Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Порыв – вот лучший друг лидера
Каждый лидер сталкивается с необходимостью вносить изменения в деятельность своей организации. Ключом здесь является импульс к движению вперед – то, что я называю «мощным порывом». Точно так же, как всякому моряку известно, что невозможно управлять судном, которое не движется, сильные лидеры понимают, что для того, чтобы изменять направление, сначала нужно начать двигаться – в этом как раз и состоит закон мощного порыва.
Несколько лет назад я видел кинофильм «Встань и сделай». Возможно, вы тоже его смотрели. Это взятая из реальной жизни история об учителе Хайме Эскаланте, который работал в Гарфилдской средней школе восточного округа Лос-Анджелеса в Калифорнии. Внимание здесь концентрируется на преподавательских способностях Эскаланте, но в реальности происходившие события фактически представляют собой иллюстрацию закона мощного порыва.
Учить детей, мотивировать их и выступать для них в качестве лидера – это было у него в крови. Хайме Эскаланте начал заниматься этим в юности, когда жил в Боливии. Он начал обучать соседских малышей, когда сам еще учился в начальной школе, а должность преподавателя физики занял прежде, чем закончил колледж и получил первую ученую степень. Эскаланте быстро приобрел известность в городе как самый лучший учитель. В возрасте тридцати с небольшим лет Хайме вместе с семьей эмигрировал в Соединенные Штаты. Несколько лет он проработал в ресторане, а затем попал в электронную фирму Russell Electronics. Хотя его ожидала блестящая карьера в этой компании, он решил вернуться в школу и сдал экзамены на получение второй ученой степени бакалавра, чтобы получить право на преподавание в Соединенных Штатах. Эскаланте горел страстным желанием изменить жизнь окружавших его людей.
В возрасте сорока трех лет он начал преподавать информатику в Гарфилдской средней школе. Но когда в первый день занятий он явился в Гарфилд, то обнаружил, что никаких средств для приобретения компьютеров не было и в помине. А поскольку у нового преподавателя ученая степень была по математике, ему предложили стать учителем общей математики. Разочарованный, Эскаланте отправился на поиски первого класса, где ему предстояло провести урок, надеясь, что мечта об изменении жизни окружающих, которую он лелеял, не ускользнет от него.
Оказалось, что смена предмета с компьютерной грамотности на математику была самой ничтожной из проблем, вставших перед Эскаланте. В школе, которая выглядела такой тихой и безмятежной во время собеседований, проходивших на летних каникулах, теперь царил настоящий хаос. Такого понятия, как дисциплина, просто не существовало. Драки, похоже, вспыхивали ежеминутно. Везде валялся мусор, а сомнительные надписи на стенах были более чем обыденны. Ученики – и даже посторонние ребята, которые жили по соседству, – целый день напролет бродили по школьному городку. Эскаланте обнаружил, что чересчур либеральный директор школы Алекс Авилес фактически поощрял деятельность разных подростковых банд на территории городка. Авилес решил, что члены подобных банд нуждаются в том, чтобы легализовать их и предоставить более широкие возможности отождествлять себя со школой. В результате он потворствовал тому, чтобы восемнадцать различных ученических банд разместили в разных пунктах школьного городка свои placas (таблички с символом банды), которые должны были служить ориентиром для сборищ. В общем, учителям все это представлялось сплошным кошмаром, который не мог бы присниться им в самом страшном сне. Каким же невероятным образом Эскаланте собирался нести миру и окружающим перемены в этих условиях?
Чуть ли не ежедневно он думал об увольнении. Но страстное желание учить подростков и преданность стремлению улучшить жизнь школьников не позволяли этому прирожденному педагогу сдаться. Но в то же самое время Эскаланте прекрасно понимал, что если школа не изменится, то учащиеся обречены. Все они быстро скользили назад, к краю пропасти, и крайне нуждались в чем-то таком, что двинуло бы их вперед.
