Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Только уверенные в себе лидеры предоставляют власть другим
Едва ли не каждый слышал о Генри Форде. Он был революционером-новатором в автомобильной промышленности и легендой в истории американского бизнеса. В 1903 году он стал соучредителем «Форд мотор компани», питая твердую уверенность, что будущее автомобиля лежит в том, чтобы при желании его мог купить любой средний американец. Форд сказал:
Я создам автомобиль для очень многих. Он будет достаточно велик, чтобы в нем разместилась целая семья, но достаточно мал, чтобы им мог управлять и за ним мог ухаживать один человек. Он будет изготовлен из наилучших возможных материалов, самыми лучшими людьми, которых удастся нанять, и по самым простым и надежным проектам, которые сможет изобрести современное инженерное искусство. Но цена этого автомобиля будет настолько низка, что всякий человек, получающий хорошее жалованье, окажется в состоянии приобрести его – и наслаждаться им вместе с семьей, проводя благословенные часы отдыха на открытых просторах, сотворенных Господом.
Генри Форд воплотил это свое видение в «модели Т», а она изменила облик американца и американского образа жизни в XX веке. К 1914 году «Форд» выпускал почти 50 процентов всех автомобилей, которые изготавливались в Соединенных Штатах. Компания по производству автомобилей «Форд» выглядела наглядным пособием по истории американского успеха.
Однако история Форда складывалась далеко не из одних успехов, и одна из причин этого состояла в том, что он не учитывал закона наделения полномочиями. Генри Форд был настолько влюблен в свою «модель Т», что ни в коем случае не хотел менять или улучшать ее, – и при этом не желал, чтобы ее подправлял и «кромсал» кто-либо другой. Когда однажды группа работавших у Форда конструкторов и дизайнеров удивила хозяина, представив ему на рассмотрение опытный образец усовершенствованной модели, он сорвал у нее дверцы с петель и далее голыми руками приступил к уничтожению нового прототипа.
На протяжении почти двадцати лет автомобилестроительная компания «Форд» предлагала покупателям только одну конструкцию, знаменитую «модель Т», которую спроектировал лично Форд. Так было вплоть до 1927 года, когда он наконец – весьма неохотно – согласился представить на суд публики новый автомобиль. Компания стала выпускать «модель А», но она невероятно отставала от своих конкурентов по части технических новшеств. Несмотря на то что компания «Форд» очень здорово обошла всех на старте и с огромным отрывом опережала поначалу соперников, ее доля рынка по производству автомобилей продолжала сокращаться. К 1931 году она упала до 28 процентов.
Генри Форд являл собой полную противоположность лидеру, делегирующему свои полномочия другим. Казалось, он всегда «копал» под собственных лидеров и контролировал каждый шаг своих сотрудников. Он даже создал внутри своей фирмы социологический отдел, задачей которого была слежка за служащими компании и попытка управлять их частной жизнью. А по мере того как время шло, он становился все более и более эксцентричным. Однажды Форд вошел в помещение своей бухгалтерии и выбросил все бухгалтерские книги компании на улицу со словами: «Достаточно просто сложить все деньги, которые у нас есть, в большую кубышку, а когда доставят очередную партию сырья или материалов, залезть в эту кубышку и вытащить оттуда нужную сумму, чтобы расплатиться». Он также посвящал все больше своего времени и денег разным любимым проектам экзотического свойства, например выращиванию сотен сортов сои и экспериментам с ними.
Пожалуй, наиболее странными были деловые отношения, сложившиеся у Форда с высшими руководителями его фирмы, особенно с сыном Эдселом. Форд-младший начал работать в фирме довольно рано. Поскольку Генри становился все более эксцентричным и самоустранялся от дел, Эдселу приходилось упорно работать, чтобы поддерживать компанию на плаву. Если бы не Эдсел, фирма «Форд», по всей вероятности, в 1930-е годы просто прекратила бы свою деятельность. Генри в конечном счете передал Эдселу пост президента фирмы и публично заявил, что при таком лидере будущее компании по производству автомобилей «Форд» выглядит лучезарным. Однако в то же самое время он всячески мешал сыну и не давал хода другим лидерам организации. Как только в фирме начинал вырастать многообещающий лидер, Генри тут же смешивал его с грязью. В результате компания продолжала терять своих лучших руководителей. Те, кто оставался, поступали так только из-за Эдсела. Они полагали, что когда-нибудь старый Генри умрет, после чего Эдсел наконец-то возьмет дела в свои руки и поведет все надлежащим образом. Однако случилось совсем иначе. В 1943 году Эдсел умер в возрасте сорока девяти лет.
