Второго марта 1959 года музыканты, отобранные Майлзом Дэвисом, пришли на студию CBS 30th Street Studio, чтобы проработать там целый день. Не все они были знакомы друг с другом. Они лишь в общих чертах обсудили, какую музыку хотят записать. Заранее им дали только наброски тем, чтобы исполнение было максимально спонтанным. Когда музыканты собрались в звукоизолированной студии и достали инструменты, Дэвис дал им краткие указания, не вынимая сигареты изо рта. После этого они приступили к записи песни, которая получила название «So What»: в ней несколько меланхоличных пассажей на контрабасе, тихие ударные и скромное фортепиано деликатно подготовили сцену для вступления трубы и саксофона.

Результат этой сессии, альбом «Kind of Blue», продемонстрировал накал спонтанной совместной работы. Звучание — одновременно модное, свинговое, мелодичное и преисполненное эмоций — было создано самим Дэвисом. В переиздание альбома к пятидесятилетию со дня его выхода включены немногословные комментарии Дэвиса, обращенные к музыкантам. Он добивался структурной точности, но также позволял им пускаться в импровизацию, не выходя при этом за оговоренные рамки. Используя свой опыт исполнения множества жанров, от бибопа до блюза, Дэвис создал альбом, который кажется свежим даже сегодня, шестьдесят лет спустя, и радует как бывалых джазменов, так и широкую публику.

Импровизируя под руководством Дэвиса, прошедшие строгий отбор музыканты из группы записали самую продаваемую джазовую запись всех времен. С 1959 года альбом переиздавался 118 раз. Это неслыханный успех в нишевом жанре. Но самое главное — «Kind of Blue» определил джаз для многих поколений, став отправной точкой, источником бесконечного вдохновения, золотым стандартом. Иными словами, этот альбом — настоящий шедевр.

Есть множество теорий относительно того, почему «Kind of Blue» добился такого непреходящего успеха. Все они первым делом отмечают, что Дэвис руководил процессом записи спокойно, но точно знал, к чему хотел прийти. Пианист Билл Эванс убежден, что секрет заключался в простоте мелодий и неопределенности указаний Дэвиса. «Сыграйте вот это красиво», — говорил он. Порой он показывал на кого-нибудь и говорил: «Ты сыграй вот эту ноту». Затем разворачивался к другому музыканту и продолжал: «А ты сыграй вот эту». Однако не стоит забывать, что Дэвис рискнул и собрал вместе музыкантов, которые прежде не играли друг с другом, благодаря чему ему удалось создать уникальное звучание из разрозненных элементов. В глазах специалистов по науке успеха альбом «Kind of Blue» представляет собой любопытный эксперимент по построению команды, который вынуждает нас спросить: как пойти по стопам Дэвиса и собрать команду, заряженную на успех?

* * *

Именно этот вопрос занимает профессора Школы менеджмента Келлога при Северо-Западном университете Брайана Уцци. Он изучает командные процессы и основы группового творчества. Увидев его в баре, сложно понять, что перед вами блестящий профессор одной из лучших бизнес-школ в мире. Обычно он ходит в кожаной куртке, носит несколько крупных серебряных колец на обеих руках, а его длинные волосы всегда растрепаны. Брайан напоминает рокера, которому место за рулем «Харлея», а не за круглым столом, где собираются бизнес-воротилы в строгих костюмах. Он прекрасно умеет подать себя и не посылает противоречивых сигналов, ведь у него действительно есть «Харлей», и он играет на басу в рок-группе. Но стоит профессору заговорить о своих исследованиях с узнаваемым нью-йоркским акцентом, как становится очевидно, что внешность обманчива. Я не встречал человека, лекции которого казались бы мне более убедительными.

За последние десять лет Брайан внес огромный вклад в науку успеха, изучая, как работают команды и что определяет их будущий успех или провал. Он называет это «наука команд», и начало ей положил анализ неожиданной сферы — бродвейских мюзиклов. Как и джаз, мюзиклы — характерно американская форма искусства, в рамках которой творческие люди работают сообща. Брайан изучил реакцию публики на мюзиклы, посмотрев на выручку и оценки критиков. Проанализировав творческие сети, которые задействуются в каждой бродвейской постановке, он определил идеальные условия для командного успеха.