Прорыв произошел в результате того, что поначалу казалось крупным регрессом и даже провалом: администраторы школьного округа узнали, что Гарфилду угрожает опасность вообще потерять аккредитацию, после чего они сняли с директорской должности мистера Авилеса и заменили его лучшим лидером – Полом Поссемато. Тот немедленно занялся очисткой школы в прямом и переносном смысле, воспрепятствовал деятельности банд и выгнал посторонних из школьного городка. Хотя опыт работы нового директора в учебных заведениях насчитывал только два года, он спас Гарфилдскую школу от утраты аккредитации и остановил негативный порыв, который она испытывала.
В кинокартине «Встань и сделай» все выглядит так, как если бы именно Эскаланте был тем человеком, которому пришла в голову идея готовить к сдаче экзамена учеников, принадлежащих к группе так называемого продвинутого распределения (ПР). В этой школе тесты ПР уже практиковались, хотя и в ограниченном масштабе. Каждый год несколько школьников проходили указанный тест по испанскому языку. А иногда один-другой выпускник предпринимал попытку сдать этот тест по физике или истории. Но проблема состояла в том, что здесь не было лидера с дальним прицелом, который бы взялся за это дело. Именно в этот момент на сцену выступил Эскаланте. Он был убежден, что способен вместе со школой оказать позитивное воздействие на жизнь своих учеников, и начал с того, что бросил самым лучшим и талантливым ученикам школы вызов: сдать тест ПР по высшим разделам математики – дифференциальному и интегральному исчислению.
Осенью 1978 года Эскаланте организовал первый математический класс. Решив собрать вместе всех потенциальных кандидатов из числа 3,5 тысяч учеников Гарфилдской школы, которые были бы способны справиться с данным учебным курсом, он смог отобрать всего четырнадцать школьников. В течение нескольких первых занятий он распланировал работы, которые им потребуется проделать, чтобы к концу года подготовиться к прохождению теста ПР по дифференциальному и интегральному исчислению, а также по другим высшим разделам школьного курса математики.
К концу второй недели занятий он потерял семь учеников – половину класса. Даже те, кто остался, не были как следует подготовлены к такому серьезному курсу. И к концу весны его уроки посещало всего пятеро старшеклассников. Все они в мае предприняли попытку сдать тест ПР по указанным высшим разделам математики, но удалось это только двоим.
Эскаланте был разочарован, но отказался сдаться, тем более что добился некоторого прогресса. Он знал, что если бы ему удалось позволить некоторым из учеников хотя бы частично ощутить вкус победы, укрепить уверенность в собственных силах и дать им надежду, то он сможет продвинуть их вперед. Если бы он только смог придать всему своему начинанию некий первичный импульс, то дела в школе могли бы пойти совсем по-другому.
Эскаланте понимал, что может преуспеть только в том случае, если его учащиеся будут должным образом воодушевлены и подготовлены. Добиться нужного уровня мотивации не было для него проблемой, потому что Эскаланте – математик и был по-настоящему одарен в данной области. Он мастерски излагал материал своим ученикам и всегда точно знал, что с ними делать. Если они нуждались в дополнительной мотивации, он давал им интересные домашние задания или предлагал вызвать одну из школьных команд на состязание по гандболу. (Кстати, Эскаланте никогда не проигрывал!) Если они нуждались в поддержке и стимулировании, то в награду за успехи он вел ребят в «Макдональдс». Когда подопечные начинали лениться, учитель вдохновлял их различными позитивными примерами, поражал неожиданными задачками, развлекал и даже запугивал. И все это время он на каждом шагу формировал в учениках привычку к упорному труду, приверженность к достижению наивысших результатов и то, что он называл испанским словом ganas, – страстное желание.
Добиться улучшения подготовленности учеников было намного труднее. Эскаланте ввел более глубокое изучение алгебры и тригонометрии в своих младших классах и в учебных курсах низшего уровня, а также заставил часть своих коллег сделать то же самое. Кроме того, он начал искать поддержку для проведения летом дополнительных занятий с целью более глубокого изучения трудных разделов программы по математике. И со временем знания его учеников заметно улучшились.
