III

В марте 2013 года, когда гигантская американская ретейлерская сеть Target открыла свои магазины в Канаде, сотни любопытных покупателей и охотников за распродажами ранним морозным утром выстроились в очереди. Некоторые даже ночевали у магазинов в палатках. В 8:00 двери супермаркетов открылись. «Я шла увидеть великое событие открытия магазина Target, и вот я здесь! Я так взволнована, так взволнована!» – заявила одна покупательница, входя в торговые залы. Работники супермаркетов, одетые в традиционную униформу сети Target – красные рубашки и брюки или юбки цвета хаки, хлопали в ладоши, выкрикивали приветствия и показывали покупателям букву V (Victory), составленную из указательного и среднего пальцев. «Добро пожаловать, друзья, добро пожаловать в Target! Проходите, хватайте тележки!»

Сеть Target была широко известна в Канаде еще до того, как открыла свой первый магазин в этой стране. Канадцы часто пересекали границу с Америкой, чтобы закупиться товарами в супермаркетах Target. Для того чтобы привлечь покупателей перед открытием своей канадской сети, Target даже запустила телевизионную рекламу во время церемонии вручения премий Киноакадемии «Оскар». Менее чем за девять месяцев компания открыла в Канаде 124 магазина во всех канадских провинциях, включая маленький остров Принца Эдуарда.

А через неполные два года компания Target закрыла все свои супермаркеты в Канаде и ушла из страны. Работу потеряли более 17 000 человек. К тому времени убытки дочерней компании Target Canada составили миллиарды долларов. «Если говорить просто, то мы ежедневно теряли деньги», – сказал генеральный директор Target. Канадская пресса назвала экспансию Target в Канаду «фантастическим провалом», «чудовищной катастрофой» и «самой крупной неудачей американской ретейлерской сети в этой стране». Это был трагический кризис. Трагический настолько, что канадский драматург написал об этом пьесу.

Экспансионистский план Target был смелым. Вместо того чтобы открывать магазины один за одним, ретейлер приобрел в лизинг более 100 торговых точек сразу, заплатив 1,8 млрд долларов. В компании превалировало мнение о необходимости одновременного открытия всей канадской сети Target, чтобы не платить арендную плату за пустующие супермаркеты. Хозяева больших торговых центров, в которых должны были размещаться магазины Target, очень не любили, когда торговые площади пустовали. Это явилось еще одним фактором давления на ретейлера. Компания Target взяла на себя очень жесткие обязательства по графику открытия своих магазинов в Канаде.

Другими словами, торговая экспансия Target в Канаду оказалась с самого начала жестко связанной системой. «Когда вы хотите открыть в короткий промежуток времени так много магазинов в новой стране, “зазор” для ошибки очень невелик, – писал о крахе Target в Канаде Джо Кастальдо, журналист из Торонто, освещающий вопросы экономики. – Поэтому, как только что-то одно в такой системе идет не так, у вас нет достаточно времени, чтобы исправить ситуацию, потому что через две недели вам предстоит открыть целую новую цепочку магазинов».

Экспансия Target на канадский рынок также характеризовалась сложностью. Развертывание сети в Канаде потребовало создания системы управления огромным объемом поставок, которая регулировала бы доставку товаров от продавцов на склады Target, оттуда – на склады магазинов, а затем – на магазинные полки. Система должна была отслеживать движение каждого наименования товара и выдавать надежную информацию, которая помогла бы сети прогнозировать спрос, пополнять товарные запасы и управлять своими дистрибьюторскими центрами. В Америке у Target имелась такая система, отлаженная и надежная. Но в Канаде ситуация была другая. Американскую систему нужно было сильно преобразовать: приспособить к работе с символами французского языка, с французской метрической системой и с канадским долларом. Она просто не подходила для работы в другой стране.

Для экономии времени компания Target купила уже готовую систему управления поставками в свои магазины, которая могла использоваться в Канаде. Target выбрала программное обеспечение немецкого производства, которое многие эксперты в области ретейла считали лучшим в своем классе. Это было интересное и очень современное ПО, но привыкнуть к работе с ним оказалось трудно: немногие во всей сети Target по-настоящему понимали то, что Кастальдо назвал «беспощадным зверем».

Чтобы запустить эту систему, работники компании должны были загрузить в нее данные по более чем 75 000 видам товаров. Иногда на одно наименование приходились десятки полей для заполнения, от кода товара и его размеров до количества единиц, которые могли поместиться в транспортный контейнер. И все это нужно было делать быстро, поэтому возникло много возможностей для совершения ошибок.

