18

Закон жертвы

Лидер должен уметь отступить, чтобы потом двинуться вперед

Один из самых невероятных поворотов в лучшую сторону, которые когда-либо случались в истории американского бизнеса, представляет собой довольно драматическую иллюстрацию закона жертвы. Он произошел с корпорацией «Крайслер» в начале 1980-х годов. В это время «Крайслер», несмотря на долгие предшествующие успехи, попал в весьма неприятное положение. Эта компания приобрела широкую известность в середине 1920-х годов, когда Уолтер Крайслер реорганизовал объединенную автомобильную фирму Maxwell and Chalmers Motor Car Companies и дал этому предприятию свое имя. В 1928 году он выкупил фирмы «Додж» и «Плимут», и к 1940 году, когда Крайслер умер, у него была вторая по величине автомобильная компания в мире, которая по объему производства шла впереди пионера данной отрасли «Форда» и отставала только от «Дженерал моторе». Словом, вся история «Крайслера» была к этому времени сплошным огромным успехом. В один из периодов эта фирма захватила 25 процентов всего внутреннего автомобильного рынка США.

Компания оставалась довольно сильной вплоть до конца 1960-х годов. Отличительным признаком ее автомобилей были новаторские, передовые технологии. Например, инженеры «Крайслера» разработали и внедрили первое электронное зажигание для автомобилей, первые гидравлические тормоза и первый компьютер, расположенный под капотом. Кроме того, в 1960-е годы автомобили «Крайслер» были также известны своими высокими эксплуатационными характеристиками – речь идет о таких моделях, как «Барракуда», «Додж-Дейтона» и «Плимут-Роуд-Раннер», причем последнюю из них некоторые автомобилисты называли непобедимым «стрит-рейсером» – уличным гонщиком.

УЖАСАЮЩИЙ СПАД

Но в 1970-е годы дела у компании «Крайслер» резко ухудшились. В 1978 году ее доля на рынке упала с 25 процентов до весьма скромных для нее 11. Причем ситуация становилась все хуже и хуже. Фирма явно клонилась к банкротству. И в этот момент – конкретнее, в ноябре 1978 года – на капитанский мостик «Крайслера» поднялся новый лидер. Его звали Ли Якокка. Это был боец, закаленный в автомобильных баталиях, который ранее прошел по всем ступенькам карьеры в «Форде». Хотя Якокка получил образование как инженер, в 1940-е годы он добровольно начал карьеру в службе сбыта фирмы «Форд» в Пенсильвании и в конечном счете проложил себе дорогу в штаб-квартиру этой компании, расположенную в Дирборне, штат Мичиган. Работая там, он возглавлял коллективы, создавшие такие потрясающие автомобили, как «Линкольн-Континентал Марк III» и легендарный «Мустанг» – одну из наиболее популярных моделей в истории.

В 1970 году Якокка стал президентом всей автомобильной компании «Форд», заняв тем самым самое высокое положение, которое было возможно в условиях лидерства главы этой фирмы Генри Форда II. В общей сложности Якокка работал для «Форда» в течение тридцати двух лет. И когда он уходил оттуда в 1978 году, компания получала рекордные прибыли, заработав по 1,8 миллиарда долларов в каждом из последних двух лет, когда Якокка стоял у ее руля. Разрыв не был для него приятным событием, и настроение не особенно улучшали ни выходное пособие и прочие выплаты в связи с увольнением, ни те акции, которые он приобрел за время пребывания в «Форде», – ведь Якокка занимал там положение, которого, как он опасался, ему уже никогда не дано будет достичь снова. Но в момент расставания с «Фордом» этому превосходному лидеру исполнилось только пятьдесят четыре года и он ощущал, что все еще в силах многое сделать для той организации, в которую переходил.