Смотря мюзикл, мы в основном обращаем внимание на звезд. В конце концов, именно они выполняют всю работу, вживаясь в роли и рассказывая историю. Но правда в том, что звезды почти не влияют на успех бродвейского мюзикла: не зря актерский состав мюзиклов постоянно меняется. Успех постановки зависит от шести главных людей: композитора, автора текстов, либреттиста, хореографа, режиссера и продюсера. Они работают сообща, чтобы создать историю, музыку и танцевальные элементы, подбирают актеров и площадку. Мюзикл может начаться с хореографа, такого как Марвин Хэмлиш, который представил танцевальные элементы для мюзикла «Кордебалета». Затем Хэмлиш нашел пятерых других незаменимых членов команды, которые вместе создали настоящий хит, получивший девять премий «Тони». Постановка также может начаться с либреттиста, такого как Мел Брукс, который написал диалоги и сценарий мюзикла «Продюсеры». Затем Брукс привлек режиссера, продюсера, композитора и хореографа для совместной работы над постановкой. «Продюсеры» также стали хитом, было дано в общей сложности 2502 представления, мюзикл получил рекордные двенадцать премий «Тони». Если хотя бы один из элементов недотягивает до нужного уровня — если сценарий скучноват, песни не цепляют, а танцевальные номера не восхищают, — мюзикл провалится, кто бы ни оказался на сцене.

«Нет такого бизнеса, как шоу-бизнес», — поется в знаменитой песне Ирвинга Берлина, и это напоминает нам о коммерческой составляющей мюзиклов. Бродвейский хит приносит инвесторам миллионы. Если постановка слишком «оторвана от реальности» и совсем не вписывается в популярные направления, билеты на нее продать не удастся. Если же она слишком традиционна, критики разнесут ее в пух и прах и отпугнут зрителей.

Данные о Бродвее, проанализированные Брайаном и его коллегами, были весьма любопытны, а сделанные на их основе выводы — информативны. Ученые изучили карьеру более 2000 творческих работников, которые приняли участие в создании 474 мюзиклов, приложив руку почти ко всем бродвейским постановкам. Примерно 50 из этих мюзиклов умерли на стадии предпроизводства. Более половины провалились и не принесли прибыли. Успешными в коммерческом отношении стали всего 23 процента постановок. Однако, подчиняясь второму закону, принесшие прибыль мюзиклы добились безграничного успеха, получив не только деньги, но и признание.

Хит требует традиций и инноваций. Команды должны развивать знакомые темы и подходы, чтобы создавать новое. Например, при создании музыки для мюзикла «Карусель», который был поставлен в 1945 году и стал хитом, Роджерс и Хаммерстайн адаптировали пьесу Ференца Мольнара «Лилиом», с треском провалившуюся при дебюте в оригинале на венгерском. Роджерс и Хаммерстайн не просто перенесли место действия из Будапешта на побережье Мэна, но и сделали кое-что совершенно новое в контексте мюзиклов. Вместо того чтобы поместить запоминающуюся романтическую песню в момент, когда главные герои обретают любовь, они включили несколько любовных песен в самое начало мюзикла, что шло вразрез с законами жанра. В «Карусели» герои мечтательно поют о том, как им хочется найти любовь, еще не встретившись друг с другом. Такая простая инновация помогла дуэту авторов довести романтику до максимума, а именно этого зрители и ждали от бродвейской постановки. И уловка сработала. Хотя «Лилиом» Мольнара провалилась, «Карусель» сразу стала коммерческим хитом и получила великолепные отзывы критиков. Ее сыграли 890 раз, после чего неоднократно ставили снова. В 1999 году журнал Time назвал «Карусель» лучшим мюзиклом XX века.

Работая в тандеме, Роджерс и Хаммерстайн нашли необходимый баланс. Циник Роджерс добавлял ехидства в сладчайшие любовные песни. Сольное творчество романтика Хаммерстайна порой казалось приторным. Композиторы прекрасно дополняли друг друга, а их дружба помогала совместной работе. Несколькими годами ранее, создавая постановку «Оклахома», они прониклись глубоким доверием друг к другу, и это позволило им выйти на новый творческий уровень.