Разумеется, сотрудники ошибались. Неточности были вполне обычными – опечатки, незаполненные поля, указание размеров товара в дюймах, а не в сантиметрах. А система управления складскими запасами не могла работать корректно, если не имела точной информации по каждому наименованию и точных размеров каждой полки в каждом торговом зале.

Мириады небольших ошибок стали причиной сбоев в работе системы снабжения Target. Товары поступали в магазины неровно, поэтому покупатели часто видели полупустые полки. В то же время, поскольку команда канадской сети переоценила спрос, склады были переполнены товарами. Компании пришлось арендовать дополнительные складские помещения, однако стало только труднее отследить, что и где хранится.

«Почему дистрибьюторские центры Target так быстро оказались затоваренными? В действительности для этого нужно не так уж много времени, – рассказывал нам Кастальдо. – Товары должны поступать на склады и уходить с них быстро, чтобы освобождать место для очередной партии. Так что одна проблема здесь легко порождает другую».

На каком-то этапе сотрудники товароведческого департамента компании две тяжелые недели вручную проверяли каждую строчку информации о товарах в системе. И даже после этого в ней осталось много ошибок. Магазины плохо снабжались, торговые полки были пустыми, а покупатели сердились. То, что менеджеры в канадской штаб-квартире Target видели на мониторах компьютеров, не соответствовало реальному положению дел «на земле», то есть в магазинах. А это верный признак сложной системы. «Мы почти не замечали того, что в действительности видел покупатель, – говорил один бывший сотрудник канадской сети Target. – Мы смотрели в бумаги и думали, что у нас все в порядке. Потом мы попадали в магазин, а там творилось такое, что мы не могли не воскликнуть: “О боже мой!”».

Торговая экспансия окончилась крупным провалом. К началу 2015 года компания Target Canada была мертва.

Но во многих отношениях Target проиграла это сражение гораздо раньше – в 2011 году, когда подписала контракт на лизинг торговых площадей и взяла на себя обязательства по слишком агрессивному временнóму плану открытия своих магазинов в Канаде. Кстати, примерно в это время в ежегодном отчете компании описывались риски, связанные с продвижением Target в Канаду, но в отчете упор был сделан лишь на типичных факторах риска и мерах по их преодолению – активной рекламной кампании, реконструкции и модернизации торговых площадей, правильной организации работы по подбору кадров. В отчете никак не упоминались реальные факторы риска, которые впоследствии помешают экспансии Target в Канаду: слишком напряженный график открытия торговых точек, сложность системы управления складскими запасами, сбивающие с толку проблемы с вводом информации в компьютерную систему, а также маленькие, чисто канадские особенности наподобие метрической системы и символов французского алфавита. Все это принесло большую беду. Но ничего из этого в отчете за 2011 год не упоминалось.

Конечно, легко быть умным «задним числом». Как выразился однажды Уоррен Баффет: «В зеркале заднего вида все видно четче, чем через лобовое стекло». Однако ретроспективный взгляд приходит к нам слишком поздно – или, по крайней мере, так нам кажется. А как можно было бы использовать мощь этого взгляда еще до того, как случится катастрофа? Что, если бы мы могли получать выгоду от такого взгляда авансом?

Пару лет назад мы проводили эксперимент с 60 студентами, которые через две недели выпускались из элитной школы бизнеса. Это был быстрый опрос в режиме онлайн, состоящий всего из одного вопроса. Мы дали студентам несколько минут для того, чтобы они записали самые большие факторы риска, которые, по их мнению, стояли на пути успеха их школы в последующие несколько лет. Мы хотели посмотреть, насколько формулировка вопроса имеет значение, поэтому подготовили два немного отличающихся варианта. Половина студентов получили оригинальный вариант № 1. Другая половина – чуть видоизмененный вариант № 2.

Ниже представлены взятые наугад примеры ответов. Есть ли в них что-то общее для каждого варианта?

Вы видите, что ответы на первый вариант вопроса вполне разумные, хотя и чуть узковатые. В основном они касаются конкуренции со стороны других учебных заведений и содержания программы обучения. Это классические жалобы студентов: в других университетах делается больше, а в нашей программе обучения недостаточно практических занятий. Вполне здравые суждения. А теперь посмотрите на ответы на второй вариант вопроса. Здесь студенты тоже говорят о конкуренции со стороны других университетов и содержании программы обучения. Но тут присутствует и нечто другое: Скандалы с жульничеством студентов! Стихийные бедствия! Искусственный интеллект! Обучение в режиме онлайн! И список высказываний продолжается, от неожиданных изменений в законодательстве до конкуренции со стороны экономического факультета того же самого университета. Это более широкий набор рисков. Здесь больше идей, чем в левой колонке.

В чем же состоят различия в формулировках тех двух вопросов, которые привели к этим ответам? Первый вопрос был сформулирован прямо, так вы могли бы задать его, пытаясь заставить людей подумать о потенциальных рисках.

В течение нескольких минут подумайте о факторах, тенденциях или событиях, которые представляют максимальную угрозу жизнеспособности и успешности школы в последующие два года. Запишите всё, что придет вам на ум.

Во втором варианте мы использовали другой подход. Он не был сфокусирован на рисках, которые могли бы появиться. Вместо этого вопрос предлагал студентам вообразить, что прошло два года и нежелательные последствия уже наступили.

Представьте себе, что с настоящего момента уже прошло два года и школа оказалась в трудном положении. Как ее недавний выпускник, вы постоянно слышите о школе плохие новости. Говорят, что университет может даже закрыть школу бизнеса. В течение нескольких минут подумайте о факторах, тенденциях или событиях, которые привели к таким последствиям. Запишите всё, что придет вам на ум.

Этот вопрос основывался на хитроумной методике, которая называется «пре-мортем» (premortem). Вот что говорит Гэри Клейн, исследователь, который изобрел эту методику:

Если проект идет плохо, то в процессе его развития обязательно назначаются совещания с разбором ситуации. На них рассматривается, что пошло не так и почему проект потерпел неудачу. Это как посмертное вскрытие (postmortem) в медицине. А почему мы не делаем этого с самого начала? Еще до того, как начнется осуществление проекта, мы должны сказать: «Вот мы смотрим в волшебное зеркало и видим, что наш проект потерпел фиаско. И вот именно тогда каждый должен подумать в течение пары минут и записать причины, по которым проект провалился».

Затем каждый участник оглашал свои записи, и команда предлагала коллективные решения по устранению грозящих проекту рисков.

Метод «пре-мортем» основывается на том, что психологи называют «перспективный взгляд в прошлое» – такого взгляда можно достичь, вообразив, что некое событие уже случилось. Ставшее эпохальным для этого метода исследование 1989 года показало, что перспективный взгляд в прошлое усиливает нашу способность находить причины, по которым возможен тот или иной результат события. Когда участники эксперимента использовали этот метод, они обнаружили намного больше причин (и они были более конкретными и точными), чем когда они не воображали себе итогов события. Это тот фокус, который заставляет ретроспективный взгляд работать на вас, а не против.

Как? Вот пример из упомянутого исследования:

Допустим, идет предсказание победителя в первом матче серии баскетбольного чемпионата. Перед игрой такое предсказание основывается на общих факторах: на сравнении возможностей ключевых игроков, сопоставлении сильных и слабых сторон команд и т. д…. После игры это уже другая история. Поражение одной из команд объясняется этими общими факторами и конкретными событиями: игрок А рано набрал максимум фолов, игрок Б был «не в ударе», команда мало играла со времени побед в предыдущей серии и т. д.

После игры это уже другая история. Если итог события предопределен, мы даем больше конкретных объяснений – и именно эту нашу склонность и эксплуатирует «пре-мортем». Этот метод дает возможность пересмотреть то, как мы думаем о причинах, даже если мы просто представляем результат. Метод «пре-мортем» также воздействует на нашу мотивацию. «Логика состоит в том, что вместо того, чтобы красоваться, какой вы умный, раз предложили такой хороший план, вы демонстрируете смекалку, обдумывая реальные причины, по которым план может потерпеть неудачу, – говорит Гэри Клейн. – Меняется само развитие ситуации: вместо попыток избежать чего-то, что может нарушить баланс, у людей возникает стремление к поиску потенциальных проблем».

Например, вместо того чтобы спрашивать, как осуществить торговую экспансию компании Target в Канаде, мы представляем себе, что Target Canada с треском провалилась. Потом прилагаем усилия, чтобы объяснить причины ее провала, – и все это мы делаем еще до принятия решения о выходе Target на канадский рынок.

Однако, для того чтобы использовать методику «пре-мортем», необязательно обдумывать миллиардные планы по экспансии в Канаду. Джил Блум живет в Сиэтле, она умная и деловая женщина, менеджер в большой компании, работающей в сфере высоких технологий. Джил использовала «пре-мортем» при принятии важного решения в своей собственной жизни. После того как она поработала на одной должности в течение двух лет, ей предложили новую работу. Поначалу Джил радовалась: ее новый руководитель, Роберт, казался ей энергичным и интересным, а сама она должна была получить возможность работать над более крупными задачами. Однако скоро стало ясно, что Роберт был скорее суетлив, чем энергичен. А ее новая работа не соответствовала тому, чего ожидала Джил. Да, действительно, у нее появился шанс заниматься стратегическими вопросами, но у нее практически не было возможностей получить те ресурсы, с помощью которых можно было бы реализовать ее идеи. Что еще хуже, ее команда всегда была в цейтноте, а сверхурочная работа привносила в жизнь Джил стресс.

Еще до того как Джил Блум решила влиться в команду Роберта, она разложила перед собой таблицу с рисками и выгодами, связанными с этим решением. «Однако я пропустила несколько серьезных факторов риска, а те, которые определила для себя, не рассматривала слишком глубоко, – призналась нам Джил. – Я недостаточно внимательно их исследовала, чтобы понять, реальны эти риски или нет».

Когда однажды Джил в случайном разговоре рассказала другому менеджеру, Мэри, о своих проблемах в связи с переменой, та спросила, не хочет ли Блум перейти в ее команду. Это произошло всего через несколько месяцев после прихода Джил в группу Роберта, и девушка беспокоилась, не помешает ли очередной переход ее карьерному росту. Еще больше осложнило дело то, что Роберт, узнав о раздумьях Джил, предложил ей другую должность в своей команде.

Чтобы сделать выбор между двумя работами – новой позицией, которую предложил ей Роберт, и той, что ожидала ее в команде Мэри, – Джил вместе с мужем села за стол, чтобы осуществить «пре-мортем» для каждого из вариантов. «Мы представили себе, что дела пошли плохо через год, и попытались определить, что привело к этому», – сказала нам Джил. «Пре-мортемы» позволили ей составить краткие списки конкретных параметров, по которым следовало сравнить две работы: стиль руководства менеджера, корпоративную культуру в команде и способности самой Джил продвигать проекты вперед.

Вооружившись этим списком, Джил постаралась собрать как можно больше информации. «В течение 30-минутного информационного собеседования у вас нет времени для того, чтобы получить ответы на 20 вопросов. “Пре-мортемы” помогли мне сконцентрироваться на главных факторах риска и задавать конкретные вопросы, касающиеся именно их». Затем Джил использовала факторы из «пре-мортемов» как критерии для сравнения предложений. «Оценив каждую из должностей некоей суммой баллов на основе рисков, я смогла определить, что имело для меня первостепенную важность. Переход в новую команду мог замедлить мое продвижение по карьерной лестнице, потому что мне предстояло снова показать себя в новом коллективе. Но когда я сравнила этот момент со своими текущими служебными интересами, я поняла, что работа у Мэри представляет для меня гораздо меньший риск».

Приближалось время решения. Джил ощущала давление с обеих сторон. «Ситуация казалась непреодолимой, – рассказывала нам Джил. – Мне нужно было что-то такое, что помогло бы мне отступить на шаг назад и разрубить этот гордиев узел». И в этом девушке помогли методики «пре-мортем» и заданные критерии. В конечном счете она решила перейти в команду Мэри, и новая должность полностью устроила Джил.

Даниэль Канеман, один из основателей поведенческой экономики и автор бестселлера «Думай медленно… Решай быстро», рекомендует использовать дополнительные инструменты при принятии больших и сложных решений в «неблагоприятной среде». SPIES, заданные критерии и «пре-мортемы» не исключат всех ошибок. Но они могут помочь нам не пускать наш выбор на самотек, а подходить к нему систематизированно.

Как пишет Канеман: «В большинстве случаев принимающий решение доверяет своей интуиции, поскольку считает, что ясно видит ситуацию. Для того чтобы научиться сомневаться в собственной интуиции, нужно целенаправленно тренироваться». При принятии решений в «неблагоприятной среде» сомнения в своей интуиции – это как раз то, что нам необходимо. Возьмите компанию Target. Основываясь на своей интуиции, выработавшейся за годы работы супермаркетов в США, топ-менеджеры сети ожидали, что добьются успеха и в Канаде. Но у них не было опыта в международной торговой экспансии. Когда они подписывали миллиардный контракт на лизинг торговых помещений в Канаде, они совершали полет вслепую.

Вместо того чтобы доверяться своей интуиции, руководству компании Target следовало применить те методики, которые мы рассмотрели в этой главе. Методика SPIES могла бы помочь им избежать слишком оптимистичных прогнозов по продажам. Как и в случае с Лизой и ее мужем, которые покупали свой первый дом, заранее заданные критерии могли бы помочь топ-менеджерам Target в принятии решения. Они также могли бы заблаговременно осуществить «пре-мортем», чтобы обнаружить конкретные препятствия на пути к успеху, как это сделали Джил Блум и ее муж. Такие инструменты помогают нам ориентироваться в самых различных «неблагоприятных средах». Действовать в сложных системах трудно, но даже небольшая систематизация наших решений дает шанс победить трудности.