ЛИДЕР ВО СПАСЕНИЕ

Приглашение фирмы «Крайслер» войти в состав ее правления давало Ли Якокке такую возможность и бросало такой вызов, с которыми он не сталкивался на протяжении всей своей жизни. Джон Риккардо, являвшийся тогда председателем правления «Крайслера», понимал, что для выживания его компания нуждается в сильном лидерстве, которого сам он уже не мог ей обеспечить в нужном объеме. По словам Якокки, Риккардо знал, что задача спасения «Крайслера» была ему самому не по плечу, поэтому хотел пригласить в качестве президента бывшего фактического руководителя «Форда». После этого Риккардо был готов в ближайшие год-два отойти в сторону и уступить дорогу, чтобы Якокка мог стать председателем правления и генеральным директором. Джон Риккардо хотел пожертвовать собой ради блага компании. В результате Якокка получил бы шанс реализовать мечту всей жизни – стать первым лицом в одной из фирм «большой тройки».

ЯКОККА ОТСТУПАЕТ, ЧТОБЫ ПОТОМ ДВИНУТЬСЯ ВПЕРЕД

Якокка принял приглашение на новую должность, но это, помимо всего прочего, означало также, что он и сам вступил на путь личных жертв. Первой из них явилось его финансовое положение. Жалованье, за которое он согласился работать в «Крайслере», не намного превышало половину того, что он зарабатывал как президент «Форда». Следующая жертва касалась его семейной жизни.

В «Форде» Якокка всегда гордился тем, что он напряженно трудился с понедельника по пятницу, но всегда оставлял субботу, воскресенье и большинство пятничных вечеров для своей семьи. И когда он в конце дня приходил с работы домой, то оставлял все служебные неприятности и проблемы в своем офисе.

Но для того чтобы успешно руководить «Крайслером» и вытащить его из ямы, ему надо было работать почти круглые сутки. Вдобавок ко всему, когда Якокка наконец попадал домой, то не мог уснуть. Позже он описал свою новую компанию как организацию, которой, несмотря на ее внушительные размеры, управляли наподобие маленького бакалейного магазина. На местах не существовало никаких жизнеспособных финансовых систем или органов управления, методы производства и снабжения пребывали в полном беспорядке, выпускаемые изделия были некачественно собраны и почти всеми отделениями руководили склонные к местничеству вице-президенты, которые отказывались работать в одной команде. Моральный дух повсюду в компании находился в плачевном состоянии, отношение клиентов к фирме было наихудшим в отрасли, и к тому же компания продолжала нести убытки, упуская на всех фронтах те деньги, которые могла бы заработать.

КОГДА ВСЕ ИДЕТ ВКРИВЬ И ВКОСЬ, ПРИНОСИТЕ ОЧЕРЕДНУЮ ЖЕРТВУ

Якокка понимал, что преуспевающие лидеры должны поддерживать в себе установку на готовность к жертве, если того требует необходимость добиться в своей организации перемен к лучшему. Они должны уметь сделать все, что требуется, чтобы выйти на более высокий уровень. В течение ближайшего трехлетнего периода Якокка уволил тридцать три вице-президента «Крайслера» из тридцати пяти. Однако ситуация все равно продолжала ухудшаться. Вся страна переживала тогда сильнейший спад в экономике, и процентные ставки на кредит были самыми высокими за очень многие годы. Одной из причин являлись тогдашние цены на нефть – они резко взлетели вверх, когда в начале 1979 года фундаменталисты свергли шаха Ирана. Доля фирмы «Крайслер» на автомобильном рынке упала до 8 процентов. Несмотря на огромную работу, которую проделывал Якокка, все выглядело так, словно закон жертвы перестал работать.

Якокка упорно занимался тем, чтобы перестроить и восстановить свою новую компанию, перетягивая сюда самых лучших лидеров, многие из которых приходили сюда из «Форда». Он урезал все расходы, какие только мог, и всячески укреплял силы и возможности своей нынешней фирмы, но все эти меры оказались недостаточными. «Крайслер» по-прежнему находился на грани банкротства. Якокка предстал перед необходимостью принести самую большую личную жертву из всех мыслимых: ему надо было обратиться к американскому правительству с пресловутой шапкой в руке и попросить заем.

За годы работы в «Форде» Якокка приобрел репутацию человека, который весьма критически относился к любому правительственному вмешательству в частный бизнес. Поэтому когда он явился в конгресс с просьбой о помощи, никто не выказал желания помочь ему. Якокка позже комментировал этот эпизод следующим образом:

В глазах конгресса и средств массовой информации мы согрешили. Мы упустили рынок и, стало быть, заслуживали наказания.

И нас действительно наказали. В ходе слушаний, проходивших в конгрессе, нас выставили перед всем миром как живой пример всего, что только было плохого в американской промышленности. Нас оскорбляли на редакционных полосах газет за неумение соблюсти приличия – то есть сдаться и умереть тихо и красиво… Наши жены и дети стали мишенью для плоских шуток в торговых пассажах и в школах. Эту цену было гораздо труднее уплатить, чем просто хлопнуть дверью и уйти. Она была очень личной. Н очень нацеленной. Н болезненной.

Наступить на горло собственной гордости – это было для Якокки героической жертвой из разряда тех, какую никогда не принесет большинство высших руководителей корпораций. Но это была цена, которую он должен был уплатить, чтобы спасти свою компанию.

Впрочем, по крайней мере, одна жертва, принесенная им в то время, получила в прессе положительный отклик: Якокка уменьшил собственный оклад до одного доллара в год. Именно в то время он сказал: «Лидерство означает необходимость подавать пример. Когда вы оказываетесь в положении лидера, люди повторяют каждый ваш шаг». Он сопроводил этот свой поступок просьбами о принесении жертв, обращенными к другим. В частности, он попросил у всех высших руководителей «Крайслера» согласия на 10-процентное сокращение их заработной платы. Затем он попросил – и получил – уступки у тех профсоюзов и банков, которые взаимодействовали с его автомобилестроительной корпорацией. Чтобы дать «Крайслеру» возможность набрать обороты, все они должны были выразить готовность к жертвам. И их совместные действия принесли успех. В 1982 году «Крайслер» получил условно чистую прибыль от производственной деятельности в размере 925 миллионов долларов, что явилось лучшим показателем за всю историю фирмы. А в 1983 году компания оказалась способной расплатиться с долгами и погасить все ранее полученные ею ссуды.

«Крайслер» продолжал преуспевать и расти. Своей борьбой эта компания добилась восстановления утраченных было позиций, и сегодня ее доля на объединенном американо-канадском рынке превышает 16 процентов – вдвое больше, чем она была в первые годы после того, как место у штурвала занял Якокка. Сам он с тех пор вышел в отставку, но его лидерские усилия вернули название «Крайслер» на карту автомобильной индустрии. Почему? Потому что он соблюдал закон жертвы.

СЕРДЦЕВИНА ЛИДЕРСТВА

Все то, что подтвердило свою правильность применительно к Ли Якокке, справедливо и для любого другого лидера. Вы должны отступить, чтобы потом двинуться вперед. Сегодня многие хотят подняться вверх по служебной лестнице, поскольку они убеждены, что наверху их ждут свобода и власть. Такие люди не понимают, что истинная природа лидерства – это жертва.

Большинство руководителей подтвердят, что уже на самых ранних ступеньках карьеры будущего лидера с его стороны необходимы изрядные жертвы. Люди отказываются от многих вещей, чтобы обрести потенциальные возможности. Например, Том Мэрфи начал работать в фирме «Дженерал моторе» в 1937 году. Но он едва не отказался от первой должности, которую ему предложили в этой компании, потому что месячная зарплата в сто долларов с трудом покрывала его минимальные расходы. Несмотря на дурные предчувствия, он все-таки пришел туда на работу, полагая, что возможности, представляющиеся в столь солидной фирме, стоят такой жертвы. И оказался прав. В конечном итоге Мэрфи стал председателем правления «Дженерал моторе».

ЧЕГО СТОИТ ЛИДЕРСТВО

Жертва – постоянный элемент лидерства. Она представляет собой непрекращающийся процесс, а не одноразовую плату. Когда я оглядываюсь назад, на собственную карьеру, то обнаруживаю, что с любым продвижением вперед всегда были сопряжены некие затраты. В финансовом смысле это было верно применительно ко мне при каждом изменении в карьере, за исключением одного. Когда я согласился занять свою первую должность лидера, наш семейный доход уменьшился, поскольку мне на новом месте платили совсем немного, а моей жене пришлось отказаться от своей работы школьной учительницы ради того, чтобы я мог стать пастором. Когда я занял пост исполнительного директора штаб-квартиры протестантской уэслианской церкви в Марионе, штат Индиана, то еще раз получил зарплату, урезанную по сравнению с предыдущей. А после благополучно прошедшего собеседования на предмет занятия третьей для меня должности старшего пастора я принял предложение соответствующего церковного совета, даже не узнав, какой будет зарплата. (Она оказалась ниже прежней.) Когда некоторые члены совета выразили удивление, я сказал им, что если буду работать хорошо, то хорошая зарплата появится сама по себе. Наконец в 1995 году, когда после двадцатишестилетней карьеры я окончательно оставил церковь, чтобы целиком сосредоточиться на преподавательской деятельности в сфере лидерства и иметь возможность отдавать этому все свое рабочее время, я опять-таки потерял в оплате. Но всякий раз, когда вы убеждены, что поступаете правильно, нужно без всяких колебаний приносить необходимые жертвы.

ВЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ГОТОВЫ ОТСТУПИТЬ, ЧТОБЫ ПОТОМ ДВИНУТЬСЯ ВПЕРЕД

Лидеры, которые хотят возвыситься, должны делать нечто большее, чем эпизодически уменьшать себе зарплату. Они должны поступаться своими правами. Как говорит мой друг Джералд Брукс, «когда вы становитесь лидером, то теряете право думать о самом себе». Для каждого человека характер конкретной жертвы может быть самым разным. Например, в случае Якокки наибольшие жертвы пришлись на последнюю часть его карьеры. В случае такого человека, как бывший южноафриканский президент Ф. В. де Клерк, который много сделал для уничтожения апартеида в его стране, платой за это оказалась сама карьера как таковая. Обстоятельства могут меняться от человека к человеку, но принцип остается неизменным. Лидерство означает жертвы.

Лидеры отступают, чтобы потом двинуться вперед. Это верно для каждого лидера независимо от рода занятий. Поговорите с любым лидером – и вы обнаружите, что он приносил неоднократные жертвы. Обычно, чем выше данный лидер поднялся, тем на большие жертвы он пошел и продолжает идти. Эффективные лидеры жертвуют многим, дабы посвятить себя тому, что считают важным. Именно таким образом и работает закон жертвы. Председатель правления и исполнительный директор электронной фирмы Digital Роберт Палмер сказал в одном из интервью: «В моей модели управления остается очень немного места для виляний в сторону. Если вы хотите занять руководящую должность, то должны согласиться с ответственностью и подотчетностью, которые идут в паре с высоким постом». В действительности он говорит о стоимости лидерства, о плате за него.

Если лидеры должны отступить, чтобы потом двинуться вперед и вверх, то впоследствии, попав на вершину, они должны жертвовать еще больше, чтобы оставаться там. Вы когда-либо задумывались над тем, насколько редко у спортивных команд случается два или три чемпионских сезона подряд? Причина проста: если лидер в состоянии привести команду к финальной встрече на звание чемпиона и победить в ней, он часто предполагает, что сможет без особых проблем еще раз повторить такие же результаты на следующий год, не проводя для этого никаких изменений. Тренер внутренне сопротивляется необходимости приносить в межсезонье дополнительные жертвы. Но того, что однажды привело команду на вершину, недостаточно, чтобы она продолжала там оставаться. Единственный способ сохранить место на вершине – пожертвовать еще большим, чем в прошлый раз. Успех в деле лидерства требует непрерывных изменений, усовершенствований и жертв. Поэт-философ Ралф Уолдо Эмерсон предлагает следующую альтернативу: «За все упущенное вы обретаете нечто иное; и за все обретенное вы нечто теряете».