Тем не менее Брайан обнаружил, что мюзикл Роджерса и Хаммерстайна был бы обречен на провал, если бы остальные члены команды были столь же близки, как и композиторы. Как правило, в таких «маленьких мирках» создаются постановки, которые кажутся критикам вторичными и не привлекают зрителей. Другая крайность не лучше: если связи между членами творческой группы слишком слабы, угодить публике очень сложно. Оказывается, бродвейский успех требует четко выверенного баланса между традициями и инновациями, который возникает при определенном составе творческой группы.

* * *

Исследователь науки успеха и мой коллега из Центрально-Европейского университета в Будапеште Балаш Ведрес любит джаз не меньше, чем Брайан — мюзиклы. Как и Брайан, он играет в группе на басу. Как и Брайан, он занимается социологией и подобным образом описывает, как совместная работа рождает успех. Изучая историю джаза — более 100 000 записей, выпущенных в период с 1890-х – 2010 годов, — Балаш выявил прямую взаимосвязь между многопрофильностью музыкантов, участвовавших в создании альбома, и его успехом, который измерялся количеством его переизданий.

Балаш обнаружил схожую динамику в сфере разработки видеоигр, где команды распускаются и собираются вновь, чтобы создавать инновационный материал. Как и в случае с бродвейскими мюзиклами и джазовыми мелодиями, при создании видеоигр необходим баланс между инновационностью и традиционализмом. Игры должны быть достаточно привычны людям, чтобы разобраться с ними не составляло труда, но в них должно быть и что-то новое, чтобы привлечь аудиторию. По этим причинам команды, создающие успешные игры, как правило, состоят из людей, которые успели поработать почти со всеми аспектами разработки игр. При этом, чтобы добиться успеха, некоторые члены коллектива должны иметь точки соприкосновения, совмещая многопрофильность со сходным опытом и тесными взаимосвязями. Успешная команда многообразна — в ней есть как новички, так и опытные сотрудники, как проверенные друзья, так и дальние знакомые, сотрудничающие впервые.

Я использую эти концепции каждый день, чтобы двигать науку в своей лаборатории. Стоящие перед наукой проблемы слишком сложны, чтобы их можно было решить в одиночку. Как недавно показал Брайан Уцци, самое большое влияние в науке оказывают статьи, написанные коллективом авторов, а не гениями-одиночками. Учитывая это, я часто приглашаю для работы над проектами по десять и двадцать ученых. Одни занимаются аналитическими расчетами, другие создают цифровые модели, а десяток ученых проводит эксперименты для подтверждения теоретических выкладок. Такие команды по умолчанию многопрофильны — студенты, постдоки и профессора должны сотрудничать друг с другом, чтобы проект оказался успешным.

Но одной многопрофильности недостаточно. Важны также тесные связи между членами коллектива. Я стараюсь ставить опытных сотрудников — как правило, постдоков, которые уже написали со мной одну-две статьи, — в пару с новичками лаборатории. В командах также бывают и слабые связи — я приглашаю экспертов со стороны, с которыми мы никогда не работали прежде, чтобы они поделились с нами своим ценным мнением или помогли с экспериментальной составляющей проекта.

И все же, как ни посмотри, остается один вопрос, который не затрагивается в исследовании команд, а именно вопрос лидерства. Я должен руководить лабораторией. Я не могу просто свести вместе нужных людей и улететь на Гавайи, надеясь, что команда сама проявит свой гений. Нравится вам это или нет, я не могу исключить себя из уравнения, ведь именно я выступаю арбитром нашего прогресса. И в связи с этим у меня рождаются вопросы: насколько наш успех зависит от моего решения позволить всем свободно импровизировать? Насколько жестким мне следует быть на руководящем посту?

* * *

Мои представления о лидерстве в командной работе расширились после знакомства с исследованием Джеймса Багроу, который был постдоком в моей лаборатории, а теперь возглавляет собственную исследовательскую группу в Вермонтском университете. Джим был настоящим королем черного юмора, который быстро замечал все неудачи и недостатки. В связи с этим он идеально подходил для катастроф, ставших темой печально знаменитого проекта, который должен был подстегнуть карьеру Дашуня. Имя Джима стояло первым в списке авторов той злополучной статьи, а Дашунь, пришедший в лабораторию недавно, выступал его помощником. Когда статья о катастрофах с треском провалилась, Джим тоже не стал долго горевать. Он быстро вернулся к работе, объединил усилия с двумя другими постдоками и написал блестящую статью о сетевых сообществах. Поработав с Брайаном Уцци в Северо-Западном университете, Джим стал восходящей звездой быстро развивающейся науки о командах.