Осенью Эскаланте скомплектовал второй класс по дифференциальному и интегральному исчислению, на сей раз – в составе девяти учеников. В конце учебного года восемь из них приступили к испытанию и шестеро успешно сдали тест ПР. Он делал успехи. Сведения о достижениях замечательного педагога начали расходиться все шире, и осенью 1980 года его класс по изучению высших разделов математики насчитывал уже пятнадцать учащихся. Когда все они решили в конце года проходить тест ПР, то четырнадцать ребят успешно сдали экзамен. Шаги вперед нельзя было назвать огромными, но Эскаланте видел: программа углубленного изучения дифференциального и интегрального исчисления обретает движущую силу и подлинный порыв.
Следующая группа старшеклассников, насчитывавшая восемнадцать человек, как раз была предметом фильма «Встань и сделай». Подобно своим предшественникам, они очень упорно трудились над освоением дифференциального и интегрального исчисления, а также других высших разделов математики, причем многие каждый день приходили в школу к семи часам утра – за целых полтора часа до начала школьных занятий. И часто они оставались после уроков до пяти, шести или даже до семи часов пополудни. Когда в мае эти старшеклассники приступали к сдаче теста ПР, то чувствовали, что хорошо подготовились.
Но в этот момент возникла проблема, причем такая, которая угрожала свести еще неоперившуюся программу на нет и намертво заморозить проект, над созданием которого Эскаланте так упорно трудился на протяжении последних лет. Инспектор службы образовательного тестирования (СОТ), который руководил проведением ПР-экзаменов, нашел некоторое сходство в ряде ответов на задания, предлагавшиеся ученикам. Это привело к детальному расследованию хода тестирования четырнадцати из общего числа восемнадцати выпускников Гарфилдской школы, которые сдавали данный экзамен. Проверяющие обвинили подопечных Эскаланте в обмане.
Разрешение конфликтной ситуации, возникшей в ходе расследования, превратилось в сплошной кошмар. Для учеников единственным способом получить право на зачисление в колледж, которого они так отчаянно добивались, была повторная сдача теста, но они были возмущены и воспринимали пересдачу как косвенное признание своей вины. Эскаланте пробовал вмешаться, но чиновники-бюрократы из СОТ вообще отказались разговаривать с ним. Генри Градиллас, который в тот момент был директором школы, также пытался добиться от службы тестирования отмены указанного решения, но безуспешно. Они были в тупике.
Наконец учащиеся согласились еще раз подвергнуться испытанию, даже невзирая на то, что они перестали посещать школу и в течение трех месяцев уже не учились. Какими же оказались результаты? Все до единого молодые люди успешно преодолели барьер. В том году доля учеников Эскаланте, успешно сдавших экзамены, составила 100 процентов.
События, которые, на первый взгляд, могли полностью погасить порыв, созданный Эскаланте в Гарфилдской школе, на деле превратились в подлинное средство сотворения порыва. Учащиеся стали чувствовать себя гораздо более уверенными, да и жители местного испаноязычного сообщества сплотились вокруг Эскаланте и его программы. К тому же гласность, окружавшая всю историю с тестированием, придала и без того окрепшему порыву дополнительный толчок, который позволил колледжу восточного Лос-Анджелеса начать летнюю программу, необходимую, как считал Эскаланте, для его учеников.
После всего этого интерес к продвинутой программе изучения математики стал расти как на дрожжах. В 1983 году число школьников, успешно сдавших ПР-экзамен по дифференциальному и интегральному исчислению, почти удвоилось – с 18 до 31. В следующем году это количество снова удвоилось, достигнув 63. И столь бурный рост продолжался. В 1987 году уже 129 выпускников сдавали данный экзамен, причем 85 из них получили право на зачисление в колледж. Гарфилдская средняя школа восточного округа Лос-Анджелеса, когда-то считавшаяся – и не без оснований – чуть ли не выгребной ямой всего этого района, дала 27 процентов от общего количества американских школьников мексиканского происхождения во всех Соединенных Штатах, набравших проходные баллы при сдаче ПР-экзамена по дифференциальному и интегральному исчислению.
Преимущества, которые сулит закон мощного порыва, почувствовали на себе все ученики. Гарфилдская средняя школа начала предлагать учебные курсы для подготовки будущих выпускников и к другим экзаменам уровня ПР. По истечении некоторого времени в Гарфилде проводились регулярные занятия для подготовки к сдаче ПР-теста по испанскому языку, дифференциальному и интегральному исчислению вместе с иными высшими разделами математики, по общей истории, европейской истории, биологии, физике, французскому языку, формам государственного устройства и информатике.
