Глава 1. Падающая звезда

В 1993 году, когда рингтон Nokia был впервые установлен на её телефоны, мало кто мог ожидать, что короткая мелодичная фраза из композиции Франсиско Таррега «Gran Vals», написанная в 1902 году, станет одной из самых узнаваемых и, более того, одной из самых часто звучащих мелодий в истории. Ни одна крупная промышленная компания не вырастала так быстро, как это сделала Nokia в 1990-х, и мало кто так же быстро рухнул: бизнес Nokia в сфере мобильных телефонов прошёл путь от рекордных результатов в 2007 году до практически полного банкротства компании в 2012-м. Как падающая звезда, Nokia появилась на небосклоне, двигаясь на очень большой скорости, ярко сияя, а затем так же быстро исчезла.

Путь Nokia уникален и даже аномален, если сравнивать его с намного более длительным периодом роста и падения средних фирм. В то время как интернет-компании или бизнесы на основе платформ могут в короткие сроки достигнуть головокружительного уровня, темпы экстраординарного роста Nokia как промышленной корпорации были беспрецедентными. Менее чем за десятилетие фирма, о которой мало кто слышал за пределами её домашнего рынка в Финляндии, стала ведущим игроком индустрии мобильных телефонов и одним из самых мощных брендов в мире.

Выдающийся рост Nokia прерывался всего тремя маленькими помехами. Первая произошла в 1995 году, когда трудности роста в цепочке поставок привели к проблемам с доступностью продукта и последующему замедлению продаж. Вторая произошла по достижении плато продаж в 2001 году, когда вся индустрия замедлилась вследствие краха доткомов. Наконец, в 2004 году Nokia получила удар от крупнейших операторов телекоммуникационных сетей, какое-то время бойкотировавших её продукты в связи с переходом компании на услуги с добавленной стоимостью и с целью наказать фирму за то, что та не представила складной телефон для соперничества с RAZR от Motorola.

Несмотря на падение продаж и прибыли с 2010 года, угрозу надвигающегося банкротства и нарастающий хаос в руководстве, в 2013 году Nokia ловко продала бизнес по производству мобильных телефонов компании Microsoft. Это дало Nokia ресурсы, чтобы пересмотреть свою политику и инвестировать в бизнес по производству сетевого оборудования. После того как два десятилетия название компании было синонимом мобильного телефона, бренд Nokia почти исчез, а Microsoft не сумела использовать своё приобретение, чтобы стать игроком на рынке смартфонов.

Последствия взлёта и падения Nokia распространились далеко и широко: сильно пострадали инвесторы, которые слишком долго были с компанией, а затем продали свои доли, не дождавшись того, как её перефокусированный сетевой бизнес начал работу по восстановлению. Десятки тысяч сотрудников Nokia видели, как их рабочие места исчезали, а опционы на акции испарялись. Многие поставщики были вынуждены искать новых клиентов. В Финляндии, где успех Nokia в течение многих лет был синонимом роста национальной экономики, провал фирмы в значительной степени способствовал экономическим трудностям страны в середине 2010-х.

История Nokia, разумеется, увлекательна и по традиции лучших детективов сохраняет интригу, предоставляя наблюдателю узнать, почему и как всё случилось и кто был ответственен за стремительный взлёт компании и её столь же драматичное падение.

С позиции руководства существует три очевидные линии рассуждений, на которые мы можем опираться, чтобы попытаться ответить на эти вопросы:

1. Было ли падение Nokia неизбежным – как крайняя форма созидательного разрушения Шумпетера?

2. Было ли это случаем эволюции организации и зашедшей в тупик адаптации к изменению бизнес-модели?

3. Было ли это провалом воли руководства – следствием неправильных стратегических решений, неверных выборов организации, ненадлежащих процессов управления, слабого лидерства и неудачного момента?

Успех Nokia в 1990-х был, главным образом, результатом прозорливых, смелых и разумных решений руководства, принятых в удачных условиях, сложившихся в Финляндии в определённый момент, когда диджитализация и дерегулирование высвободили потенциал рынка мобильных телефонов. Навыки эффективного руководства Nokia с начала 1960-х гг. удачно сочетались с её новаторской ведущей ролью в развитии ключевых технологий. На этом фоне коллективная приверженность энергии слогана «можем сделать» дала Nokia возможность возглавить реализацию мечты о мобильных телефонах как потребительском продукте массового рынка.

Ухудшение положения Nokia в 2000-х вызывает множество вопросов и требует комплексного анализа. Если наблюдать со стороны, объяснение Шумпетера может показаться обоснованным. Возникли новые конкуренты, в первую очередь Apple и Google, чьи навыки и бизнес-модели лучше подходили для новой индустрии коммуникаций, движимой программным обеспечением и интернетом. Позже Samsung и другие азиатские производители перетянули на себя всё внимание в области аппаратуры. Хотя это простое объяснение является весьма привлекательным, оно упускает один крайне важный момент: Nokia уже была в состоянии спада до появления новых компаний.

Итак, если падение Nokia не было лишь продуктом разрушения по Шумпетеру, то какова была роль адаптации, зашедшей в тупик?

Формально эта линия рассуждения достоверна. Примерно к 1990 году Nokia перешла от аналоговых телефонов к цифровым, сыграла ключевую роль в формирующихся альянсах GSM (Глобальной системы мобильной связи), вела активную деятельность в Японии и США, разработала выдающиеся продукты и быстро создала и расширила огромную систему поставок по всему миру. Она также успешно действовала на формирующихся рынках, была пионером в области смартфонов (с линейкой «Communicator», представленной в 1996 году) и стала одной из первых компаний, предложивших телефоны с камерами, радиотелефоны и другие продукты с богатым функционалом.

Тем не менее к середине 2000-х Nokia постиг стратегический застой – она была гиперстабильна и вступила на катастрофическую траекторию падения задолго до того, как Apple и Google изменили мир. Этот стратегический застой во многом стал результатом коэволюционной замкнутости на крупных европейских операторов телекоммуникационных служб вокруг 3G (третьего поколения) телефонии и широкого внедрения передачи данных. В книге, написанной в соавторстве с Микко Косонен (Доз и Косонен, 2008), мы объяснили, как такой тип застоя может легко возникнуть в виде токсичного побочного эффекта большого успеха (мы пришли к похожим выводам и относительно других фирм – например, см.: Коллинс, 2009; Сулл, 2003).

Третья линия рассуждений – ошибки руководства и слабость лидерства – также может быть своеобразной призмой для рассмотрения происходивших событий. Однако нужно быть осторожным, приводя аргументацию в стиле «а что, если…», оглядываясь назад, чтобы удержаться от интеллектуальной спекуляции при анализе пройденного компанией пути. Выступления и презентации, представленные в 1999–2000 годах лидерами Nokia, указывают на глубокое понимание ими и трендов, и пробелов, о хорошей информированности и умении прогнозировать. Это свидетельствует о том, что провал руководства произошел не в области познаний. Однако есть несколько поворотных моментов, когда можно было выбрать иной путь или как минимум учесть грядущие опасности.

Успех зачастую является результатом маленьких, но правильных шагов, а причины провала коренятся в многочисленных мелких ошибках, которые выглядят вполне решаемыми, если рассмотреть их по отдельности. Однако упущенные из виду взаимосвязи могут объединить оплошности в действительно серьёзные проблемы (Перроу, 1984; Вейк, 1990; Талеб, 2007). Провал руководства Nokia, таким образом, нельзя объяснить одним «неправильным» решением. Каждый руководитель в узких рамках ограниченного контекста своей деятельности предпринимал шаги, которые казались правильными. Однако при этом не была принята в расчёт системная взаимозависимость, которая привела к тому, что «сыграли» последствия второго и третьего порядка.

Объяснение успеха и упадка Nokia нельзя свести к единственному простому ответу, не важно какому – созидательному разрушению, организационной эволюции или плохим руководящим решениям. Каждый из перечисленных вариантов демонстрирует дополнительные аспекты произошедших событий и помогает понять случившееся. Даже несмотря на то, что изначально они могут казаться взаимоисключающими и несовместимыми (или как минимум имеющими разную теоретическую основу), в книге мы объединим их, чтобы описать и проанализировать успех и провал Nokia. В более широком плане, освещая эти три альтернативных объяснения, мы надеемся пролить больше света на вопрос, являющийся центральным в теоретических дебатах, касающихся стратегического управления: насколько оно важно?

Демэкологи, исходя из логики созидательного разрушения Шумпетера, заявили бы, что оно не важно. С их точки зрения, качество «соответствия» между требованиями среды и организации определяет успех – если среда меняется и это «соответствие» ухудшается, организация в итоге гибнет (Ханнан и Фриман, 1984). Управление признается бессильным в реальности, которую люди не контролируют и, вероятно, даже не понимают – переставляя пресловутые шезлонги на «Титанике», в то время как корабль полным ходом движется к айсбергу. Демэкологи доходят до заявлений о том, что действия, предпринимаемые руководством для адаптации организаций к кризисным ситуациям, на самом деле ускоряют, а не предотвращают гибель. Поскольку, когда «соответствие» было хорошим, лидеры не поняли взаимосвязей процессов, идущих в компании, они спровоцировали негативные последствия в результате нарушения этих взаимосвязей (Ханнан и Фриман, 1984).

Специалисты, изучающие адаптационные возможности организаций, дают более детальные объяснения. Эволюционная парадигма предполагает, что, хоть руководители и ограничены в своей способности определять то, как именно развивается их организация, они не бессильны. Внутренние правила и привычки во многом влияют на то, как организация адаптируется (Нельсон и Винтер, 1982). В соответствии с поведенческими моделями принятия решений (Сиерт и Марч, 1963) руководители ищут методы, ориентированные на непосредственные и поэтапные изменения существующих привычек и деятельности. Зачастую они действуют путем проб и ошибок, не считая нужным заблаговременно обсудить стратегию. Поэтому адаптация организаций ограничена в силу текущей деятельности и ресурсов и сильно зависит от выбранного пути.

Пытаясь объяснить различия в успешности фирм, специалисты по стратегическому управлению, с другой стороны, разумеется, отдают приоритет воле руководителей. Они считают, что генеральный директор и ключевые руководители корпорации разрабатывают и осуществляют тщательно продуманные стратегические решения, эффективно действуя в среде, которую они хорошо понимают. Открытие парадигмы «среда – стратегия – структура» в сфере стратегического управления отражает первостепенное значение этой точки зрения (Чендлер, 1962; Эндрюс, 1971).

Было бы удивительно, если бы руководители, читающие эту книгу, естественным образом не склонялись к тому, что всему виной воля начальства. Но, оглядываясь назад, многие из бывшей руководящей группы Nokia говорят, что разрушение Шумпетера имело ключевое значение в падении Nokia, подкрепляя свои аргументы концептуальными наработками о том, как сложно должностному лицу сопротивляться разрушению (Кристенсен, 1997). Так, они снимают с себя ответственность за то, что сами же характеризуют как неизбежный провал.

Наша личная точка зрения в подходе к исследованию – определённо управленческая. Цель заключается в том, чтобы с помощью подробного рассмотрения и анализа истории Nokia представить свои соображения, потенциально имеющие ценность для разработки мер управленческого характера. Но мы также осознаём, что существуют непреодолимые границы того, что могут делать руководители, поэтому помещаем руководительскую волю и деятельность в контекст, где изменения окружающей среды могут в конечном итоге привести и к неэффективному управлению.

Благодаря краткому обзору трёх подходов, с помощью которых можно рассматривать успех и провал Nokia, мы надеемся подогреть интерес читателя к истории компании и осветить ключевые моменты пути Nokia в мире мобильных телефонов.