Самый старший сын Эдсела, двадцатишестилетний Генри Форд II, после скоропостижной кончины отца быстро оставил службу во флоте, чтобы иметь возможность возвратиться в Диборн, штат Мичиган, и принять на себя руководство компанией. Сначала он столкнулся с оппозицией в виде капитально окопавшихся приверженцев его деда. Однако в течение двух лет молодой Форд перетянул на свою сторону нескольких ключевых лиц, получил поддержку совета директоров (его мать контролировала 41 процент акций компании «Форд») и убедил своего деда отойти от дел, чтобы иметь возможность самому стать президентом.
Генри-младший унаследовал фирму, которая не давала прибыли уже на протяжении пятнадцати лет. Более того, в тот момент она приносила убытки в размере миллион долларов за день! Молодой президент понимал, что погряз по уши, а посему начал везде искать лидеров. К счастью, первая группа фактически явилась к нему сама. Это была команда из десяти человек, которую возглавлял полковник Чарлз Торнтон, принявшая решение, что после совместной службы в министерстве обороны во время Второй мировой войны все они хотят и дальше работать вместе. Их вклад в деятельность компании «Форд» оказался весьма существенным. В последующие годы из данной группы вышли шесть вице-президентов фирмы и два ее президента.
Второе вливание лидерского духа наступило вместе с приходом в фирму Эрни Брича, опытного руководителя из крупнейшей компании «Дженерал моторе», также занимавшейся производством автомобилей, который до этого был президентом авто- и авиастроительной компании Bendix Aviation. Генри Форд-младший нанял его в качестве исполнительного вице-президента компании «Форд». Хотя Брич занимал в фирме второе положение после самого Генри, ожидалось, что именно он возьмет командование на себя и добьется благоприятного поворота в делах компании. И он действительно сделал это. Брич быстро привлек в «Форд» более чем 150 выдающихся руководителей из «Дженерал моторе», и к 1949 году компания «Форд» снова испытывала подъем. В тот год она продала больше миллиона автомобилей «Форд» моделей «меркури» и «линкольн» – это были наилучшие показатели по продажам со времен «модели А».
Если бы Генри Форд II жил в соответствии с законом наделения полномочиями, то его компания «Форд» могла бы вырасти до такой степени, чтобы в конечном счете настичь «Дженерал моторе», а затем обойти ее и снова стать автомобильной компанией номер один. Но только уверенные в себе лидеры способны предоставлять власть и полномочия другим. Генри же чувствовал себя в опасности. Успех Торнтона, Эрни Брича и Льюиса Крузо, легендарного руководителя фирмы «Дженерал моторе», которого Брич привел в компанию «Форд», заставил Генри беспокоиться насчет собственного места в «Форде». Ведь его положение базировалось не на влиянии, а лишь на громком имени и контроле семьи Фордов над большим пакетом акций компании.
В результате Генри начал натравливать одних своих высших руководителей на других. Он мог пригласить Торнтона в кабинет и поощрить того на критическое выступление в адрес его коллеги по руководству фирмой Льюиса Крузо. Через некоторое время Крузо был сыт по горло неповиновением Торнтона и потребовал от Брича уволить его, что тот и сделал. Вслед за этим Форд начал поддерживать Крузо, который работал под руководством Брича. Биографы Генри Форда-второго Питер Кольер и Дэвид Хоровиц описали его метод следующим образом:
Инстинкт выживания Генри проявлялся вовне как хитрость, которая сочеталась со своего рода слабостью. Он наделил Крузо властью, позволявшей тому делать фактически все, что он только мог пожелать. Лишая своей милости Брича и даруя ее его заместителю, он сделал антагонистами этих двух людей, в наибольшей степени важных для успеха «Форда». Хотя Генри потерял доверие к Бричу, он тем не менее оставил его официально ответственным за все дела фирмы, потому что такой ход увеличивал его собственные возможности для маневра. Кроме того, будучи официально выше Крузо по должности, Брич мог быть полезен, если Генри хотел держать Крузо в руках.