В рамках особенно интересного проекта Джим проанализировал огромный массив данных с сайта GitHub, который позволяет пользователям совместно разрабатывать программное обеспечение. GitHub представляет собой социальную сеть для ИТ-специалистов, давая программистам возможность следить за проектами друг друга. Сайт также собирает богатую информацию о пользовательской активности, включая случаи формирования новых команд, присоединения пользователей к существующим коллективам и предоставления фрагментов кода для совместных проектов. Такие команды организуются стихийно, а их члены часто не встречаются лично. GitHub также предоставляет пользователям инструменты для поиска интересных проектов. Подписавшись на обновления, пользователи могут наблюдать за работой конкретного коллектива, который кажется им любопытным.

Джим оценил командный успех, посчитав, сколько людей следит за каждым проектом. Как и при цитировании научных статей, количество подписчиков отражает реакцию сообщества на работу команды. Чем больше подписчиков было у проекта, тем более успешным Джим его признавал. И снова наблюдался перекос: работой подавляющего большинства коллективов почти никто не интересовался, но время от времени какому-нибудь из них удавалось привлечь огромное количество подписчиков. Иными словами, ситуация на GitHub развивалась по второму закону, который гарантирует бесконечную видимость немногочисленным проектам, оставляя в тени все остальные.

На GitHub работа в командах давала очевидные преимущества. Командные проекты были гораздо успешнее одиночных. Чем больше был коллектив, тем больше у него было подписчиков. Поскольку сайт также отслеживает, какой вклад каждый из членов команды вносит в проект, Джим видел, кто из них работал больше остальных. Иными словами, он оценивал личную результативность. Анализируя данные, он заметил поразительную вещь: нигде не было баланса. Во многих случаях львиную долю работы выполнял один член команды. Чем больше была команда, тем усерднее работал такой человек. Получается, что в каждом коллективе был прирожденный лидер. По мере роста команды этот лидер брал на себя все больше работы.

Несоразмерность вкладов членов группы наблюдается не только на GitHub. Взять, например, десятки — а часто и сотни — редакторов, которые трудятся над каждой страницей «Википедии». Как и GitHub, «Википедия» отслеживает активность каждого редактора, позволяя нам увидеть, как распределялась работа между ними. И распределение снова неравномерно: большинство редакторов вносят мелкие правки — меняют отдельные слова или добавляют крупицы новой информации. При этом несколько редакторов тянут воз на себе, в одиночку создавая и без устали редактируя большую часть контента. Такую же динамику мы видели, наблюдая за командами школьников, проводящих исследования в сфере синтетической биологии с целью проектирования новых функций в живых организмах. Чем больше была команда, тем более неравномерным был вклад ее членов в итоговый продукт.

Самое важное, что при анализе GitHub Джим установил, что степень вовлеченности лидеров в проект играла ключевую роль в командном успехе. У редких проектов, добивавшихся ошеломительного успеха, было кое-что общее, какой бы ни была их цель: чем сильнее было влияние единственного лидера, тем успешнее они становились.

* * *

«Ни одна великая идея не родилась на конференции», — сострил Фрэнсис Скотт Фицджеральд. Наблюдения Джима говорят нам, что Фицджеральд был неправ: великие идеи могут родиться в ходе командной работы, но их должен отточить и направить в нужное русло один визионер. Многопрофильность команды закладывает прочный фундамент успеха, но группа не может преуспеть без лидера. Чем более успешна команда программистов, тем более неравномерен вклад ее членов в общее дело. В такой команде неизменно появляется лидер, который задает тон и выполняет большую часть работы. Его соратники играют чрезвычайно важную роль, делясь своим опытом и заполняя пробелы, но именно лидер отвечает за цельность проекта, исправляет отдельные ошибки, отвергает фрагменты ненадлежащего качества и проверяет, чтобы итоговый продукт соответствовал его представлениям и стандартам.