В 1987 году, через девять лет после того, как Эскаланте стал зачинателем своей столь удачной программы, учащиеся Гарфилдской школы сдали свыше 325 экзаменов уровня ПР. Особенно невероятным может показаться тот факт, что у директора Гарфилда лежал список из четырехсот с лишним ребят, проживавших за пределами района обслуживания этой школы и ожидавших возможности зачисления в нее. Учебное заведение, еще сравнительно недавно являвшееся посмешищем всего округа и почти потерявшее аккредитацию, стало одним из лучших в стране среди школ центрального района города! Таковы возможности закона мощного порыва.
Чтобы создать надлежащий порыв, требуется лидер. Последователи лишь подхватывают его. Да и менеджеры способны только на то, чтобы продолжить уже начатое дело. Но создание порыва требует такого человека, который в состоянии мотивировать других, а отнюдь не того, кто сам нуждается в мотивации. Гарри Трумэн однажды сказал: «Если вы не в силах выдерживать жару, выйдите из кухни». Но применительно к лидерам это утверждение должно быть изменено следующим образом: «Если вы не в силах творить жару, выйдите из кухни».
Порыв действительно является лучшим другом лидера. Иногда в нем и состоит единственное различие между поражением и победой. Именно поэтому, например, когда в баскетбольных матчах противостоящая команда набирает подряд много остающихся безответными очков и начинает развивать слишком сильный наступательный порыв, хороший тренер тут же берет минутный перерыв. Он знает, что, если порыв команды противника станет по-настоящему сильным, его команда, по всей видимости, потерпит в данной встрече поражение.
Порыв к действию играет также огромную роль в организациях. Если у вас нет никакого порыва, то даже простейшие задачи могут показаться непреодолимыми проблемами. Но когда на вашей стороне появляется подлинный порыв, будущее начинает выглядеть лучезарным, препятствия выглядят мелкими, а все неприятности и проблемы – временными.
Благодаря порыву, окружающие думают, что их лидеры – просто гении. Сторонники перестают видеть прошлые недоработки своих нынешних кумиров. Они забывают об ошибках, которые ранее совершали лидеры. Порыв меняет облик лидеров в глазах людей.
Когда в организации имеется сильное лидерство и одновременно существует настоящий порыв к работе, у людей появляется мотивация и даже вдохновение, позволяющее им действовать с более высоким уровнем отдачи. Эффективность тех, кто охвачен порывом к действию, становится выше их собственных надежд и ожиданий.
Если вы помните олимпийскую хоккейную команду США в 1980 году, то понимаете, о чем я говорю. Это была хорошая команда, но не настолько, чтобы завоевать золотую медаль. Но американским парням все-таки удалось сделать это. Почему? Одна из причин состоит в том, что на пути к финальному матчу, который должен был выявить чемпиона Олимпиады, они, выступая против очень сильных и жестких команд, побеждали в одной встрече за другой. В результате американцы приобрели такой мощный наступательный порыв, что смогли выступить выше своих способностей. И после того, как они обыграли русских, ничто не могло помешать им приехать домой с золотыми медалями.
Катались ли вы когда-нибудь на водных лыжах? Если да, то знаете, что гораздо труднее подняться из воды и встать на лыжи, чем управлять движением после того, как вам удалось начать его. Вспомните, когда вы впервые попробовали прокатиться на водных лыжах за моторкой. Прежде чем вам удалось встать во весь рост, лодка долго тянула вас за собой и, пока вода хлестала вам в грудь и заливала лицо, вы, вероятно, думали, что ваши руки вот-вот оторвутся. Наверняка было такое мгновение, когда вы подумали, что больше не в силах держаться за буксировочный трос и сейчас отпустите его. Но потом вдруг подъемная сила воды вывела ваши лыжи на поверхность – и вы вихрем помчали по морской глади. На этой стадии вы были способны сделать поворот или вираж путем всего лишь легкого перенесения веса тела с одной ноги на другую. Именно так работает наступательный порыв, достигнутый мастерством лидера. Успешное начало требует больших усилий и борьбы, но как только вы станете продвигаться вперед, у вас появляется возможность начать делать некоторые воистину удивительные маневры.
