Комментарий

Кризис логистики был ключевым формирующим событием в истории Nokia. Постфактум его можно рассматривать как простую проблему дисбаланса в цепи поставок, ставшую следствием продуктового разнообразия и очень быстрого, неожиданного роста. В начале 1990-х взлёт Nokia в сфере производства мобильных телефонов превысил ожидания её руководства, и прибыль ежегодно увеличивалась. Успех фирмы превзошёл любые планы, которые строила компания. Корни кризиса лежали в невозможности конкретного поставщика выполнять быстро растущие заказы, и это стало катализатором, повергнувшим всю систему поставок в хаос. Ситуация усугублялась тем фактом, что Nokia делала упор на производство телефонов настолько быстрое, насколько это возможно, не всегда обращая внимание на сопоставление предложения со спросом на определённые модели, потребности различных регионов или особые стандарты. Ассортимент продукции также начал значительно расширяться, делая всю систему поставок более разнородной и сложной.

По сути, рассмотрение кризиса руководством было простым и эффективным. После нескольких месяцев «тушения пожара», восстановления цепи поставок и выполнения отложенных доставок проблему решили с введением SAP единой централизованной системы ERP. Это позволило перейти на процесс «создания продукта под заказ», т. е. заказы клиентов служили катализаторами всей системы поставок. Регистрация каждого контракта продаж и график доставки в ERP позволили эффективно скоординировать все действия, вплоть до детализированного планирования объёмов деталей поставщиками. Эта система могла расширяться и смогла поддерживать поразительный рост Nokia в конце 1990-х.

Несмотря на то, что нашлось простое и эффективное решение, кризис логистики остался травматичным событием, и воспоминания о нём были полны эмоций. Его последствия были крайне значимыми. NMP могла не просто замедлиться, а упасть без возможности восстановления и потерять всё в тот самый момент, когда рынок мобильных телефонов взрывался! Nokia была очень близка к катастрофе.

Оллила извлёк большие уроки из отступившего стресса по меньшей мере по двум вопросам. Во-первых, параллельное производство, распространённое на всю производственно-сбытовую цепь (от поставщиков до клиентов), требовало более дисциплинированного управления и стало серьёзной проблемой. Во-вторых, уязвимость доминирующего бизнеса, в отсутствие широкого и сбалансированного портфеля, возродила стремление к обновлению и диверсификации, несмотря на поразительный успех NMP.

Акцент на управленческой дисциплине, взрывной рост продаж Nokia и относительное взросление мобильных телефонов в плане создаваемого компанией основного дизайна (Абернати и Уттербэк, 1978) постепенно вели к более консервативным подходам в разработке продуктов и жёсткому операционному контролю.

Решить вторую проблему, сформулированную Оллила, оказалось сложнее. Разработка NVO должна была удовлетворить необходимость в обновлении и диверсификации. Но, хотя тогда это могло быть не совсем ясно, NVO и новые предприятия были жертвами противоречий, появившихся у руководства Nokia, как в плане стратегии, так и показателей. Первичные амбиции поиска новых возможностей для роста NET и NMP и для развития в областях, определённых в процессе тренинга по интеллектуальному лидерству, были похвальными. Но стремление найти «третью ногу» было нереалистичным, особенно учитывая экстраординарный рост ключевых предприятий, в частности NMP. Можно понять обеспокоенность Оллила опорой на два бизнеса (или, поскольку рост и доход NMP в итоге затмил показатели NET, возможно, только на один) – и, следовательно, его мысли о необходимости редиверсифицировать группу. Но «следующая великая вещь» (как говорил Стив Джобс) будет действительно великой, и Nokia успешно её улавливала!

Разумеется, трудность была в ограниченности традиционных компетенций Nokia. Массовое производство маленьких электронных устройств было воспроизводимо, как и радиочастотные инновации, – фактически в повзрослевшем бизнесе в итоге лидером стал Samsung. Преимущество продаж комплексного сетевого оборудования и мобильных телефонов, которое было выгодным отличием в начале 1990-х, становилось всё менее и менее важным и даже превратилось в недостаток, так как новые операторы консолидировались в крупных международных компаниях, таких как Vodafone, или были поглощены оставшимися на рынке «старичками». Более крупные и компетентные клиенты не видели особых преимуществ в комплексных продажах, кроме обязательств Nokia по доставке им выпущенных только что мобильных телефонов, которые ещё находятся в дефиците, в обмен на обязательство закупки сетевого оборудования. Такая связь не удовлетворяла NMP, клиентская база которой была шире, чем у NET: NMP мечтала быть полезной в первую очередь своим самым важным покупателям, независимо от того, приобретали ли они оборудование NET. Таким образом, использовать потенциально крупные возможности роста, обеспеченные традиционными компетенциями Nokia, и избежать дальнейших конфликтов между предприятиями было крайне сложно.

Исключительная сфокусированность и приверженность Nokia телекоммуникациям также порой мешала поиску новых возможностей роста, многие из которых необязательно находились в этой сфере. Гэри Хэмел, который только что провёл масштабный тренинг со Strategos для определения ключевых компетенций Nokia, заметил в разговоре в 1996 году: «Nokia действительно должна делать микроволновые печи!» Возможно, компания смогла бы сделать их дистанционно управляемыми, предвосхищая Интернет вещей. Как бы глупо это ни звучало, такой гипотетический пример иллюстрирует, как трудно было Nokia найти возможности применения своих ключевых компетенций за пределами рынка мобильных телефонов.

Многие возможности, которые определяла NVO, слишком опережали своё время, чтобы подходить для создания новых предприятий. Например, Nokia точно видела, что Интернет вещей подойдёт её потенциалу. Но это только недавно начало материализовываться в виде бизнеса, так что идея пришла почти на 20 лет раньше, чем нужно. То же самое было со здравоохранением и оздоровлением. Nokia определила дистанционный мониторинг и интерактивное мультимедийное управление здоровьем как область своего развития задолго до того, как это стало мейнстримом. Многие проекты NVO были слишком дальновидными и слишком долгосрочными, чтобы повысить эффективность на практике. Некоторые из них всё ещё находятся в разработке, хотя и под другой крышей!

Новые предприятия в Nokia попали в ловушку, которую мы наблюдали во многих других компаниях: в то время как видение было долгосрочным, контекст, в котором предприятие развивалось, было краткосрочно ориентированным, и это отражалось на показателях. Другими словами, предприятия должны были использовать методы, опробованные в более зрелых бизнесах, даже если они не подходили под существовавшие организационные структуры. Чтобы получить финансирование, им нужно было выполнять существующие правила и соответствовать критериям, и это вело к провалу (Гилберт, 2005). Nokia была присуща традиция жёсткого финансового контроля. В этой связи симптоматично, что, как сказал в одном из наших разговоров Ала-Пиетиля, он почувствовал – его предприятия обязаны стать прибыльными через 3 года. Этот вывод был встречен с удивлением. Тогда он объяснил, что, учитывая ясную долгосрочную природу венчурных проектов, сделать предприятия прибыльными было способом завоевать доверие и стать самодостаточными. Поэтому предприятия должны были начать преуспевать после 3 лет работы, и это заставило многие из них провалиться даже до кризиса доткомов.

В ретроспективе можно увидеть, что близость исследовательского центра Nokia к бизнес-группам и отсутствие у него сильной независимой программы инноваций привели к преждевременному созданию нескольких таких производств. Nokia стремилась дать венчурному предприятию статус подразделения с максимально скорыми отчётами о доходах и убытках, но рынки и технологии, жизненно важные для прибыльных коммерческих возможностей, ещё не появились. Более долгий период вынашивания, типичный для инновационных проектов, развивающихся в центральном корпоративном исследовательском центре, а также более терпеливый и разборчивый подход к преобразованию таких проектов в предприятия дали бы разработкам NVO больше шансов на успех. То же относится и к чёткой дифференциации между управлением новообразующимися проектами и учреждёнными предприятиями (Кейл и др., 2009; Харрельд и др., 2007; О’Райли и др., 2009).

К середине 1990-х культура Nokia сосредоточилась на скорости. Руководители компании видели себя процветающими на рынке за счёт его крайне быстрого развития. Эта сфокусированность и гордость пронизали всю организацию. Постепенное созревание стратегической возможности и её терпеливое взращивание в течение долгого времени, медленное устранение неясностей и исключение неопределённостей стали почти невозможны для Nokia.

Кроме того, во всей её венчурной программе не были определены стратегические роли предприятий. Одна заключалась в генерировании нескольких вариантов деятельности необходимого масштаба, чтобы действительно быть «третьей ногой». В рамки второй входило отслеживание NMP и NET, чтобы их жёсткий операционный фокус после 1995 года не привёл Nokia к дефициту инвестиций в долгосрочной перспективе. Ни в одной из этих ролей NVO не преуспела. Попросту не существовало «следующей великой вещи» требуемого масштаба в телекоммуникациях, чтобы стать «третьей ногой» в каком-то обозримом будущем. В то же время новейшая венчурная деятельность была на самом деле слишком далека, чтобы представлять непосредственный краткосрочный интерес для бизнес-групп. Существовала логическая взаимодополняемость их собственных усилий по обновлению – например, в плане телефонов с возможностью работы с данными и передачи данных – и работы NVO, но последние имели ограниченное значение для ключевых предприятий, озабоченных продолжением собственного роста по намеченным траекториям.