Но сколько должно быть лидерства? Если суперзвезда-одиночка вроде Дэвиса вносит в совместный проект такой огромный вклад, то какую роль сыграют две суперзвезды, а то и пять? В какой момент на кухне станет слишком много Джулий Чайлд? Ответить на этот вопрос сложно, если речь идет о людях-суперзвездах. Все гораздо проще с курами.

Уильям Мьюир изучает разведение животных — в частности, как гены и селекция работают вместе при создании поведенческих характеристик. Он ученый и профессор, но также и фермер-куровод. Хотя в богато иллюстрированных детских книгах эта профессия романтизируется, на самом деле куроводы думают лишь об одном: как максимизировать яйценоскость кур. Работая со множеством клеток с птицами, Мьюир с огромным интересом изучал принципы селекции. Одни куры неслись лучше других. Уильям решил использовать самый очевидный способ, который пришел ему в голову: выбрать лучшую несушку из каждой клетки, посадить их вместе и разводить только их. Он предположил, что через несколько поколений у него будет целый курятник великолепных птиц, высиживающих яйца. Иными словами, он хотел создать команду, включив в нее одних звезд.

Для сравнения Мьюир также определил самую продуктивную клетку. Не каждая курица из этой клетки была великолепной несушкой, но вместе они несли впечатляющее количество яиц. Он посадил этих кур в клетку по соседству со своими суперкурами и занялся разведением каждой из групп. Само собой, ему хотелось посмотреть, насколько суперптицы со временем превзойдут несушек из контрольной группы. Мьюир позволил курам размножаться на протяжении шести поколений — это стандартная процедура при разведении животных, — а затем, используя прапраправнучек кур из оригинальных групп, принялся считать яйца.

Когда Мьюир впервые представил результаты своего исследования на научной конференции, он начал с описания контрольной группы. Шесть поколений спустя она процветала. Куры были упитанными и здоровыми, а их общая яйценоскость повысилась на 160 процентов. Иными словами, эксперимент уже завершился успехом: ученый показал, что изоляция и селекционное разведение случайно сложившейся команды, то есть кур из самой продуктивной клетки, помогла ему значительно повысить количество откладываемых яиц. Кроме того, это значило, что планка для суперкур, отобранных на основании индивидуальной продуктивности, была поставлена очень высоко.

Однако, когда Мьюир перешел к слайдам о клетке суперкур, слушатели ахнули. Шесть поколений спустя потомки суперкур уже не казались суперзвездами. Складывалось впечатление, что жизнь изрядно их потрепала. Из девяти кур осталось только три. Остальные шесть были убиты выжившими соседками по клетке. Три выжившие курицы пребывали не в лучшей форме: у них почти не осталось перьев, их хвосты были помяты и ощипаны, а голая кожа на крыльях была покрыта шрамами. Их клетка стала местом военных действий. В ходе эксперимента эти куры и вовсе забыли о том, чтобы исправно нестись. Измученные, измотанные постоянными конфликтами, они не несли яйца.

Вспомнить примеры из жизни, когда избыток лидерства приводил к грызне, конфликтам и запугиванию, заставляя как птиц, так и людей проявлять худшие качества своей натуры, совсем не сложно. Так, провалом окончилась попытка Университета Дьюка создать лучшую в мире кафедру английской литературы, нанимая всех суперзвезд литературоведения в конце 1980-х и начале 1990-х годов. Не стоит и говорить, что результат оказался далек от идеала. Кафедра развалилась, пав жертвой конкурирующих критических теорий, совершенно разных подходов к составлению учебного плана и столкновения характеров.

Проведенное в 2014 году исследование, в рамках которого изучался эффект «слишком большого количества талантов» в профессиональном спорте, показало, что в футболе и баскетболе таланты давали командам преимущества, но только в определенной мере. Само собой, вербовка более талантливых спортсменов повышала число побед. При этом, когда в командах оказывалось слишком много выдающихся игроков, результаты ухудшались. В футболе и баскетболе игроки в высокой степени полагаются друг на друга, а потому наличие слишком большого числа звезд вредит сотрудничеству и результативности.

Куры, профессора английской литературы и футболисты рассказывают одну и ту же историю: выбирая таланты на основании личных, а не командных заслуг, мы редко получаем результаты, на которые надеемся. Такой подход к командной работе оказывается контрпродуктивным в любом биологическом виде: одурманенные стремлением к господству, члены команды не могут сосредоточиться на стоящей перед ними задаче.

Как показывает исследование Джима Багроу, лидеры и трудяги играют огромную роль в командном успехе. Но при большом количестве лидеров команда заходит в тупик. Порой причины провала очевидны. Происходит столкновение эго, и куры перестают нестись. Однако чаще корни неудачи уходят гораздо глубже. В таких случаях, чтобы разобраться в случившемся, нужно понять, может ли конкретная группа людей разумно работать в команде.

* * *

Несмотря на вызываемую ими полемику, тесты на коэффициент интеллекта остаются одним из наиболее надежных способов прогнозирования академического и профессионального успеха. Оценивая, насколько хорошо люди запоминают, удерживают в памяти и обрабатывают новую информацию, эти тесты измеряют «общие когнитивные навыки», или IQ. Само собой, просить помощи у соседа на этих тестах нельзя. При этом обращение к соседу, вероятно, стало бы самой точной иллюстрацией того, как мы решаем проблемы на работе. Анита Уильямс Вулли из Университета Карнеги–Меллона заручилась поддержкой коллег из MIT и задала простой вопрос: можно ли измерить коэффициент интеллекта людей, работающих вместе? Иными словами, можем ли мы измерить «коллективный интеллект», который описывает способность команды решать задачи сообща?

Команды из трех незнакомых между собой людей должны были вместе выполнить простые задачи: составить список возможных применений кирпича, спланировать поход за продуктами, сыграть в шашки против компьютера. Пока группы решали свои задачи, ученые наблюдали, чем занимается каждый из их членов. Результаты этих наблюдений не оправдали многие ожидания. Так, члены группы с высоким IQ справлялись с тестами на коллективный интеллект не лучше, чем их товарищи с более низким IQ. При работе в группе было не важно, каким коэффициентом интеллекта обладает каждый из ее членов. Не играли роли также и такие факторы, как мотивация членов группы и их личная удовлетворенность.

Важную роль играла коммуникация между испытуемыми. Во-первых, команды показывали хорошие результаты, если их участники демонстрировали более высокую способность к считыванию эмоциональных сигналов. Во-вторых, коэффициент коллективного интеллекта групп, где несколько человек перетягивали одеяло на себя, оказывался ниже, чем коэффициент коллективного интеллекта групп, где царило равенство. Иными словами, лучшими становились команды, члены которых давали друг другу высказаться и прислушивались друг к другу. Третьим фактором стало любопытное следствие из первых двух: более высокий коэффициент коллективного интеллекта демонстрировали команды, куда входили женщины.

Тесты коллективного интеллекта однозначно показывают, что способности отдельных членов группы не становятся решающим фактором результативности этой группы. Поскольку сегодня большая часть последовательных решений принимается группами — будь то решения о производстве нового продукта или принятии нового закона, — нужно эффективно развивать коллективный интеллект. Иначе многое может пойти под откос. Вспоминается провал администрации Кеннеди в заливе Свиней. Слишком поздний и неадекватный ответ администрации Буша на ураган «Катрина». Или случившийся в 2002 году коллапс Swissair, который произошел из-за того, что руководство компании было настолько уверено в ее финансовой стабильности, что даже прозвало ее «Летающий банк». Все это примеры того, что я называю коллективной глупостью. Мои коллеги называют это групповым мышлением, что, конечно, звучит немного лучше. Впрочем, как его ни назови, групповое мышление выходит на первый план, когда команды становятся слишком сплоченными и замкнутыми: они пытаются договориться по единственному, несовершенному плану, вместо того чтобы искать альтернативные варианты. Заметить коллективную глупость постфактум легко. Однако гораздо полезнее создавать успешные команды, используя науку, чтобы избежать проблем, возникающих при совместной работе.

* * *

Учитывая все это, несложно заметить важное противоречие в принципах работы команд. Успешные команды требуют баланса и многопрофильности. Но им также нужен лидер. В мире, где коллективы становятся все больше и географически разобщеннее, наука о командах дает точные рекомендации по максимизации их успеха. Создавая многопрофильную группу экспертов, доверьте кому-нибудь руководство ею. В отсутствие дальновидного лидера команда может справиться с задачей, но вряд ли совершит прорыв, который навсегда впишет проект в историю. Майлзы дэвисы, опры уинфри и джеффы безосы играют особенно важную роль в тех сферах, где одним из ключевых факторов успеха остается реакция публики.

Однако не стоит забывать, что просто назначить лидера недостаточно. Недостаточно и собрать многопрофильную команду, члены которой будут вносить в проект свой вклад. Нам нужна многопрофильная группа, которую возглавляет лидер. Коллективный интеллект повышается, когда члены команды работают вместе с визионером, обсуждают проблемы и прислушиваются друг к другу, что позволяет озвучивать разные мнения. Данные снова и снова показывают, что тонкая наука создания команд и руководства ими определяет успех проекта.

Иными словами, чтобы коллектив преуспел, недостаточно собрать «лучших из лучших». Как мы увидели, команда, состоящая из одних звезд, может быстро привести проект к провалу. Очень важно, чтобы члены группы имели возможность взаимодействовать друг с другом и в равной степени вносить вклад в общее дело.

Мой коллега Сэнди Пентленд, работающий в Медиалаборатории MIT, однозначно доказал это, когда на шесть недель превратил кол-центр банка в собственную лабораторию. Помимо обычных гарнитур, сотрудникам кол-центра раздали также специальные электронные бейджи, собиравшие информацию обо всем — от тона голоса сотрудника до того, насколько часто он говорил. Содержание бесед ученых не интересовало — оно вообще никак не влияло на результат. Разработанные Сэнди бейджи фиксировали глубинные закономерности коммуникации, которые сложно выявить иначе.

Данные показали, что личное общение между членами команды оказывало огромное влияние на результативность групповой работы. Речь здесь идет о старой доброй неформальной болтовне, при которой люди смотрят друг другу в глаза, оживленно делятся историями из жизни, смеются, задают вопросы и выслушивают ответы. Электронные письма и краткие объявления в начале смены, возможно, и были «по делу», но они не давали возможности обсудить новости, посплетничать и стихийно найти выход из сложной ситуации. Электронная почта вовсе оказалась наименее ценной формой коммуникации. Она была слишком эффективной. Успех команды зависел от болтовни у кулера — то есть того, что руководители считали потерей времени. На самом деле в это «потерянное время» сотрудники выполняли важную работу, укрепляя взаимопонимание посредством быстрого общения. Что еще удивительнее, несмотря на строгие принципы учителей по всему миру, исследование показало, что руководителям следует поощрять болтовню на работе и перешептывания на совещаниях. Все это помогает поддерживать гармонию в команде, быстрее прояснять возникающие вопросы и находить пространство для творчества.

Не забывайте, это кол-центр, от которого мы, нетерпеливые клиенты, требуем исключительной эффективности. Если бы команда нашла способ сократить продолжительность каждого звонка хотя бы на 30 секунд, люди на другом конце провода несказанно обрадовались бы такому исходу. Сэкономленное время также сэкономило бы немало денег самому банку. Как правило, в банковской сфере сотрудникам кол-центра предписывалось уходить на перерывы по очереди, чтобы команда работала максимально эффективно. В этом случае по рекомендации Сэнди менеджер пошел против течения и позволил сотрудникам делать совместные перерывы, надеясь, что за чашкой кофе они сумеют наладить связи с другими членами коллектива и станут общаться с бóльшим количеством людей, черпая друг у друга энергию и опыт.

Идея сработала на ура. Эти «человечные» моменты личного взаимодействия снизили среднюю продолжительность звонков по всему кол-центру на 8 процентов, а в слабых командах — на целых 20 процентов. Такой подход бросил вызов традиционным бизнес-практикам, но порадовал всех, кто ждал ответа оператора, пока тикали часы. Кроме того, благодаря новой системе работать в коллективе стало значительно приятнее.

Внедрение нового подхода существенно повлияло на финансовые результаты деятельности банка: минимальные корректировки работы всех команд позволили повысить производительность труда примерно на 15 миллиардов долларов в год.

Баланс и многопрофильность важны не только в кол-центрах. Сэнди выявил такую же динамику в группах инноваторов, реабилитационного персонала больниц, банковских служащих, специалистов по маркетингу, а также делопроизводителей. Команды, в которых наблюдалась настоящая солидарность, как правило, демонстрировали бóльшую продуктивность, а команды, нашедшие баланс между взаимодействием внутри группы и взаимодействием за ее пределами, — бóльшую креативность. Соседство разных мнений и разных точек зрения, озвучиваемых разными членами коллектива, также оказывает огромное влияние на результат командной работы.

Еще один удивительный вывод таков: вместо того чтобы устраивать тим-билдинги после работы, лучше купить более длинные обеденные столы. Неожиданная встреча за столом в разгар рабочего дня дает возможность обсудить проблемы, с которыми сталкиваются разные сотрудники, и взглянуть на них с другой стороны. За пивом после работы такие разговоры не завязываются, потому что в баре сотрудники в основном общаются с теми, кто им хорошо знаком.

Возможно, для менеджеров и администраторов, заинтересованных в повышении производительности командного труда, особенно важно следующее: ученые неизменно обнаруживали улучшение работы коллективов, если объяснить им динамику их коммуникации. Составив визуальную схему взаимодействий, руководители поймут, что слишком много говорят на совещаниях, замкнутые сотрудники обнаружат, что не выходят из своей зоны комфорта, а члены команды увидят, что недостаточно эффективно используют друг друга. В культуре, где привычно не любить свою работу, улучшение коммуникации идет на пользу всем.

* * *

Не случайно неоспоримый шедевр Дэвиса был записан опытными музыкантами, которые никогда не играли вместе. Составив схему взаимодействий музыкантов, принимавших участие в записи альбома, Балаш Ведрес понял, что Дэвис был не только блестящим исполнителем, но и блестящим коммуникатором. Он интуитивно понял принцип, который наука команд открыла лишь полвека спустя: при создании музыкальной группы необходимо нащупать баланс. Когда музыканты слишком близки или слишком разобщены, их альбомы не добиваются успеха. Необходимая для теплого приема многопрофильность основана на связях. Если просто собрать неожиданный состав исполнителей, надеясь таким образом создать экспериментальное звучание, успеха можно не ждать. Балаш показал, что теплый прием альбому по большей части обеспечивает стилистическое многообразие, достигаемое посредством создания разноплановых творческих союзов. Многообразие меняло все.

Планирование успеха — настоящая эквилибристика, и Дэвис был в ней исключительно хорош. Он создавал «запретные триады» — так в сетевой науке называются взаимодействия, в которых два человека имеют сильную связь с третьим: например, как ваша сестра, так и ваш начальник тесно связаны с вами, но лишены непосредственной связи друг с другом. Когда Дэвис пригласил пианиста Уинтона Келли принять участие в записи композиции «Freddie Freeloader», он никогда прежде не играл вместе с Келли. Решение привлечь человека со стороны могло обернуться катастрофой. Но Келли несколько раз записывался как минимум с двумя другими музыкантами группы, а потому его нельзя было назвать незнакомцем. В результате его присутствие принесло в тщательно подобранную команду Дэвиса необходимую свежесть.

«Kind of Blue» и проведенное Балашем исчерпывающее исследование джазовых альбомов свидетельствуют о существовании «идеальных условий» для командного успеха: группа должна быть многопрофильной, а вклад ее членов — стихийным, но при этом задавать направление должен единственный лидер. Так, если бы Дэвис позволил всем музыкантам выступать равноправными режиссерами альбома, «Kind of Blue», скорее всего, не стал бы самой популярной пластинкой в истории джаза. Если бы талантливые джазмены получили полную свободу действий, от студии ничего не осталось бы, как мы наблюдали в случае с клеткой с суперкурами.

Но вот что странно: все помнят одного Майлза Дэвиса, который стал настоящим маэстро альбома. И это вполне справедливо: его гений собрал все воедино. Но разве это не странно? Ведь в записи принимали участие пятеро других первоклассных талантов, которые вложили душу в ошеломительный успех «Kind of Blue».

Помните того парня, который всегда опаздывает на встречи, но все равно становится начальником? Пора познакомиться с ним поближе.