ЧЕМ ВЫШЕ ВЫ ЗАХОДИТЕ, ТЕМ ОТ БОЛЬШЕГО ОТКАЗЫВАЕТЕСЬ

Кто является самым могущественным лидером в мире? Я бы сказал, что это президент Соединенных Штатов. Его поступки и слова оказывают большее влияние на людей не только в Америке, но и во всем мире, чем это имеет место в случае любого другого отдельно взятого человека. А теперь подумайте о том, чем он должен был поступиться, чтобы достичь поста президента и затем оставаться в своей высочайшей должности. Его время больше не принадлежит ему. Он постоянно является объектом самого тщательного и критического изучения. Его семья находится под громадным давлением. И само собой разумеется, что он неизбежно должен принимать решения, которые могут стоить жизни тысячам людей. Даже после того, как президент США оставляет пост, ему предстоит провести остаток жизни в компании агентов секретной службы, которые защищают его от нанесения увечий и любых телесных повреждений.

Закон жертвы означает следующее: чем крупнее лидер, тем от большего он должен отказываться. Подумайте о таком человеке, как Мартин Лютер Кинг-младший. Его жена Коретта Скотт Кинг отмечает в книге «Моя жизнь с Мартином Лютером Кингом»: «Днем и ночью наш телефон мог зазвонить и кто-то обрушивал на нас ворох непристойных эпитетов… Часто такие звонки заканчивались угрозой убить нас, если мы сию же минуту не уберемся из города. Но, несмотря на всю опасность, на хаос, царивший в нашей частной жизни, я испытывала вдохновение, почти ликование».

Действуя как великий лидер движения за гражданские права и никогда не отклоняясь от выбранного курса, Кинг неоднократно подвергался арестам и тюремному заключению. Его забрасывали камнями, в него всаживали нож, на него нападали всевозможными способами. В его дом бросали бомбу. И тем не менее его большая мечта – и его влияние – продолжали расти. В конечном счете он пожертвовал всем, что имел. Однако со всем тем, от чего Кинг отказался, он расставался не просто добровольно, а с охотой. В своей последней речи, произнесенной вечером прямо перед тем, как его убили в Мемфисе, этот неординарный человек сказал:

Не ведаю, что ныне случится со мной. Всех нас ждет впереди несколько трудных дней. Но для меня это теперь не имеет значения. Ибо я взошел на самую вершину горы. Я не стану тревожиться. Как и всякому иному человеку, мне хотелось бы прожить длинную жизнь. Долговечность – важная вещь. Но сейчас она меня не беспокоит. Я лишь хочу творить волю Божью. Это Он позволил мне взойти на сию гору. И здесь я огляделся вокруг и увидел землю обетованную. Быть может, я не смогу попасть туда вместе с вами, но хочу, чтобы вы знали сегодня вечером и всегда: мы как народ, как люди непременно доберемся до земли обетованной. А посему сегодня я счастлив… Никакой человек мне не страшен. Ибо очи мои лицезрели славу пришествия Господа.

На следующий день он принес жертву, имеющую предельную цену. Воздействие Кинга на окружающих было глубочайшим. Он повлиял на миллионы людей, которых призвал мирно противостоять системе и обществу, стремившимся исторгнуть их.

То, в истинности чего убеждаются люди на пути к успеху, становится еще более ясным для них, когда они становятся лидерами. Никакого успеха не бывает без жертвы. Чем более высокого уровня лидерства вы хотите достигнуть, тем больше жертв придется принести. Чтобы подняться выше, вы должны отступить. Такова подлинная природа лидерства. Таков закон жертвы.