Такое поведение стало типичным для лидерства Генри Форда II. Всякий раз, когда кто-либо из руководителей фирмы «Форд» обретал власть и влияние, Генри подрезал этому человеку крылья и лишал властных полномочий, а для этого переводил его на должность с меньшими возможностями воздействовать на события, поддерживал подчиненных этого руководителя или публично оскорблял его самого. Такая тактика продолжала использоваться на протяжении всего того времени, пока Генри II был у руля «Форда». В качестве одного из президентов компании «Форд» Ли Якокка, уже после того как сам покинул эту фирму, прокомментировал данную ситуацию следующим образом: «Как я имел возможность изучить на собственной шкуре, у Генри Форда была отвратительная привычка избавляться от сильных лидеров».
Якокка рассказал, что Генри Форд II когда-то изложил своему будущему президенту собственную философию лидерства, сделав это за несколько лет до того, как сам Якокка стал ее мишенью. Форд сформулировал ее следующим образом: «Если какой-то парень работает на вас, не позволяйте ему чувствовать себя слишком комфортно. Не давайте ему уютно устроиться и укореняться в своих привычках. Всегда действуйте неожиданно для него. Постоянно держите своих людей в тревоге и выводите их из равновесия».
Оба Генри Форда проявили свою неспособность считаться с законом наделения полномочиями. Вместо того чтобы искать сильных лидеров, развивать их навыки и умения, предоставлять им ресурсы, власть и ответственность, а затем давать свободу в достижении поставленных целей, они из-за неуверенности в себе попеременно то поощряли своих лучших людей, то «топили» их. Но если вы хотите преуспевать в качестве лидера, то просто обязаны наделять других полномочиями. Теодор Рузвельт прекрасно понимал это: «Самый лучший руководитель – человек, у которого хватает ума подобрать хороших людей для выполнения того, что он хочет сделать, и хватает самообладания сдержать себя и не соваться в их дела, пока они занимаются этим».
Аналитики и специалисты по проблемам лидерства Линн Макфарленд, Ларри Сенн и Джон Чайлдрес подтверждают, что «модель лидерства, связанная с наделением полномочиями, отходит от модели власти по должности и приближается к ситуации, где все сотрудники наделяются лидерскими функциями так, чтобы они могли вносить вклад, полностью отвечающий их способностям». Только люди, обладающие полномочиями, в состоянии полностью раскрыть свой потенциал. Когда лидер не может или не хочет снабдить полномочиями других, то он тем самым создает внутри своей организации барьеры, которых его сотрудники не в силах преодолеть. Если подобные барьеры сохраняются достаточно долго, то люди просто капитулируют или же переходят в другую организацию, где смогут реализовать свой потенциал в максимальной степени.
Почему же некоторые лидеры нарушают закон наделения полномочиями? Рассмотрим некоторые наиболее распространенные причины.
Враг номер один наделения полномочиями – это боязнь потерять работу, желание иметь гарантию занятости. Слабого лидера беспокоит, что если он станет помогать подчиненным, то сам окажется человеком, без которого вполне можно обойтись. Но истина такова, что единственный способ сделать себя незаменимым состоит в том, чтобы стать человеком заменяемым и необязательным. Другими словами, если вы способны постоянно наделять полномочиями других и помогать им развиться таким образом, чтобы они могли взять вашу работу на себя, то обязательно станете для своей организации настолько ценным человеком, что окажетесь незаменимым. В этом состоит парадокс закона наделения полномочиями.
Лауреат Нобелевской премии писатель Джон Стейнбек утверждал: «Такова уж природа человека, что, становясь старше, он выступает против перемен, особенно перемен к лучшему». По самой своей природе наделение других полномочиями несет с собой постоянные перемены, поскольку оно стимулирует людей к тому, чтобы расти и вводить новшества. Перемены – это цена прогресса.
У многих людей оценка себя как личности и самоуважение основываются на их работе или должности. Поставьте любую из них под угрозу – и вы поставите под угрозу их самооценку. С другой стороны, публицист Бак Роджерс пишет: «Для тех, кто уверен в себе, изменение является стимулом, поскольку они убеждены, что один талантливый человек может нести миру большие перемены и влиять на происходящее вокруг него. Эти люди – активные творцы, созидатели и побудители, мотивирующие других к действиям». Они же наделяют окружающих полномочиями.
Только уверенные в себе лидеры способны отдавать себя другим. Марк Твен однажды отметил, что великие дела можно творить, лишь когда вас не заботит, кто поставит их себе в заслугу. Но можно пойти на шаг дальше. Я убежден, что величайшие дела можно творить только в том случае, когда вы ставите их в заслугу другим. Это и есть закон наделения полномочиями в действии. Адмирал Джеймс Б. Стокдейл, который был однажды кандидатом в вице-президенты, утверждал: «Лидерство должно быть основано на доброй воле… Оно означает очевидное и чистосердечное обязательство помогать своим приверженцам и последователям… Кто нам нужен, так это лидеры с открытой душой, которые настолько стремятся помогать людям, что в итоге готовы признать свою работу ненужной. Но в том-то и суть настоящих лидеров, что они никогда не остаются без работы, равно как никогда не остаются без последователей. Как бы странно это ни звучало, но великие лидеры обретают власть, отдавая ее другим».
Один из величайших лидеров Америки был наделен подлинным даром передавать свою власть и полномочия другим. Его имя – Авраам Линкольн. Глубину уверенности Линкольна как лидера можно видеть хотя бы по тому, как он подбирал свой кабинет. Большинство президентов включают в него союзников и единомышленников, придерживающихся тех же убеждений, что и они сами. Но не Линкольн. В момент, когда страна находилась на перепутье, когда у политики, проводимой Линкольном, было много противников, он собрал вместе группу лидеров, которые должны были объединить его партию и сделать ее сильной благодаря разнообразию и множественности подходов. Один из биографов Линкольна сказал про его метод следующее:
Для президента выбрать политического конкурента на важный пост в кабинете не было чем-то беспрецедентным; однако, преднамеренно окружив себя всеми своими разочарованными антагонистами, он, казалось, сам накликивал беду. Знаком искренности намерений Линкольна являлось то, что президент искал совета людей, столь же сильных, как он сам, или даже более сильных. А полное отсутствие страха оказаться сокрушенным, отвергнутым или попранным такими людьми показывало или его безграничную наивность, или же безмятежную уверенность в мощи своего лидерства.
Линкольн жил по закону наделения полномочиями. Глубокая уверенность в себе позволяла ему отдавать свою власть другим.
Способность Линкольна наделять других полномочиями сыграла важную роль в его взаимоотношениях с генералами в ходе гражданской войны. Сначала ему было тяжело находить людей, достойных его доверия. Когда южные штаты откололись, самые лучшие генералы страны перешли в стан южан и решили служить Конфедерации. Но Линкольн никогда не терял надежды на победу, равно как и не пренебрегал тем, чтобы давать своим лидерам власть и свободу, – даже в ситуациях, когда в отношениях с предшествующими генералами такая стратегия терпела неудачу.
Например, в июне 1863 года Линкольн передал командование армией Потомака в руки генерала Джорджа Г. Мида. Линкольн надеялся, что тот лучше справится с обязанностями, чем его предшественники – генералы Амброз Э. Бернсайд и Джозеф Хукер. Буквально через несколько часов после назначения Мида на указанную должность Линкольн послал к нему курьера. В президентском послании, в частности, говорилось:
Принимая во внимание обстоятельства, никто и никогда не получал более важного поста командующего; и я не могу сомневаться, что вы полностью оправдаете то доверие, которое питает к вам правительство. Из этой штаб-квартиры вас не будут стеснять никакими мелочными инструкциями. Ваша армия вольна действовать так, как вы сочтете нужным при разных обстоятельствах по мере их возникновения… Все силы, находящиеся в пределах сферы ваших оперативных действий, будут подчинены вашим приказам и распоряжениям.
Как оказалось, первый существенный вызов, брошенный Миду, имел место, когда генерал командовал армией близ небольшого пенсильванского городка под названием Геттисберг. Это было испытание, которое он выдержал со всей убедительностью. Однако в итоге тем генералом, который полностью использовал власть, предоставленную Линкольном, оказался не Мид. Чтобы окончательно переломить ход войны, потребовался Улисс С. Грант. Но именно Мид остановил армию Ли, когда все висело на волоске, и воспрепятствовал походу этого генерала конфедератов на Вашингтон.
Использование Линкольном закона наделения полномочиями было столь же последовательным, как привычка Генри Форда нарушать его. Даже когда его генералы действовали неудачно, Линкольн брал вину на себя. Специалист по Линкольну Дональд Т. Филлипс подтверждает данный факт: «На протяжении всей войны Линкольн продолжал публично принимать на себя ответственность за проигранные сражения или упущенные возможности».
В течение всей войны Линкольн демонстрировал способность твердо стоять на своем и мог постоянно передавать власть другим благодаря прочной, как скала, уверенности в себе и своей миссии.
Ключ к наделению своими полномочиями других – огромная вера в людей. Думаю, что удача была на моей стороне, поскольку мне всегда было очень легко поверить в других. Недавно я получил весточку от одного человека, не принадлежащего к моим родственникам, которого я всегда старался наделить различными полномочиями. Его имя – Дэн Рейланд. При необходимости он замещал меня как пастора в церкви Скайлайн, а сегодня Дэн является вице-президентом по развитию лидерства в фирме INJOY. Дэн написал:
Джон!
В деле наставничества случилось нечто выходящее за все рамки. Меня просят учить других вопросам наделения полномочиями! Если я и смогу осуществить это, то лишь потому, что сначала вы предоставляли мне самые широкие полномочия. В моей памяти до сих пор ясно сохранился день, когда вы решили рискнуть и выбрали меня в качестве своего пастора-заместителя. Вы доверили мне большое и ответственное дело – повседневное руководство всем персоналом и священнослужителями вашей церкви. Вы наделили меня властью и полномочиями… Вы поверили в меня – возможно, даже больше, нежели я верил в себя сам. Вы демонстрировали свою веру в меня и доверие ко мне таким образом, что я не только смог перенять вашу уверенность, но в конечном счете она даже стала моей…
Я безгранично благодарен за ваше воздействие на мою жизнь, которое изменило меня и все мои жизненные обстоятельства. Сказать вам «спасибо» едва ли будет достаточным. Гораздо лучше произнести: «Я люблю и ценю вас». Пожалуй, лучший способ, каким я могу выказать свою благодарность, состоит в том, чтобы всю жизнь передавать другим лидерам тот дар, который вы вручили мне.
Дэн
Я благодарен Дэну за все, что он сделал для меня, и убежден, что этот человек вернул мне намного больше, нежели я дал ему. При этом я искренне наслаждался все то время, которое провел рядом с Дэном, помогая ему расти. Истина такова, что наделение полномочиями действительно оказывает мощное воздействие, – и не только на того, кому они предоставляются и кто благодаря этому развивается, но также и на самого наставника. Делая других более значительными личностями, мы и сами становимся значительнее. Дэн сделал меня лучше, нежели я был до встречи с ним, – не только потому, что помог мне достичь намного большего, чем я мог бы добиться своими собственными силами, но и потому, что весь процесс общения и работы с ним сделал меня еще лучшим лидером. В этом и заключается действие закона наделения полномочиями.
Войти с помощью соц. сетей: