Дополнение 5. Избранные финансовые и персональные данные

Если не указано иное, данные приводятся в миллионах евро.

* NMP указывается как MP, M и ES.

** слияние с Siemens.

*** MP, M и ES указаны как Устройства и Услуги.

**** Матрица и общие функции делают невозможным разбиение данных до 2008 года.

Данные взяты из ежегодных отчётов Nokia.

Дополнение 6. Исследование

Эта книга во многом является продуктом сотрудничества авторов – и мы оба проанализировали и структурировали огромное количество как первичных, так и вторичных исследовательских данных, а затем спланировали и написали рукопись. В течение многих лет Ив проводил исследование самостоятельно. Как указано в предисловии, чтобы сохранить аутентичность описанных диалогов и событий, мы решили пересказывать их, используя первое лицо единственного числа на протяжении всей книги. Нам показалось, что было бы логично Иву напрямую обратиться к читателю в этом дополнении, освещая долгий процесс проведённого им исследования.

Предыстория

Всё началось 20 лет назад, но изначально не предполагалось, что из исследовательского проекта получится книга. Тогда, в 1996 году, мне повезло сотрудничать с «образовательной экспедицией», организованной евро-азиатским центром INSEAD для Nokia в Японии. Это мероприятие входило в ряд семинаров и образовательных экспедиций, проводимых Nokia раз в год для её высших руководителей. На семинаре я впервые встретил нескольких лидеров компании, включая Сари Балдауф, которая была на тот момент ответственна за деятельность в Азии, и Микко Косонена, участника семинара, позже ставшего моим соавтором и другом. На этом мероприятии мы поняли, что Nokia, при всей её невероятной успешности, нужно было стать более чуткой к мнениям и информации, полученным из отдалённых районов. Концерн очень быстро превратился из финской и скандинавской компании в мирового гиганта.

По стечению обстоятельств в тот же год я был в творческом отпуске в Стэнфорде и стал соавтором книги «Преимущество альянса» (Доз и Хэмел, 1998). В ней мы подводили итоги исследований предыдущих лет на тему руководства и конкурентоспособности промышленных альянсов. Гэри всё ещё сотрудничал с Nokia, проводя тренинг «интеллектуального лидерства», занимаясь ключевыми компетенциями и участвуя в запуске новых предприятий. Нас объединяли интерес к руководству мультинациональными компаниями и разочарование из-за того, что большинство из них слишком полагались на инновации, внедрённые на рынке родной страны. Мы придумали выражение «обращая поток знаний вспять», когда планировали исследование обратных инноваций (Говиндараян и Тримбл, 2012) несколько лет. Вдохновлённые примером Nestlé, пионера в проведении НИОКР с многочисленными инновационными центрами по всему миру, а не только в Швейцарии, мы решили выяснить, как мультинациональные компании могут преобразоваться, используя сеть географически рассредоточенных инновационных источников по всему миру.

Когда вопросы, которые мы поднимали на семинаре в Японии, стали интересны старшему руководству Nokia, компания выступила спонсором этого исследования. Nokia учредила координационный комитет под председательством Матти Алахухта, чтобы взаимодействовать с нашей исследовательской командой (работа двоих коллег из INSEAD, Хосе Сантос и Питера Уильямсон, и моя поддерживались некоторыми исследователями из INSEAD и консультантами из Strategos). Мы не изучали Nokia в этом проекте, а искали передовые практики, в частности, в ST Microelectronics, Polygram, Unilever и нескольких других компаниях – при этом тесно взаимодействуя с координационным советом.

Работа была весьма актуальна для Nokia и внесла вклад в обсуждение важных решений. Например, тогда, как упомянуто в мемуарах Йормы Оллила, он и команда руководителей рассматривали перемещение штаб-квартир корпорации за пределы Финляндии, и Лондон был главным кандидатом для новой локации. Большое внимание также уделялось вопросу, стоит ли (и как) интернационализировать высшие руководящие должности. В итоге команда руководителей Nokia приняла чёткое решение продолжить базироваться в Хельсинки (отдельные функции, например финансы, могли переместиться в ключевые финансовые центры, и в итоге был выбран Нью-Йорк).

В 2004 году Микко Косонен «постучал в мою дверь» со следующим предложением: «Мне дали годовой творческий отпуск для выяснения того, как существующие на рынке компании приспосабливаются к изменениям, например традиционные IT- и интернет-компании». Его беспокоило будущее Nokia, где многие сотрудники не знали, сколь радикальными окажутся изменения, которые принесёт интернет. Таким образом, вместе мы исследовали ряд компаний, включая Accenture, Canon, HP, IBM, Intel, Oracle и SAP, но уделяли особое внимание Nokia. В 2006 году, после новой серии обмена мнениями с руководством и недавно назначенным генеральным директором, Олли-Пекка Калласвуо, наше сотрудничество привело к написанию книги под названием «Быстрая стратегия» (Доз и Косонен, 2008a) и нескольких статей. Нас с Микко Косоненом попросили изучить, как наши выводы о других компаниях можно применить к Nokia, и представить результаты на двухдневном семинаре для высшего руководства. При подготовке к нему мы разработали и распространили анкету среди практически 3000 сотрудников Nokia. Она показала, что компания глубоко изолирована и фрагментирована; она далека от своего расцвета в 1990-х годах. Параллельно я провёл ряд семинаров для руководителей Nokia по вопросам стратегических альянсов и необходимости экосистемного мышления при разработке стратегий.

Так, посредством непосредственных интервенций и взаимодействия со старшими руководителями Nokia я ближе познакомился с фирмой, её проектами (такими как телефоны с камерой и визуальное радио), управленческими процессами, сильными сторонами и трудностями, с которыми она сталкивалась. Но только в 2015 и 2016 годах на основе интервью, взятых специально для этой книги, я в полной мере осознал, какими пагубными и разрушительными были конфликты, произошедшие внутри организации в 2004 году и вновь возникшие в 2008 году.