Таким образом, вместо создания обновлённых вариантов или даже дополнения инновационной деятельности бизнес-групп вклад венчурных предприятий, возможно, лучше рассматривать с другой точки зрения – улучшения качества стратегических обсуждений (Тукиайнен, 2004; МакГрат и др., 2006). Венчурные производства, например, предупредили руководство Nokia о надвигающихся подрывных изменениях – таких как интернет-телефония – и расширили их угол зрения, к примеру, в отношении возможностей мультимедиа.

Венчурный совет, стратегическая группа и сотрудники группы анализа и прогнозирования также внесли вклад в расширение и углубление стратегических обсуждений Nokia. Это позволило провести ряд ориентированных на будущее циклов обсуждений, в которых участвовала более крупная команда руководителей старшего и среднего звена, что в итоге привело к большей стратегической осведомлённости многих сотрудников Nokia. Это было нечто нонконформистское в успешной на тот момент фирме, где решительность, приверженность и агрессивные дебаты ценились всё больше, а толерантность, необходимая для обсуждения, была в дефиците.

Увядание венчурных предприятий Nokia сократило продуктивность совещаний, нацеленных на долгосрочные и имеющие более широкий охват стратегии. Вместе с растущей сфокусированностью на рыночной сегментации в зависимости от стиля жизни, которая стимулировала качественную фрагментацию производства, внимание к стратегии после 2001 года серьёзно уменьшилось. Увеличение и без того раздутого штата сотрудников, занимавшихся корпоративной стратегией и всё более далёких от менеджеров среднего звена на предприятиях, кадровый состав с мешаниной аутсайдеров, нанятых из консалтинговых компаний, и инсайдеров, которые вели себя не как руководители, – всё это в дальнейшем ослабило качество стратегического мышления.

Закрытие NVO, возможно, также в итоге повлияло на более деликатную передачу дел Оллила. Хотя Ала-Пиетиля (повсеместно воспринимавшийся как преемник генерального директора) не винили за кризис логистики и даже высоко ценили, наряду с Корхоненом и другими, за оперативное и эффективное решение проблем, он теперь ассоциировался с трудностями венчурных предприятий. Из-за этого он казался более слабым кандидатом, так что совет попросил Оллила остаться, но не назначать Ала-Пиетиля на должность генерального директора.

Кризис логистики также вскрыл зарождающиеся разногласия в руководстве. Оллила отправил Калласвуо в NMP на несколько месяцев, якобы для помощи Ала-Пиетиля. Неудивительно, что в итоге различие между помощью, наблюдением и контролем стёрлось, а руководители NMP чувствовали, что им не доверяли, и не видели особой пользы от более пристального корпоративного внимания. (Калласвуо был «человеком чисел», чьи финансовые навыки не позволяли внести эффективный вклад в решение проблем с логистикой производственно-сбытовой цепочки.) Хотя восстановление было быстрым, успешным и заложило основу для будущего роста (надо отдать должное руководству NMP), нельзя не заметить, что поддержка и мягкость Оллила создали чувство вины у NMP. К тому же урегулирование кризиса способствовало возникновению чёткого разделения ролей руководящей команды между операционными руководителями среднего звена (Пекка, Матти и Сари) и сотрудниками компании (в основном Йорма и Олли-Пекка). «Команда мечты» теперь становилась командой 3 + 2, а не пятёркой!

Итак, возвращаясь к ключевым факторам. Когнитивный аспект Nokia в середине 1990-х характеризовался амбидекстрией (О’Райли и Тушман, 2008) экстраординарного роста, который предлагали мобильные телефоны, и исследованием новых возможностей роста. Последнее направление поддерживалось лидерами, в полной мере осознававшими, что процветание не будет длиться вечно, вполне возможен кризис, как тот, с которым они столкнулись в логистике. На тот момент идеи Джеффа Мура о высоком росте на технологических рынках, изложенные в его книге «Inside the Tornado» (Мур, 1995), были популярны среди работников Nokia, и они, оказалось, тратили всю свою энергию, просто находясь внутри торнадо! Столь ошеломительный успех более чем оправдал смелые решения Оллила и его команды, сделанные в начале 1990-х, когда консультанты и инвесторы предостерегали их от подобных шагов.

Следуя примеру, приведённому в бестселлере К.К. Прахалада и Гэри Хэмела «Competing for the Future» (Хэмел и Прахалад, 1994), Nokia пригласила специалистов помочь в поисках «интеллектуального лидерства» в индустрии телекоммуникаций. Ее аргумент заключался в том, что самый высокий уровень конкуренции в отрасли был именно за интеллектуальное лидерство, т. е. за разработку лучших стратегий для получения будущего преимущества. Но выяснилось, что помимо обсуждения возможностей передачи данных и мультимедийных сообщений и бесплодных мечтаний об открытии надёжной «третьей ноги», нужно заниматься сложными разработками. Неудивительно, что возложенные на новые предприятия ожидания роста вновь оказались иллюзорными и нереалистичными, и поэтому не оправдались. Венчурные компании оставались периферийными и были лёгкими целями, когда их авторитет подорвал крах доткомов. К 2002 году большинство из них было уничтожено. Совещания, которые проводились с участием стратегов ключевого бизнеса, усовершенствовали стратегическое мышление в компании и распространили его за пределы узкого руководящего круга, но это не помогло пережить провал в начале 2000-х.

Середину 1990-х можно ассоциировать скорее с попытками построить профессионально управляемую организацию, а не с новым когнитивным процессом и стратегическим мышлением. Величайшим вкладом в будущий успех и адаптивность было введение высокоэффективной ERP-платформы, которая сделала возможным жёсткое управление комплексной системой цепочек поставок. Это позволило компании быстро расширяться и соответствовать постоянно увеличивающемуся разнообразию продукции, отлаженным поставкам и производству по всему миру. Таким был один из главных факторов успеха Nokia, который стимулировал упор на оперативные масштабы, эффективность и скорость за счёт инноваций. Почти все опрошенные нами руководители подчёркивали, что в течение второй половины 1990-х NMP становилась более консервативной. Конечно, базовая голосовая связь постепенно превращалась в рыночную реальность, а СМС (служба коротких сообщений) оказалась неожиданной удачей, пока другие приложения вроде электронной почты всё ещё находились в зачаточном состоянии. Поэтому, естественно, инновации в отрасли замедлились вне зависимости от действий Nokia. Однако кризис логистики серьёзно травмировал компанию – в результате опыт такой близости к возможному краху привёл к повышению профессионализма в управлении, что воплощалось в более консервативных решениях и избегании рисков. Требования к финансовой дисциплине также стали более жёсткими, наблюдалось вынужденное снижение цен, которое привело к ужесточению контроля.

В «команде мечты» тоже начали появляться первые проблемы. По сути, позиция Оллила «никаких обвинений, это трудности роста, а не недостатки в области управления» многим казалась слишком позитивной, чтобы быть правдой. Временное прикомандирование Калласвуо в NMP также провело более чёткую черту между корпоративными руководителями и операционными руководителями подразделений.

В эмоциональном плане восторг и энтузиазм, с которыми в начале 90-х принимались смелые и вдохновляющие стратегические решения, формулирование ценностей и простого, но заряжающего энергией видения пошли на спад. Эмоциональная вовлечённость сотрудников снизилась.

Происходящее визуально отображено на рисунке 4.1.

В заключение важно заметить, что NMP не только слишком быстро становилась крупной компанией (фактически беспрецедентными темпами для промышленного производителя), но и всё ещё оставалась молодой организацией – едва ли не «подростком», – управляемой относительно неопытной группой руководителей, большинство из которых никогда не занимали высоких должностей в зрелых мировых компаниях. Это привело их к стремительному самостоятельному обучению управлению. Скорость, с которой они научились создавать мирового гиганта и управлять им, впечатляет. Тем не менее их бизнес-модель была очень простой и целенаправленной: разрабатывать, проектировать, выпускать и продавать мобильные телефоны. Хотя они сотрудничали и с независимыми дистрибьюторами, сетевые операторы были главными клиентами Nokia, и именно они предоставляли телефоны конечным пользователям в качестве части абонентского обслуживания. Так что корпорация стала ведущим мировым брендом благодаря скорее непревзойдённому качеству продуктов, чем качественному маркетингу. Однако развитие смартфонов и вступление в эру Интернета бросали вызов простой бизнес-модели Nokia.

Рисунок 4.1. Обзор ключевых аспектов 1995–1998 гг.