При наличии достаточного порыва к действию становятся возможными почти любые изменения. Это было справедливо для Гарфилдской средней школы, которую многие считали безнадежным учебным заведением, и это верно применительно к любой другой организации. Победа оказывается возможной благодаря наступательному порыву.
Самая большая борьба за создание порыва разгорелась у меня как у лидера в Скайлайне, моей третьей по счету церкви. Я прибыл туда на должность старшего пастора в 1981 году, а поскольку вскоре после этого наш церковный приход начал расти, мне не понадобилось много времени, чтобы осознать: если мы хотим и дальше увеличивать нашу численность, то нам нужно перебраться в новое помещение.
Поначалу я думал, что это не проблема. Конечно, переселение такого масштаба – всегда нелегкое дело, но у нас как раз были для этого все условия. У нас начал укрепляться порыв к росту, поскольку посещаемость церковных служб удвоилась – теперь число прихожан превышало две тысячи. За счет того, что я широко применял закон ближнего круга, мы были укомплектованы исключительными по своим качествам сотрудниками. Моральный дух как прихожан, так и персонала стал очень высоким. Я обладал еще и тем преимуществом, что провел обе мои предыдущие церкви через проекты, связанные со строительством. Но я не принял во внимание степень бюрократизма, в котором погряз Сан-Диего, и непрошибаемость законов о защите окружающей среды, действовавших в Калифорнии.
Когда я был пастором в своей первой церкви, расположенной в Индиане, мы тоже прошли через период быстрого роста и решили тогда переехать в новое здание. После того как указанное решение было принято, один из наших прихожан пожертвовал земельный участок, и мы начали строительство буквально через несколько недель. В итоге меньше чем за девять месяцев мы построили новое здание и въехали в него.
В Калифорнии все обстояло совершенно по-другому. Мы инициировали процесс переселения в 1984 году. Из-за местной политики, необходимости учесть пожелания соседей и бюрократизма служб охраны окружающей среды то, что казалось нам трехлетним проектом, растянулось на период, в три с лишним раза более длительный. В конечном итоге выяснилось, что потребовалось одиннадцать лет только на согласование и утверждение всевозможных разрешении, связанных с размещением и строительством здания. Я уже больше не являлся там лидером, когда данный проект наконец получил окончательное одобрение и был полностью утвержден. Этого добился Джим Гарлоу, пришедший в эту церковь мне на смену в качестве старшего пастора и действовавший вкупе с прекрасной командой помощников.
В итоге самым серьезным вызовом, с которым я как лидер столкнулся в своей жизни, было поддержание порыва к развитию в течение последних пяти лет, проведенных мною в приходе Скайлайн. В большинстве церквей люди перед лицом подобных обстоятельств сдались бы и вскоре размер их конгрегаций неизбежно сократился бы. Но только не в Скайлайне. Что спасло нас? Ответ может быть найден в законе мощного порыва. На протяжении тех лет я делал все возможное, чтобы укреплять порыв к дальнейшему развитию. Я ни на минуту не давал прихожанам позабыть о светлом будущем, которое ждет нас после возведения нового здания. Мы привыкли сосредоточивать внимание на том, что мы в состоянии сделать, а не на том, что нам не удается, и, кроме этого, часто праздновали одержанные победы независимо от того, насколько малыми они были. Тем временем мы постоянно добивались прогресса в тех областях, где это было возможно. Мы укрепили свои маленькие группы, а также непрерывно концентрировались на выявлении новых и развитии существующих лидеров. Это поддерживало продвижение вперед. Наступательный порыв, который мы создали, оказался настолько мощным, что даже за одиннадцать лет борьбы не смогли погасить его и остановить нас.
Если у вас есть подлинное желание поднять вашу организацию на большие дела, никогда не упускайте из виду те возможности, которыми обладает мощный порыв. Он действительно является лучшим другом лидера. Если вы сможете поддержать и развить его, то нет такой цели, которой вы не сумеете достичь. В этом и состоит сила мощного порыва.
Войти с помощью соц. сетей: