсь уточнять, во сколько именно мне это обошлось.
Я хотел обеспечить не только долгую жизнь ИКЕА, но и ее независимость от какой-то одной страны. Большим ударом оказалось для нас решение Национального банка Швеции, который наложил жесткие ограничения на ввоз и вывоз денег, когда мы построили первый магазин за пределами Скандинавии — в Цюрихе. На все требовалось специальное разрешение, мы были на грани выживания, потому что для успешного старта нам требовалось больше денег (мы смогли получить только пять миллионов крон, или 625 000 долларов).
На помощь пришел NordFinanz Bank в Цюрихе, пятая часть которого принадлежала шведскому банку. Они дали нам недостающую сумму, а банкир Ян Экман позже стал членом правления ИКЕА.
Представьте себе, как я был счастлив, когда в один прекрасный день вернул пять миллионов крон шведскому банку. Наконец-то мы были свободны.
Когда мы с семьей переехали за границу, я автоматически получил разрешение Национального банка взять с собой по 100 000 крон на каждого члена семьи. Полмиллиона крон оказалось достаточно для того, чтобы обосноваться в Швейцарии, где иностранцы не могут покупать недвижимость в собственность. Мы также занялись поиском компаний в разных странах с различным налоговым законодательством — от Швейцарии и Голландии до Панамы, Люксембурга и принадлежащих Голландии Антильских островов. Имелись компании, зарегистрированные «на всякий случай». Стоило это не особенно дорого. Многие из них так и не понадобились.
Одной из проблем выхода ИКЕА за границу было сложное финансовое положение самого Ингвара Кампрада:
В начале 1950-х я оказался неплатежеспособным. После войны налоги на имущество были весьма внушительными. Тогда в него входил и капитал компании, которой ты владел (теперь он не облагается этим налогом). Чтобы заплатить высокие налоги, я постоянно занимал деньги у компании, что в то время было разрешено. Естественно, я получал зарплату, но она была не намного больше, чем у моих ближайших помощников.
Часть взятых взаймы денег я откладывал как страховой фонд для меня и моих детей, чтобы снизить налоги и обеспечить свою старость.
В конце концов, Ингвар Кампрад задолжал компании огромную сумму — 18 миллионов крон. ИКЕА процветала, а он был банкротом. Парадоксальная ситуация. Был один способ снизить налог на имущество — продать компанию, который ты владел, другой компании, которая тоже была твоей собственностью. Сегодня такое разрешается только при установлении рыночной цены. Таким образом, Кампрад начал использовать несколько компаний, чтобы с доходов от них погасить свои долги.
В газетах писали про одного известного молодого шведского капиталиста, изображая его танцующим с девушками у бассейна, а рядом стоял дворецкий и держал поднос с напитками. Капиталист объяснял, что в Швеции легко быть богатым. Нужно только продавать самому себе свои компании и накапливать капитал.
Скоро появились слухи о новом законодательстве. Я тут же решил продать одну из своих компаний за 25 миллионов, чтобы получить финансовую свободу. В конце года заместитель директора-распорядителя получил 20 000 крон (2500 долларов) для выплаты гербового сбора и завершения сделки. Он не успел сделать все до Рождества, но сказал: «До 1 января не будет новых правил, не беспокойся. Весь риск я беру на себя».
После этого я много думал о его словах. Когда другие люди говорят, что берут на себя риск, связанный с твоими деньгами, что они на самом деле имеют в виду?
Ингвар Кампрад не зря задавал этот вопрос. Спустя несколько дней министр финансов объявил, что новое законодательство вступит в силу с 1 января. И вот Ингвар остался при своих долгах, бесполезном гербовом сборе на 20 000 крон и заместителе, который «взял на себя риск».
«Что ты теперь будешь делать?» — спросил я, когда он пришел ко мне, красный как рак, и сказал, что не ожидал этого.
Позже, когда я собрался переезжать в Данию в 1973 году, мой заем у ИКЕА был погашен за счет продажи моих собственных компаний, находящихся за границей. В то время я лично владел ИКЕА в Норвегии и Дании. Таким образом, я был свободен от долгов и задекларировал свое небольшое состояние в 8 миллионов крон (1 миллион долларов) и отдельно, конечно, доли ИКЕА в 160 миллионов, которые я не считаю своими. Эти деньги принадлежат будущему.
Что касается шведских властей, Кампрад решил открыть перед ними все карты, рассказать о своих планах, причинах эмиграции и о последствиях, к которым приведет вывоз капитала из страны. Он направился в Совет по вопросам налогообложения в Стокгольме и рассказал обо всем генеральному директору. Кампрад пообещал соблюдать все правила и законы. И он сдержал свое обещание. Генеральный директор сказал, что впервые кто-то приходит к нему с подобной проблемой и честно выкладывает все карты на стол.
Позже я посетил такой же совет в Дании и сказал, что хочу заплатить все причитающиеся с меня налоги при условии, что проблема налогов ИКЕА будет решена удовлетворительно. Директор датского совета предложил мне несколько альтернативных вариантов и сказал, что будет рад видеть меня в Дании, если я решу жить в этой стране.
Во время поездок за границу я старался открыто говорить о своих намерениях, которые касались защиты компании и снижения налога на наследство.
Мой консультант в Дании сообщил, что мне нужно прожить четыре года в этой стране, после чего я стану ее гражданином и на меня будет распространяться местное налоговое законодательство. В течение этих четырех лет мне и моей компании предоставлялась относительная свобода планировать наше будущее в международном масштабе. В своей первой датской налоговой декларации я перечислил компании, которыми владел в Швейцарии, Голландии, Люксембурге и других странах, и указал свой доход, который был вполне разумным. Хотя мои личные налоги были достаточно высоки, я не жаловался, чего никогда не делал и в Швеции. Больше всего меня беспокоила безопасность компании.
Так я стал шведским иммигрантом. Главный офис сначала располагался рядом с торговым центром возле Копенгагена, а потом в Хумлебеке. Мы с семьей поселились в Ведбеке.
Мы оставались в Дании четыре года, как мне и посоветовали. Дети ходили в школу. У нас там была хорошая жизнь. Затем снова возник вопрос, где нам жить дальше. Консультанты сказали, что с точки зрения налогов на наследство наиболее выгодные условия можно найти в Англии и Швейцарии.
Тогда начались долгие и кропотливые изыскания. В Амстердаме адвокаты провели двухдневное совещание. Они прибыли из Швейцарии, Дании, Швеции, Франции и Англии, и потом пришлось оплачивать их невероятные счета. Было принято кристально ясное решение — сформировать базовую организацию в Голландии, потому что в этой стране было самое старое и самое стабильное законодательство, регулирующее работу фондов. Я собирался серьезно подойти к этому вопросу, потому что хотел не только избежать высоких налогов, но и защитить растущую компанию от всяких неожиданностей в будущем как со стороны семьи, так и извне.
Что же подтолкнуло Кампрада к эмиграции? Дело было не только в высоких шведских налогах, но и в нежелании основателя работать в Эльмхульте. «Рано или поздно я стал бы помехой для компании».
Имели значение и финансовые аспекты, среди которых не последнюю роль играл заем Кампрада. Один из его сыновей говорит об этом времени как о периоде, когда «папа отказался от компании», то есть начал образовывать Dutch Stichting INGKA Foundation. Этот фонд потребовал сложных операций, но Кампрад сохранил место в правлении, то есть исполнительную власть. Один голландский адвокат помог ему в этой ситуации. Он был председателем известного голландского фонда и рассказал Ингвару о давней традиции торговых компаний и фондов в Голландии. Адвокат объяснил, что эти традиции являются своего рода гарантией на случай непредвиденных обстоятельств в будущем.
Собираясь покинуть Швецию, Кампрад нашел время организовать фонд и в Швейцарии. Позже мы вернемся к этой собственности ИКЕА.
Были и другие причины, по которым Кампрад и его семья переехали на жительство в Швейцарию, хотя проще было обосноваться в Англии, как делало большинство шведов.
Одну страну я отмел сразу, потому что обнаружил, что ее законодательство в этих вопросах основано на жульничестве. Чтобы добиться успеха, нужно было вести себя нечестно и заполнять липовую декларацию, обманывая государство. Считалось вполне нормальным вписывать суммы, далекие от реальности. Власти сознавали, что все эти декларации — сплошная ложь, и еще выше взвинчивали налоги. Бог знает, чем это могло закончиться. Это и определило мое решение. Я не собирался жить в стране, где постоянно чувствовал бы себя преступником, хотя таковым не являлся.
Так, после долгих поисков выбор пал на французскую часть Швейцарии. Частично это объяснялось тем, что там дети получали прекрасную возможность выучить французский язык (все они говорят на четырех языках). Маргарета Кампрад уже знала французский, а сам Кампрад до сих пор лучше говорит по-немецки, чем по-английски, вероятно, унаследовав это от прабабушки Франциски. Сегодня он пытается говорить по-французски, но делает это со смоландским акцентом.
Переезжая в Швейцарию, мы думали, что проживем там пять лет. Наши советники по налогам сообщили, что можно декларировать только тот доход, который соответствует моим расходам, но мне это не подходило. Мне не хотелось жить в Швейцарии и чувствовать себя налоговым паразитом. Я хотел все делать по правилам моей новой страны.
Поэтому я продекларировал свой полный годовой доход в 500 000 швейцарских франков, из которых заплатил 40% налогов. Консультанты и адвокаты сочли меня сумасшедшим. Почему я вдруг решил вести себя так открыто?
Но именно этого я и хотел. Фактически эта сумма соответствовала моей зарплате в Дании в качестве главы ИКЕА. И я до сих пор доволен тем решением, которое принял. Теперь я хожу по улицам с высоко поднятой головой, и меня всегда рады видеть в муниципалитете. Когда мы переехали, они далее организовали праздник в честь меня и Маргареты. Разве такое могло произойти в шведском муниципалитете?
Вот так ИКЕА и Кампрад оказались за границей. Ингвар понимает, что некоторые люди могут объяснить его переезд по-другому, в более резких выражениях: мол, богатый человек ищет места, где он сможет платить более низкие налоги. Но дело не только в налогах, но и в других обстоятельствах. Кампрад был вынужден покинуть Швецию, чтобы дать ИКЕА возможность выжить и сохранить свою концепцию.
После первых пяти лет, проведенных в Швейцарии, мы уселись в гостиной и начали совещаться. Нас было пятеро: Маргарета, я и мальчики. Когда мы уезжали из Дании, оставляя друзей и знакомых, это было очень тяжело, и мысль о новом переезде не казалась нам привлекательной. Теперь нужно было решить, ехать ли обратно в Данию (что нам нравилось) или в Швецию, хотя мне лично было трудно думать о возвращении в Эльмхульт.
Думаю, я бы не устоял и снова начал заниматься бизнесом. Я бы начал ездить на работу в офис в Эльмхульте, становясь все старее и глупее, пока не превратился бы в мельничный жернов на шее у нового поколения менеджеров. Можно было переехать в Лунд или в Хельсинборг, но только не в Смоланд. Но вся семья вдруг заявила: «Мы хотим остаться».
Мы все были рабами привычки. У Маргареты появился круг друзей в Швейцарии, и она там прекрасно себя чувствует. У детей тоже много друзей, они очень хорошо говорят по-французски и готовы вступить в мир ИКЕА, которая уже давно не принадлежит одной только Швеции. Любой переезд стал казаться нам неудобным и ненужным.
Так мы остались жить в небольшой деревушке на высоте 700 метров над уровнем моря. В хорошую погоду внизу в долине видна Лозанна и пики гор на другой стороне озера. У меня прекрасный кабинет, оснащенный копиром, факсом и компьютером. Секретарь приезжает ко мне раз в неделю или чаще, если мне это нужно.
В 25 километрах от Лозанны находится магазин ИКЕА в Обонне. Теперь главный офис ИКЕА располагается в Дании, фонд в Голландии, координационная группа в Бельгии, а основатель живет в Швейцарии. Остались ли Кампрад или сама ИКЕА шведскими?
Я думаю о тех чувствах, которые возникали, когда японцы начали завоевывать Американский континент, покупая в США одну крупную компанию за другой, и даже стали владельцами Центра Рокфеллера. Те ли это чувства, которые испытывали шведы, когда иностранцы купили «Хлебцы Васа» или когда компания General Motors стала совладелицей SAAB? Вопрос в том, имеет ли вообще значение национальность владельца? Разве не заключена основная сила в том феномене, который толкает ваш бизнес вперед и заставляет все крутиться?
Когда структура собственности и управления ИКЕА будет изучена, надеюсь, все увидят, что мы создали механизм, который является позитивным для компании в целом, сохраняя при этом шведские и «смоландские» черты.
Было время, когда магазин в Эльмхульте был для нас всем миром. Сегодня объем его продаж составляет всего 0,5% от общего оборота ИКЕА, однако именно в Швеции мы производим гораздо больше, чем раньше. Мы больше экспортируем из Швеции и больше продаем здесь… Именно Эльмхульт контролирует и определяет нашу культуру.
Я понимаю, почему возникает националистическая атмосфера. Я и сам являюсь патриотом Швеции, живущим за границей, у которого жевательный табак под губой, а холодильник забит копчеными сосисками из Лиаторпа. Но с рациональной точки зрения только эффективность приводит компанию к успеху, а не форма собственности, независимость от фонда или семья, которая живет по какому-то определенному адресу.
Во время одного заседания я обратил внимание, что все 25 докладов были сделаны мужчинами. Мне показалось это странным. Большинство наших покупателей были женщины, оформление интерьеров традиционно считалось женской специальностью, а у нас работали только мужчины. Моя самая дерзкая мечта — чтобы однажды к руководству пришли женщины. И почему эта мысль не пришла мне раньше?
Есть ли правда в этом мире? Когда еще говорить правду, как не в этой книге?
Когда Ингвар Кампрад решил уехать за границу, то его главной целью было обеспечение «вечной жизни» собственному детищу. Он хотел, чтобы и через много лет после его смерти компания продолжала процветать и развиваться. «До тех пор, пока люди будут продолжать строить дома, потребность в ИКЕА будет очень острой».
Но амбиции этого человека шли еще дальше. Ничто и никто не могли изменить его видение бизнеса — ни члены семьи, ни политики, ни рыночные воротилы. Он собирался построить барьеры на пути враждебных сил и будущей возможной опасности. ИКЕА поддерживалась концепцией, защищенной от войн и политических потрясений. А также от власти, которая в будущем могла стать причиной раздоров в семье.
Давайте внимательно посмотрим на бизнес-структуру, которую Ингвар Кампрад называет «уникальной и единственной во всем мире». Он задумал ее в 1970-х и начал воплощать в 1980-х. Она настолько запутанна, что на первый взгляд в ней почти невозможно разобраться. Сам основатель боится рассказывать что-либо об этой структуре, за исключением того, что допускается законодательством. Существует огромная разница между превалирующей в Европе открытостью и скрытностью в отношении семейных фирм, которая в Соединенных Штатах, например, не только приветствуется, но и охраняется законом.
Можно сказать, что в управлении современной ИКЕА задействованы две команды: «рука» и «дух». Бизнес фактически поделен на две сферы — физическую и духовную, первая из которых имеет отношение к организации торговли, а вторая определяет философию, или концепцию бизнеса.
Обе стороны важны, но в разных аспектах. Однажды, когда Кампрада уже не будет с нами, намеченные маршруты помогут ИКЕА выжить. Найдутся читатели, которые скажут, что «дух», пожалуй, более важен. Не буду с ними спорить.
«Рука» символизирует физическую собственность, а именно: магазины, фабрики, товары, которые можно потрогать, то есть все, что составляет ежедневную заботу десятков тысяч сотрудников.
«Дух» обеспечивает приверженность бизнес-философии. Ею пронизано все здание с нижних этажей склада до эмблемы на крыше. Он защищает концепцию — слово, которому придается особое значение в ИКЕА.
Но сначала о «руке».
Владение компаниями ИКЕА осуществляет двойной фонд, построенный по голландским моделям, а именно: Stichting INGKA Foundation / Stichting IKEA Foundation. Фонд владеет бизнесом, который разросся с тех пор, как был задуман семнадцатилетним предпринимателем в 1943 году, Ингвар Кампрад является его председателем, но, как он сам говорит, «только не на заседаниях». «Они (в правление входят также Маргарета Кампрад, один шведский адвокат и шведские банкиры Пер Линдблад и Ян Экман) знают, что если я буду вести заседание, то оно продлится бесконечно долго, все останутся без обеда и ужина, и, кроме того, это блокирует мою способность думать. Так что мы председательствуем по очереди».
Когда Кампрад уйдет в отставку, его место в правлении займет человек с такой же фамилией. Юридические вопросы, касающиеся состава правления, тщательно продуманы и вскоре будут подвергнуты серьезной проверке, так как Линдблад и Экман уже пожилые люди, а по голландскому законодательству членом правления можно быть до семидесяти двух лет. Ингвар, который родился в 1926 году, снял с себя обязанности председателя весной 1998 года и с тех пор является «главным консультантом» ИКЕА. Когда называют его должность, он насмешливо фыркает.
Stichting IKEA INGKA является двойным фондом. Фонд владеет всеми акциями INGKA Holding B. V., группы компаний, в которую входит и группа ИКЕА (все магазины, фабрики и офисы). Правление INGKA Holding состоит из руководителей ведущих шведских компаний. Эти люди принимают важнейшие решения о будущих инвестициях и дальнейшей стратегии и являются доверенными лицами Кампрадов за пределами семьи.
Stichting INGKA также владеет фирмой Habitat, которой принадлежит более 80 магазинов. Остальное является собственностью группы IKANO, которой владеют сыновья Кампрада (см. главу 5). INGKA связана с благотворительным фондом, называющимся Stichting IKEA Foundation, который получает деньги из фонда владельца и распределяет их на различные благотворительные нужды, например на охрану окружающей среды либо на поддержание новых разработок в области дизайна или архитектуры.
Фонд владельца и благотворительный фонд являются «сиамскими близнецами» с двумя головами и одним телом. Stichting INGKA Foundation является «рукой», которая управляет группой компаний ИКЕА. Но эта «рука» была бы бесполезна, если бы у фонда не было двух исполнителей основной задачи по реализации концепции ИКЕА.
Исполнительную функцию до 2002 года выполняла IKEA International A/S в Хумлебеке (Дания), которая занималась торговлей, включая вопросы ассортимента, распределения, продаж и производства. IKEA International A/S являлась воплощением «семейного духа». Сегодня эта компания разделена на две. Одна из них находится в Швеции, другая — в Голландии. Именно эти компании обслуживают и управляют магазинами ИКЕА во всем мире. Распространителем концепции является Inter IKEA Systems.
Если IKEA International выполняла исполнительные функции, то Inter IKEA Systems, расположенная в живописном голландском городе Делфте, осуществляла наблюдение и контроль.
Inter IKEA Systems BV является частью Inter IKEA и называется Красной Группой с координационным центром в Ватерлоо под Брюсселем. Ее возглавляет Пер Людвигссон. Systems владеет «Священной Концепцией» со всеми ее правами, правилами и требованиями. Компания работает по принципу Ватикана. Ингвар Кампрад — это «папа», которого окружают «кардиналы», то есть ближайшие советники, включая адвоката Ханса Скалина, архитектора сложнейшей бизнес-конструкции.
Inter IKEA Systems выдает разрешение на открытие магазина либо непосредственно группе компаний ИКЕА, либо постороннему лицу, которому разрешается использовать концепцию ИКЕА при выполнении строгих и четко сформулированных условий.
Директор магазина должен написать в Systems и попросить разрешения, если он собирается отступить от жесткой концепции. Это может касаться изменения дизайна магазина или отказа от организации детской комнаты либо какого-то другого отклонения от стандарта. Если правила использования франшизы, предоставляемой Inter IKEA, нарушаются, то компания может приказать снять с крыши фирменный знак и закрыть магазин. Такого еще ни разу не происходило, но вероятность этого существует.
Разделение «руки» и «духа» является, пожалуй, наиболее гениальной частью конструкции, которую Ингвар построил при помощи опытных и высокооплачиваемых адвокатов. Целиком эту запутанную формулу знают только два человека: Ханс Скалин и Пер Людвигссон. Последний является доверенным лицом семьи, и сыновья Кампрада называют его «Верховный Судья».
Людвигссон наблюдает за группой компаний Inter IKEA, дочерней компанией в Люксембурге, а также финансовым администрированием, выдачей разрешений, собственностью и за Catella AB. Последняя занимается консультациями по вопросам собственности в семи странах. Он также наделен полномочиями оказывать финансовую помощь в случае возникновения кризисных ситуаций. Некоторые называют его банк «резервным фондом», при этом 60% фондов вложено в облигации, а одна треть в европейские долгосрочные акции.
Catella, являющаяся частью Inter IKEA, управляет собственностью в Лондоне, Амстердаме, Варшаве, Стокгольме и других крупных городах.
Структура Inter IKEA является одновременно мудрой и логичной, так как она обеспечивает целостность концепции ее основателя.
Следующему поколению будет ужасно сложно придерживаться концепции в отсутствие специальной организации, служащей своего рода «хранительницей печати». Такая организация гарантирует развитие концепции, иначе великолепная бизнес-идея может со временем умереть естественной смертью.
Так была создана Inter IKEA Systems. Все три сына Кампрада входят в состав правления компании System Holdings, что отражает желание Кампрада, чтобы в будущем семья играла большую роль в жизни ИКЕА. Inter IKEA Systems является главной формулой прогресса, рецептом того, как ИКЕА может оставаться тем, что она есть.
Сам основатель видит свою нынешнюю роль в том, чтобы учить сыновей сохранять концепцию и одновременно уметь видеть ее возможности. Сыновья не владеют концепцией, но по правилам фонда отвечают за сохранность функций Inter IKEA Systems.
Структура Inter IKEA Systems и распоряжение концепцией входящих в нее отделений (финансовые системы, системы собственности) отражают принципы, которые Кампрад впитал с молоком матери. Как гласит смоландская народная мудрость, не следует класть все яйца в одну корзину. Всегда нужно иметь запасной вариант, чтобы не быть загнанным в угол. К этому следует добавить его непрекращающиеся поиски оптимального решения финансовых вопросов.
Теперь, когда ИКЕА принадлежит фонду и этот фонд определяет радиус действия Inter IKEA Systems (Красная Группа), сыновья Кампрада освобождены от бремени богатства. «Красная Группа, — говорит Кампрад, — весьма обременительна для детей с точки зрения налогообложения».
Фонд Inter IKEA владеет и следит за соблюдением концепции, не попадая в зависимость от законов налогообложения, наследства и собственности в различных странах. Сыновья Кампрада могут «контролировать» Inter IKEA (например, они могут назначать правление группы Inter IKEA), но они не могут владеть ею. Отец обеспечил это.
Система цветового обозначения структурных частей ИКЕА была предложена адвокатом Хансом Скалином. Красная Группа — это Inter IKEA Systems, Синяя Группа — группа компаний ИКЕА, а Зеленая Группа — IKANO, единственная группа, находящаяся во владении семьи.
Фонды были созданы в то время, когда коммунистическая угроза считалась в Европе реальностью и в мире существовал «железный занавес». Могло произойти все что угодно. Поэтому фонды Ингвара Кампрада разработали правила выхода из экстренных ситуаций. Они никогда не применялись, но являются проявлением инстинкта самосохранения.
Необходимость иметь эти правила возникла во время войны, когда многие известные компании были грубо аннексированы сначала Германией, потом Россией. Пострадали такие фирмы, как Budweiser в Чехословакии или Philips в Голландии. Для подобных торговых марок, включая ИКЕА, была разработана резервная система, чтобы избежать конфискации. При возникновении экстренной ситуации все вопросы будут решены в один день.
За созданием фондов стоит сам основатель. Его философия выживания с самого начала влияет на ИКЕА. Благодаря ему ИКЕА может продолжать продавать мебель, даже если распадется на части, а затем снова воссоединиться. Сама же компания никогда не погибнет.
Хранить завоеванное, но искать новые возможности.
В декабре 1997 года увидел свет первый номер газеты IKANO WORLD. Это небольшое, но очень гордое издание, выходящее в Амстердаме и предназначенное для 3000 людей в Европе, которые работают исключительно в контролируемой Кампрадом части бизнеса. Кто-то сказал, что «IKANO — это собственный мир мальчиков», имея в виду, что отец поручил своим сыновьям заботиться о будущем, владеть собственной компанией и управлять ею по своему усмотрению. И это не игрушка, а быстро растущее многомиллионное предприятие, являющееся страховым фондом на будущее.
Чтобы понять концепцию IKANO, необходимо вернуться в 1950-е, когда предприниматель Кампрад начал основывать серию компаний параллельно ИКЕА, частично чтобы приспособиться к рынку, частично чтобы избежать срыва поставок. Благодаря этим компаниям основатель смог создать отдельную и независимую от ИКЕА собственность. Так зародились ИКЕА в Дании и Норвегии и появилась сеть магазинов.
Эти компании обладают экономической гибкостью. Они приобрели большое значение, когда Кампрад эмигрировал и освободился от долгов. Эмиграция сама по себе превратила новые компании в своего рода страховой фонд, пока ИКЕА окончательно не сформировала свою структуру как с территориальной, так и с юридической точки зрения.
IKANO использовалась как фирма-импортер, через которую в Швецию попадали, например, поставки из Польши. Сегодня это общее имя для всех компаний, которыми владеет Кампрад.
Кампраду всегда нравилось создавать новые компании. Сотрудники вспоминают период с середины 1970-х до середины 1980-х, когда Кампрад все еще управлял бизнесом из Хумлебека, а ИКЕА быстрыми темпами продолжала свою экспансию. Идеи лились рекой, перспективы завораживали, а новые инвестиции стали постоянным делом. ИКЕА и сам Ингвар инвестировали различные проекты в Швеции и за границей (авиаперевозки, производство ножей, электроника и т.п.). Но управление всем этим требовало сил и времени. Кампраду было шестьдесят три года, и он решил покинуть передовую линию. Его последователь, президент IKEA International, должен будет заботиться только об ИКЕА, и ни о чем другом.
Забота о многочисленных компаниях, процветающих под флагом ИКЕА, стала хлопотным делом. Тогда помощника Кампрада Пера Людвигссона попросили навести порядок и создать новую организацию. Так появилась IKANO с отделениями в Швеции, Дании и Голландии. Сегодня группа не входит в ИКЕА, но между двумя этими подразделениями существует тесная связь, и руководитель группы является тому доказательством.
Ингемар Густафссон, родившийся в 1939 году (сегодня он уже на пенсии), стал одним из тех счастливчиков, которые олицетворяют прорыв ИКЕА из темных лесов Смоланда в огромный мир. ИКЕА дала ему счастливый билет. Он начал работать на эту компанию в возрасте двадцати пяти лет в качестве финансового помощника, сразу после окончания университета в Лунде. Впоследствии он стал кем-то вроде контролера и секретаря на заседаниях правления ИКЕА. В течение десяти лет этот человек был главой шведского отделения ИКЕА. На его глазах количество работников в Эльмхульте увеличилось с семи до семнадцати сотен.
IKANO является хранителем тех же ценностей, что и ИКЕА: простоты, бережливости и т.п. Председателем является Ингвар Кампрад, и трудно представить другого человека на этом месте. Главный офис находится в Амстердаме, и в нем работают всего девять человек.
Когда Ингемар Густафссон рассказывает о своей организации, то первым делом он показывает слайд, на котором изображены два льва. Под первым написано «Хранить завоеванное», а под вторым — «Искать новые возможности». Таким образом, IKANO не только хранит старые ценности, но и обеспечивает приток новых идей.
Группа состоит из четырех отделений. Самыми доходными являются финансовое и банковское отделения. IKANO располагает суммой от 1 до 2 миллиардов крон (от 125 до 250 миллионов долларов) для размещения на рынке. Она также занимается инвестициями по всей Европе. В финансовом секторе IKANO имеется весьма успешная страховая фирма с годовым оборотом 40 миллиардов крон.
Другим крупным отделением IKANO является сектор розничной торговли с оборотом три миллиарда крон. Помимо сети мебельных магазинов Habitat (более 80 магазинов, преимущественно в Англии и Франции, в которых работают 2500 служащих), есть сеть магазинов шведских автозапчастей Micro в Польше и Дании. IKANO владеет мебельным производством в Сингапуре и Малайзии. Хотя пока Habitat и Micro не приносят огромных доходов, им прочат большое будущее.
Собственность IKANO более, чем что-либо другое, обеспечивает сыновьям Кампрада экономическую стабильность в будущем. IKANO владеет несколькими старинными зданиями в Праге, которые были отреставрированы, а также рядом торговых центров, расположенных в непосредственной близости от магазинов ИКЕА.
Насколько прочны связи ИКЕА и IKANO? При ответе на этот вопрос обе компании настаивают на своей независимости. Ингвар Кампрад связал эти две группы вместе. Станет ли IKANO финансовой страховкой семьи, зависит от ее молодых владельцев, Петера, Йонаса и Матиаса Кампрадов. Но это неплохой старт.
В этом было много мальчишества… Правили чувства и… предприимчивость.
Начиная с 1973 года, когда в Шпрайтенбахе, в немецкой части Швейцарии, открылся первый магазин за пределами Скандинавии, ИКЕА начала распространяться по всему миру с огромной скоростью. За шесть лет появились двадцать шесть новых магазинов в Европе, Канаде, Австралии и Сингапуре, не считая двух магазинов в самой Швеции. В одной только Германии было открыто десять магазинов.
Это было время викингов, время радости и завоеваний. ИКЕА разрасталась во всех направлениях. Росли ассортимент, количество служащих и миллионные обороты.
Именно в то время компания накопила основной опыт освоения новых рынков. Благодаря этому уроку в 1980-х годах было открыто сорок три новых магазина, а в 1990-х — еще шестьдесят девять, в том числе в Китае, Чешской Республике и Германии.
Сначала ИКЕА открывала небольшой магазин в центральной части города, чтобы изучить покупательский спрос и уклад жизни людей. Сегодня компания более уверена в своих силах, и она сразу строит магазины за пределами больших городов, в местах с удобными подъездными путями. ИКЕА располагается там как большая молочная корова, вокруг которой начинают расти банки, небольшие магазинчики, закусочные.
В 2000 году объектом интересов ИКЕА стала Россия. Сегодня, в отличие от прошлого, каждая локальная организация ИКЕА несет ответственность за новые магазины. А в начале зарубежной деятельности ИКЕА хорошо подготовленная группа первооткрывателей высаживалась, как коммандос, в новой стране на неизведанной территории с мешком денег, чтобы построить крепость, то есть магазин.
Главной фигурой тех времен был Ян Аулин. В конце 1960-х он стал первым помощником Ингвара Кампрада, его правой рукой. Яну Аулину было всего тридцать четыре года, когда на него была возложена ответственность за открытие новых магазинов в Европе. Вокруг этого динамичного человека собралась группа энтузиастов, которые через десятилетия при каждой встрече будут вспоминать легендарные времена покорения Европы.
Позже для этого «особого подразделения» было придумано название — Kleine Gruppe. Это можно описать как вирус, который вторгся в тело компании и заставил ИКЕА расширить свое присутствие гораздо больше, чем того желали основатель и правление. Наиболее амбициозные члены Kleine Gruppe сами хотели войти в правление, и когда они попали туда, то начали играть большую роль в жизни компании. Через некоторое время группа сбавила обороты, но восторг по поводу тех первых безумных дней все еще жив.
Как бы то ни было, Европа была завоевана: построены магазины в Швейцарии, Германии, Австрии, Голландии и Франции, но Аулин, несмотря на несколько конфликтов с Кампрадом, продолжал настаивать на дальнейшем расширении, теперь уже на Восток. «Это были годы, — говорит он, — когда мне казалось, что я нахожусь в учебнике по современной истории. В Будапеште, где был открыт наш первый магазин в Восточной Европе, я слышал, как некоторые люди на улице читали стихи о свободе. Это было после освобождения от коммунистов. Я был в Праге, когда русские танки задавили протестующего студента. Я прибыл в Варшаву через два дня после падения Берлинской стены и в центре города нашел место под наш первый магазин».
Один из членов Kleine Gruppe вспоминает: «Мы делали все ошибки, какие только возможно, но деньги все равно поступали. Наша жизнь была беспорядочной. Мы все время пили, возможно, слишком много, но когда открывались двери перед первыми покупателями, мы были на ногах, свежие и улыбающиеся. Во время путешествий мы всегда жили по несколько человек в одной комнате, соревнуясь в умении экономить в духе ИКЕА».
Проблема ликвидности ускоряла экспансию. «Однако магазины, как правило, были не готовы, когда мы туда приезжали», — вспоминает Ян Аулин. Существовали большие трудности в получении денег из Швеции, поэтому команда шла на разные уловки, чтобы поскорее получить доход и наличные.
Эти уловки были чистой воды импровизацией. Символ лося использовался в тех местах, где начиналось строительство ИКЕА. Он стал настолько популярным, что в Германии дети писали письма, адресованные Мистеру Лосю. Специалисты по рекламе из Inter IKEA Systems были вынуждены запретить этот символ, потому что он мешал торговой марке ИКЕА.
На Рождество магазины торговали елками, а после праздника покупали их обратно у населения за те же деньги. Когда в каком-либо городе открывалось более одного магазина, Андерс Муберг дарил покупателям по деревянному шведскому башмаку и говорил им, что еще один они получат, если придут во второй магазин. Очереди становились длиннее и длиннее, а доход от продаж взмывал под небеса.
Но не только эти уловки стали причиной успеха ИКЕА и шведского стиля на континенте. В 1970-е и 1980-е в Европе еще слышались отголоски студенческого движения 1968 года, а простой и легкий стиль ИКЕА как нельзя лучше подходил духу этих студенческих выступлений.
В течение длительного времени не существовало никаких ограничений для распространения ИКЕА в Европе. К началу 1980-х две трети оборота ИКЕА составляла торговля в странах Старого Света. Мате Агмен, бывший офицер торгового флота, ставший менеджером, вспоминает опьяняющие моменты той эпохи роста: частые праздники по поводу открытия, шумные завтраки со шнапсом, шампанское по субботам по случаю распродаж, которые побивали все рекорды.
Однако Kleine Gruppe часто обвиняли в слишком фривольной манере ведения бизнеса, и постепенно европейскую ИКЕА начали переделывать. Аулин и Кампрад несколько раз серьезно ссорились.
Раза четыре Аулин думал, что его вот-вот уволят, но его роль «enfant terrible» (фр. трудный ребенок) была необходима компании. К счастью, Ингвар Кампрад всегда был неравнодушен к импровизации, какой бы странной она ни казалась.
После колонизации Европы Стаффан Епссон, еще один близкий и высоко ценимый помощник Кампрада, начал покорять Запад, а именно США и Канаду. Он участвовал в организации первого канадского магазина в Ванкувере площадью 21 000 квадратных метров. Переезд в Канаду был отмечен необычным взрывом активности со стороны инициативной группы, в которую входили инженеры, администратор, декоратор интерьеров и главный декоратор. Через некоторое время группа назначила директора магазина, и тот, в свою очередь, начал набирать работников.
Kleine Gruppe запускала дело, и после четырех-шести месяцев интенсивной работы все было готово. Все были заряжены энтузиазмом, но система работала не очень хорошо. Слишком часто команда исчезала сразу после открытия, чтобы начать работать в другом месте, предоставляя директору магазина полную свободу действий. И магазин частенько начинало лихорадить.
Кампрад вспоминает, что сначала не ограничивал этих молодых людей, из которых ключом била энергия. У создателя всегда была слабость к проверке новых идей. Иногда он «отпускал повод», чтобы проект сам доказал свою несостоятельность. Как говорит Аулин, Кампрад предпочитал, чтобы они учились на своих ошибках.
Однако наступило время, когда дух компании стал так же важен, как и экспансия. Постепенно начало формироваться явление, которое в дальнейшем получило название «Путь ИКЕА» — «библия» громадной компании, главным учебником которой являются «Заповеди торговца мебелью». «Путь ИКЕА» учит менеджеров быть духовными посланниками империи. Одним из первых лекторов стал Ян Аулин.
Вряд ли Kleine Gruppe возникла бы в наши дни. Духовное и материальное единство ИКЕА находится в большем равновесии, чем когда-либо. Однако нельзя отрицать, что рост внутри ИКЕА идет все таким же стремительным темпом, хотя сейчас больше внимания стали уделять тому, что уже достигнуто. При желании любая страна может начать организовывать у себя магазины, но теперь этим занимаются местные подразделения.
Сейчас ведутся дискуссии о том, чтобы вернуть к жизни международные команды. Повышение цен на землю требует новых, оригинальных решений. Например, в 1998 году в пригороде Штутгарта на площади 13 000 квадратных метров был открыт магазин общей площадью 20 000 квадратных метров. На крыше здания располагаются две парковки, затем идет Выставка, этажом ниже — Отдел сопутствующих товаров, в подвале находится еще одна парковка. Стоил он очень дорого — 80 миллионов немецких марок, это уже второй магазин ИКЕА в Штутгарте.
Чтобы магазин приносил доход, он должен располагаться в удобном месте, однако это лишь один из немногих факторов успеха. Гораздо важнее, чтобы магазин соответствовал сложной и уникальной бизнес-идее ИКЕА, которая называется «Священная Концепция».
Но да будет слово наше: «да, да», «нет, нет»; а что сверх этого, то от лукавого.
Ничто в ИКЕА не вызывает столько споров и одновременно не является предметом всеобщего согласия, как концепция ИКЕА. Это созидательная сила, за сохранением которой основатель следит с отцовской ревностью. Однако применение ее может видоизменяться в зависимости от ситуации.
«Мы — компания единой концепции», — твердо повторяет Ингвар Кампрад снова и снова, и это звучит как благословение, как молитва, как призыв и одновременно приказ. «Если мы придерживаемся концепции, то никогда не умрем», — добавляет он, разговаривая с молодыми менеджерами, которые приехали в Эльмхульт со всего мира, чтобы пройти курс обучения «Путь ИКЕА».
Но что это за магическая концепция?
Это фундаментальная бизнес-идея, касающаяся не только методов торговли, но и образа мыслей, которой владеет Inter IKEA Systems BV в Голландии и которая передается всем магазинам при получении ими права на открытие. Эта концепция является смарт-картой, открывающей ящик Пандоры.
Проще говоря, концепция изложена в «Заповедях торговца мебелью». Сотрудники ИКЕА попросили Ингвара Кампрада написать эту работу перед его эмиграцией.
Кампрад перечисляет в этом «евангелии» девять заповедей, которые являются духовным базисом ИКЕА.
Заповеди торговца мебелью
ИКЕА предлагает широкий ассортимент красивых и функциональных товаров для дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их купить.
ИКЕА построена на энтузиазме, желании обновления, бережливости, ответственности и простоте. «Мы должны проявлять заботу и воодушевлять друг друга. Жаль тех, кто не хочет или не может быть вместе с нами».
ИКЕА стремится получать прибыль при низких ценах, хорошем качестве, эффективном развитии производства, улучшении торговли и экономии.
«Расточительность считается в ИКЕА смертным грехом».
Сложные правила парализуют, завышенные планы приводят к гибели компаний, а простота придает сил. Люди из ИКЕА не ездят на шикарных машинах и не останавливаются в дорогих отелях.
«Если бы мы с самого начала спросили совета у экспертов, стоит ли строить такое большое предприятие, как ИКЕА, в таком маленьком местечке, как Эльмхульт, то они наверняка стали бы нас отговаривать». ИКЕА идет своим путем, превращает фабрики по пошиву рубашек в предприятия по изготовлению штор, а заводы по производству оконных рам — в мебельные фабрики. Мы продаем зонты по низкой цене во время дождя, по высокой — когда светит солнце.
«Мы никогда не можем делать все, везде и одновременно».
«Страх перед ошибками — корень бюрократии и враг развития. Пользуйтесь своей привилегией — вашим правом и вашим долгом принимать решения и брать на себя ответственность».
Прекрасное будущее! «За десять минут можно так много сделать». «Давайте и дальше оставаться группой убежденных фанатиков, которые с несгибаемым упорством отказываются принимать на веру слово «невозможно».
Вот краткое изложение этих девяти заповедей. Полный текст «Заповедей торговца мебелью» впервые был опубликован в 1976 году. После этого его множество раз переиздавали и распространяли среди сотен тысяч служащих ИКЕА по всему миру. Последнее издание «Заповедей» появилось в 1996 году и насчитывало 36 страниц.
Заповеди дополнены словарем наиболее часто употребляемых терминов ИКЕА, большинство из которых являются словами из диалекта Смоланда, которые не то что невозможно перевести, но иногда даже трудно произнести. Некоторые термины определяют следующие понятия:
Некоторые недоумевают по поводу роли Inter IKEA Systems. Это генератор идей, мозговой трест империи Кампрада, зорко следящий за неукоснительным соблюдением традиций. Каждый магазин получает концепцию вместе с правом, разрешающим торговую деятельность, и выплачивает 3% от оборота Inter IKEA Systems B. V.
Сегодня в соответствии с концепцией работают 175 магазинов в 32 странах мира. Из них 148 принадлежат группе ИКЕА, а остальные управляются независимыми франчайзерами. Когда магазины приобретают франшизу, то одновременно получают доступ ко всему, что Ингвар Кампрад и его компания узнали за пятьдесят лет успешной деятельности ИКЕА. Служащие получают образование, участвуют в семинарах, проходят стажировки. Также издаются своды правил, в которых есть строгие рекомендации на любой случай: как должен выглядеть магазин, как направлять поток покупателей, какие интерьеры демонстрировать и в каком именно месте.
Концепция — это рецепт Мастера, который держится в секрете, но который вы можете изучить сами, если просто придете в магазин ИКЕА. Это похоже на кока-колу. Этот напиток все пьют, не зная рецепта его приготовления.
Ингвар Кампрад помнит, как впервые была напечатана концепция.
Я записал концепцию в 1976 году, и вся моя команда, собравшаяся в Эльмхульте, пришла к выводу, что ничто на свете не может ее изменить. Только убедившись, что мы действительно неправы, можно будет начать спорить о деталях.
Но оказалось, что обсуждать нечего. Люди могут предлагать новые решения, мы их выслушиваем и стараемся использовать. Но сама структура должна быть нерушима. Однако внутри нее царит свобода и возможность любых нововведений.
Имеется характерный пример того, как проявляется такая свобода. В новом магазине во Франкфурте решили пойти против концепции, согласно которой в начале Выставки должны располагаться интерьеры гостиных, и поместили там спальни. Мой опыт подсказывает мне, что они пошли наперекор здравому смыслу. Когда люди обставляют дом, они начинают с гостиной, в которой главным предметом мебели является диван.
Я еще ни разу не сталкивался с исключениями из этого правила. После дивана обычно покупается ковер, затем стол, стулья, книжный шкаф или полки, а уже потом все остальное (кухня, спальня и т.д.). У людей разные вкусы, поэтому мы обычно представляем пять совершенно разных интерьеров, один из которых является действительно дешевым предложением. Конечно же, некоторые люди приходят за чем-то конкретным, например за товарами для детей, но средний покупатель всегда начинает с гостиной.
Если магазин хочет что-то изменить, он должен получить разрешение у держателя концепции.
Таковы законы «Священной Концепции» — динамичный закон, бизнес-идея, которой обеспечена вечная жизнь.
Когда из-за недостатка места в магазине в Познани было решено убрать ресторан, менеджеру пришлось обратиться за особым разрешением. Если франчайзер в точности не следует концепции, руководство ИКЕА Systems B. V. имеет право убрать с магазина фирменный знак компании.
Хотя может сложиться впечатление, что концепция вполне ясно изложена, она всегда доставляет массу беспокойства и вызывает много вопросов. Некоторые считают, что очень трудно определить, какие из ее пунктов особо значимы.
Чаще всего противоречия возникают потому, что слышат-то люди одно и то же, а понимают это по-разному.
Концепция предназначена для динамичных менеджеров магазинов. В ИКЕА каждый мужчина или женщина, мечтающие о карьере в империи, должны доказать, что могут справиться с работой менеджера. (Правда, женщинам такая возможность предоставлялась крайне редко.)
В рамках этой концепции директор магазина является настоящим королем, однако его всегда преследует соблазн поэкспериментировать со «Священной Концепцией». Директора магазинов часто считают концепцию тяжелым бременем. В 1980-е некоторые из них даже пошли на конфликт с руководством, свысока поглядывая на опыт первопроходцев ИКЕА.
IKEA International, контролирующая операции во всем мире, пригласила на работу человека, который занимается исключительно тем, что следит за соблюдением концепции. Он связан с IKEA International и Inter IKEA Systems, где его помощником является Мате Агмен. Вместе они проверяют магазины по всему миру и испытывают нововведения в экспериментальном магазине в Делфте в Голландии.
Стаффан Епссон всегда сталкивался с одним и тем же вопросом во время проверок магазинов. Он мог неожиданно появиться в 5.30 утра и начать расспрашивать сотрудников склада: насколько хорошо у них в магазине отлажена система безопасности, что новенького, напоили ли их кофе. Во время его проверок, которые могли продолжаться по 13 часов, чаще всего обнаруживалось 150–200 жалоб. Основатель всегда болезненно реагировал на это: «Господи, мы уже с этим сталкивались! Почему ничего не было сделано?»
Епссон записывает все эти жалобы, выясняет, как можно помочь, и назначает дату, к которой проблема должна быть решена. Появилась необходимость найти объективный критерий для оценки эффективности продаж. Какая планировка лучше всего подходит для магазина? Должен ли ресторан жить по старому неписаному правилу (это то место, где хочется посидеть в спокойные дни, а способен ли ресторан обслужить максимальное количество голодных покупателей в пиковые моменты)?
Поездки Епссона и Кампрада привели к тому, что появился систематизированный «коммерческий обзор» или, проще говоря, контроль за соблюдением концепции. Группа аудиторов инспектирует магазины, проверяет, как работает концепция, и выносит свой вердикт.
Некоторые принципы считаются священными, например существование ресторана («хороший бизнес никогда не делается на пустой желудок»), детской комнаты («кто может нормально делать покупки, когда под ногами вертятся орущие дети?»), туалетов («переполненный мочевой пузырь не поможет покупателю решить, купить ему что-нибудь или нет») и закусочных на выходе. (Епссон называет их «успокоительными заведениями»: обойдя весь магазин и расплатившись за покупки, покупатель чувствует себя изможденным. И тогда ему предлагают что-то «для восстановления сил» — чашку кофе с миндальным печеньем или хот-дог по самым низким ценам.)
Аудит основан на критериях, тесно связанных с правилами организации в каждой отдельной стране. Ключевыми критериями являются простота и ясность. Аудиторы пытаются оценивать работу магазина как можно объективнее, повторяя то, что делает Кампрад, исходя из своей интуиции и накопленного опыта.
После сумасшедшей популярности ИКЕА в Германии было принято решение открыть представительства компании в небольших магазинах в разных городах, где можно посмотреть товары из каталога, а затем заказать и получить их. Этот метод не был уникальным. Он до боли напоминал то, что происходило на первой мебельной выставке в Эльмхульте.
Ян Аулин, Руне Мартессон и Леннарт Дальгрен как-то изучали карту, чтобы найти на ней относительно крупный город на Рейне, и выбрали Кобленц. Мартессон тут же сказал, что в течение месяца откроет там магазин, торгующий по каталогу.
Месяц спустя Аулин отправился проверить, как Мартессон справился с заданием, но не нашел в Кобленце никакого магазина. «Кобленц? — воскликнул Мартессон. — А разве это был не Констанц? Я открыл там магазин после трех недель напряженной работы».
Этот анекдот навсегда вошел в историю компании.
Кстати сказать, в Кобленце теперь тоже есть магазин.
Лучше поздно, чем никогда.
За семь лет работы в компании я многократно бывал в Эльмхульте, но ни разу не видел лосей. Однако в прошлую субботу я увидел одного на дороге. А вчера я встретил Ингвара Кампрада. Ну и неделька!
Лестница в конференц-зал в Эльмхульте переполнена. Двадцать два молодых руководителя, одетых в стиле ИКЕА — джинсы и свитера, приехали на устроенное компанией чтение «библии». Это недельный курс обучения, после которого они станут проводниками духа ИКЕА.
Атмосфера напоминает школьное собрание. У каждого слушателя на груди приколото зеленое сердце, на котором указано его имя. Руководители магазинов, специалисты по охране окружающей среды, специалисты по мебели, менеджеры высшего звена, все они прибыли сюда со всего мира: из Пакистана, США, Канады, а также из Швеции. Среди них только пять женщин, остальные — мужчины.
В последующие несколько дней эти люди будут изучать различные предметы, которые связаны с «Заповедями торговца мебелью». У них будут уроки по истории, организации торговли, закупкам, логистике и дизайну магазина. В ИКЕА руководитель не делает различия между рабочими и выходными днями. Время наверстывается за счет воскресных вечеров.
Традиционный приветственный ужин закончен, и каждый участник рассказывает о себе. За их спинами, словно цитата из Библии, висит плакат с девизом ИКЕА:
Мы предлагаем широкий ассортимент красивых и функциональных товаров для дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их приобрести.
Самым главным в этом курсе является то, что слушателям предоставляется возможность встретиться с самим Ингваром Кампрадом. Они заранее прислали ему массу вопросов, и он потратил целый день, сортируя их и готовясь к встрече (в этом весь Ингвар!).
Такие встречи никогда не бывают обыденными. Для него важно общение с людьми. Он постоянно жалуется на то, что ему трудно подбирать слова и на подготовку выступления уходит целая неделя. На самом деле Кампрад испытывает так называемый страх сцены, особенно когда нужно говорить на неродном языке.
Каждый год этот человек приезжает на место своего рождения. Он называет это «отпуском», который растягивается на месяц и проходит в разных заседаниях и в подготовке к следующему финансовому году. Однажды Кампрад признался, что за четыре недели ему удалось всего один раз порыбачить, хотя он очень любит ловить рыбу и собирать грибы.
Он и его семья часто проводят Рождество в местечке Бёлсё, которое стало для Ингвара новым адресом в Швеции, после того как он и его сестра Керстин поделили наследство. Бёлсё теперь принадлежит IKANO. На берегу озера Мёккельн Ингвар снимает на лето три домика, где любят останавливаться его сыновья. На ферме расположены здание для проведения конференций, бассейн и комнаты для гостей. Верхний этаж зарезервирован для Ингвара и его жены, причем вся мебель там из ИКЕА. Только одна вещь не из ИКЕА — это стол, подарок польских друзей на 70-летие. Он украшен прекрасным букетом весенних цветов. Кампрад приезжает сюда весной на неделю во время проведения обучения по программе «Путь ИКЕА», а также в начале сентября, когда IoS (ИКЕА Швеция) представляет полный ассортимент продукции своему основателю.
С каждым годом усиливается его убежденность в том, что ощущение внутренней миссии является краеугольным камнем, обеспечивающим выживание компании. Если концепция не будет у них в крови, откуда взяться уверенности в будущем? Если руководители не смогут донести эту философию до своих сотрудников, дела пойдут плохо.
Суть заключается в том, что необходимо свято хранить концепцию, и тогда ИКЕА будет процветать.
То, что «Путь ИКЕА» следует проводить в Эльмхульте, не было очевидно с самого начала. В атмосфере эйфории быстрого роста крупная компания начала забывать «корни» ИКЕА. И тогда было решено начать обучение по программе «Путь ИКЕА», чтобы защитить будущие интересы компании.
Мате Агмен в 1980 году был ответственным за воплощение этой идеи. Агмен хотел изолировать слушателей от повседневной жизни, сблизить «студентов» друг с другом, увести их подальше от суеты и шума. Поэтому удаленный конференц-центр в Эльмхульте подходил для этого как нельзя лучше, тем более что там и зародилась концепция.
Эльмхульт стал нашей Меккой не только из-за ностальгии. Это было рациональное решение. Мы пропагандируем шведский дизайн — яркий, легкий и функциональный. Я все время повторяю, что мы не учим бельгийцев покупать бельгийские шкафы, они справятся с этим самостоятельно. Мы можем учить тому, что является скандинавским, что отвечает нашему образу жизни.
Предположим, мы отказались от концепции и организовали обучение в Мюнхене. Через несколько лет у нас появилось бы много немецких дизайнеров и разработчиков продукции, пропагандирующих стиль, отличный от скандинавского. В результате мы бы утратили свою самобытность. Добавьте к этому еще и тот факт, что в Смоланде мы широко известны, если не сказать знамениты, своими бережливостью и трудолюбием. Там царит особый дух, и дело не в местном патриотизме, а в исторических культурных традициях. Эльмхульт должен стать его олицетворением. Каждой компании нужны корни. Мы можем строить будущее, только если у нас есть прошлое.
Дух ИКЕА родился в первые годы нашей работы здесь. Будучи выходцем из Смоланда, я считаю Эльмхульт нашим сердцем, нашим духовным домом.
Так ИКЕА стала своего рода национальным проектом, в котором Смоланд превратился в отправную точку. В ресторанах подают копченые сосиски и тефтели из Швеции. Мебель носит преимущественно шведские имена, при написании которых никто даже не заикается о том, чтобы убрать кружок над «a» или точки над «o».
Все шведское является экзотическим, это хочется купить. Шведский продуктовый магазин на выходе делает неплохой бизнес на лососе и шведском сыре. Недавно было заявлено, что ИКЕА является главным экспортером шведских продуктов питания во Францию. По телевизору показали сюжет о том, как французы отправляются в магазин ИКЕА в Париже, чтобы поесть тефтелей. Вот как компания завоевывает мир.
Однако это только взгляд извне. Чтобы понять ИКЕА, важно изучить основные принципиальные концепции, касающиеся политики закупок, управления производством, ассортимента мебели, стратегии цен, демократичного дизайна, простоты и бережливости.
Из этих составляющих вырастает гигант. И совсем не случайно Андерс Муберг, деревенский мальчишка из окрестностей Эльмхульта, сменил Ингвара Кампрада на его посту. А бывший глава группы IKANO Ингермар Густафссон родился в городке, расположенном в нескольких милях от Эльмхульта. В последнее время Кампрад поговаривает о том, что в XXI веке новым руководителем компании может стать женщина из этих мест.
Эльмхульт все больше влияет на империю, какой бы огромной она ни становилась. Здесь рождается понимание менеджмента, а ледник становится философией. Эльмхульт, Эльмхульт, убер аллес (нем. über alles — превыше всего)…
Войти с помощью соц. сетей: