III

Что вам нужно, чтобы открыть свое дело, скажем, киоск по продаже картошки?

Давайте начнем с основ. Вам нужен сам этот киоск и место, где его поставить. Вам нужна картошка для продажи, поэтому нужен поставщик, у которого вы будете ее покупать. Вам необходимы какие-то наличные средства для того, чтобы давать сдачу покупателям. И вот родилась фирма по продаже картофеля «Соблазнительные клубни» (Tuber Temptations).

Успех! Ваш картофель обладает хорошим вкусом, и люди охотно покупают его. СМИ расхваливают вас: «Фирма “Соблазнительные клубни” процветает!» Бизнес растет. Вы открываете еще несколько торговых точек и нанимаете для них работников. Вы начинаете торговать разными сортами картошки и создаете филиал по продаже сладкого картофеля. Вы даже берете кредит, который идет на новые киоски и расширение торговли. Жизнь прекрасна!

Но она имеет тенденцию к постоянному усложнению. Когда вы начинали свое дело, то могли одним взглядом окинуть весь свой бизнес – единственный кассовый аппарат и запас картофеля. Теперь вы уже стараетесь связать воедино несколько вещей. Вам приходится внимательнее контролировать поток наличности в кассах, потому что ваш картофель продают другие люди. И вам необходимо быть уверенным в том, что они честны с вами. Вам необходимо следить за складскими запасами. Вы не хотите, чтобы наиболее популярные сорта закончились, но избыточный запас приведет к порче товара. И каждый месяц вам необходимо платить по кредиту банку, независимо от того, сколько картофеля вы продаете.

В любом бизнесе, от картофельных киосков до крупных банков, необходимо постоянно отслеживать подобные детали. Однако, по мере того как бизнес становится все сложнее, усложняются и способы учета его прибылей, расходов, активов и долгов. Когда вы считаете банкноты в ящике кассового аппарата или картофель на прилавке, то вам ясно, сколько у вас того и другого. Но когда в большой компании подсчитываются прибыли от будущих транзакций или делается попытка оценить стоимость сложного финансового продукта, то возникает гораздо больше простора для неоднозначных толкований.

Большинство занимающихся торговыми операциями на фондовом рынке компаний, о которых мы постоянно слышим в новостях, должны раскрывать все основные данные о своем бизнесе. Команды независимых бухгалтеров изучают эти отчеты для того, чтобы удостовериться в их соответствии существующим стандартам бухгалтерского учета. Но даже при условии проведения аудита и публикации отчетов понять происходящее в больших компаниях гораздо сложнее, чем в вашем картофельном киоске. В матрице Перроу большая компания ближе к атомной электростанции, чем к сборочному конвейеру. То, что происходит у нее внутри, часто остается невидимым для невооруженного глаза.

Посмотрите на этот список наград, их получила одна и та же компания.

Год 1: Лучшая компания Америки по внедрению инноваций (журнал Fortune)

Год 2: Лучшая компания Америки по внедрению инноваций (журнал Fortune)

Год 3: Лучшая компания Америки по внедрению инноваций (журнал Fortune)

Год 4: Лучшая компания Америки по внедрению инноваций (журнал Fortune)

Год 5: Лучшая компания Америки по внедрению инноваций (журнал Fortune)

Год 6: Лучшая компания Америки по внедрению инноваций (журнал Fortune)

Год 7: Премия года за лучшие достижения в электронной торговле (Школа менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института)

Как вы думаете, что это за компания? Amazon? Google? Apple? Может быть, General Electric?

А что вы скажете на то, что вице-президент по финансам этой компании был также награжден за исключительные достижения в инновациях?

Год 5: Премия «Финансовый директор года» за высшие достижения в области управления структурой капитала

Год 6: Премия «Лучший финансовый директор года»

Возможно, речь идет о какой-то крупной корпорации из мира финансов наподобие банков Goldman Sachs или Citibank? А если мы ко всему этому прибавим тот факт, что спустя несколько лет этот же финансовый директор признал себя виновным в совершении тяжких уголовных преступлений?

Его звали Энди Фастоу. А компания называлась Enron.

Наверное, ни одна другая группа топ-менеджеров не использовала сложность систем в своих интересах так, как это делали Фастоу и его коллеги, стоявшие у руля энергетического гиганта Enron. Они действовали с такой ловкостью, что, когда в конце концов им пришлось раскрыть истинную ситуацию в компании, она рухнула буквально за несколько недель. Инвесторы потеряли миллиарды, а многие сотрудники не получили ни цента выходного пособия. Стало понятно, что Фастоу использовал сложные финансовые схемы для того, чтобы скрывать огромные долги компании Enron, раздувать прибыль и тайно отчислять себе десятки миллионов долларов. Фастоу вместе с генеральными директорами Кеном Леем и Джеффом Скиллингом, а также многими другими топ-менеджерами компании Enron обвинили в совершении уголовных преступлений.

«Один из способов спрятать бревно – отнести его в лес, – говорил конгрессмен от штата Мичиган Джон Дингелл. – В данном случае мы имеем дело с очень искусно запутанными финансовыми отчетами. Им даже не нужно было лгать. Они прикрылись сложностью системы, и этого оказалось достаточно».

Руководители Enron, оказавшиеся в центре этой истории, использовали сложность системы, преследуя две цели. Первая цель – больше заработать. Энергетические рынки, на которых работала Enron, характеризовались очень сложными правилами, и трейдеры компании прекрасно знали, как можно наживаться на них. Например, такого рода правила ввели в Калифорнии после проведенной либерализации рынка электричества. Трейдеры компании Enron воспользовались этими сложностями, чтобы разработать новые торговые стратегии под названиями «Толстяк» и «Звезда смерти» для манипуляции рынком.

Одна из таких стратегий использовала ценовые потолки электроэнергии. Чтобы сделать электричество доступным, электросети в Калифорнии устанавливали потолки цен. Поскольку трейдеры оперировали на всем восточном побережье, они могли покупать электричество по 250 долларов за единицу в Калифорнии и направлять его потоки за пределы штата, где стоимость была уже 1200 долларов. Они также манипулировали прогнозами спроса на электричество и фальсифицировали трафик электроэнергии. Просто на бумаге они подписывали фиктивные обязательства, которые взаимно отменяли друг друга. Таким образом, компания зарабатывала деньги, фактически не производя электроэнергию. Еще хуже было то, что трейдеры компании звонили на электростанции, которыми управляла Enron, и давали указания останавливать работу, чтобы искусственно поднять цены на электроэнергию. Известен один разговор трейдера компании с руководством электростанции: «Мы хотим, чтобы вы, ребята, проявили немного креатива и придумали причину снизить объемы производства энергии». – «Как, например, вынужденный перерыв в подаче электричества из-за сбоя?» – «Точно».

Такая стратегия вызвала ряд отключений электричества и проблемы с электроэнергией в Калифорнии и стоила штату дополнительных расходов в 40 млрд долларов.

Вторая цель, которую преследовали руководители Enron, когда использовали сложность системы, заключалась в том, чтобы скрыть реальное положение дел в компании. Хотя Enron зарабатывала огромные средства в Калифорнии, в целом она теряла очень много денег. Компания ввязалась в несколько затратных и амбициозных проектов, притом что немалая часть их существовала на развивающихся рынках. Например, провалившийся проект строительства электростанции в Дабхоле, Индия, стоил 1 млрд долларов.

В большинстве компаний такие случаи послужили бы руководству серьезнейшим предупреждением. Однако в Enron называли стройку в Дабхоле эпохальной, она была самым большим иностранным инвестиционным проектом в Индии. Топ-менеджер компании Ребекка Марк высказалась об этом так: «Наш бизнес – это сделки. Такое мышление определяет то, что мы делаем. Для нас вопрос не просто в поиске сделок, а в поиске таких сделок, которые нас устраивают. Нам нравится играть первые роли».

Для руководителей компании было не важно, приносят ли их сделки деньги. Им выплачивали бонусы за потенциал проекта, а не за то, какую прибыль он приносит в настоящем. В компании Enron для отслеживания корпоративных финансов использовался особый метод бухгалтерской отчетности под названием «рыночная переоценка». Этот метод позволял топ-менеджерам компании заменять неприглядную картину сегодняшней реальности (например, потерю миллиарда без единого доллара прибыли) на радужные перспективы будущих финансовых моделей. В тот самый момент, когда Enron подписала 20-летний контракт на поставку электроэнергии в Индию, в компании сразу поставили на баланс все доходы, которые в отдаленной перспективе поступят от этого проекта.

Для того чтобы понять, как метод рыночной переоценки применялся в компании Enron, давайте вернемся на минутку в мир нашего картофельного киоска.

Наш киоск представляет бухгалтерскую отчетность о своей прибыли на основании того, сколько денег поступает в его кассу. Когда клиент покупает картофель на доллар, мы кладем этот доллар на банковский счет и вычитаем соответствующее количество картошки из наших запасов. Все очень просто.

Давайте теперь представим, что цена на картофель во всем мире поднимается. Клубни, которые стоили по доллару за штуку, стали стоить два доллара. При использовании традиционных методов бухгалтерской отчетности это повышение цены приносит нашему бизнесу доход только тогда, когда мы продаем картофель: вместо того чтобы уплатить нам за один клубень один доллар, каждый покупатель теперь платит два доллара.

Но если бы мы применили метод рыночной переоценки, то, как только стоимость картофеля возросла, наша отчетность сразу отразила бы результат этого роста: если до повышения цен у нас было сто картофелин, а их стоимость увеличилась на доллар, отчетность по рыночной переоценке показала бы, что мы заработали 100 долларов, хотя в нашу кассу не поступило никаких денег. То есть мы осуществляем наш бухучет на основе того, сколько стоят наши складские запасы, а не сколько денег мы заработали в действительности.

Рыночная переоценка имеет смысл, например, для банков, поскольку они владеют акциями, долговыми обязательствами и другими финансовыми инструментами, которые легко оценить и легко продать. Теоретически метод рыночной переоценки добавляет бизнесу прозрачности. Если какие-то активы банка, например акции, падают в цене, то это получает моментальное отражение в отчетности. И тем не менее для нашего прилавка с картофелем метод рыночной переоценки вряд ли подойдет. И это был странный выбор для компании Enron, которая начинала как оператор газопроводов.

Однако Джефф Скиллинг, который пришел в Enron из консалтинговой империи McKinsey, неустанно трудился над преображением компании в соответствии со своей идеей: Enron должна не просто концентрироваться на газопроводах, а создавать виртуальный рынок газовой отрасли. Компании предстояло стать посредником в покупке и продаже контрактов, то есть обещаний поставлять природный газ. Новая Enron, как утверждал Скиллинг, должна стать крупной торговой компанией, которой следует разрешить использовать бухгалтерию рыночной переоценки для торговли энергией. В 1992 году регуляторы согласились, и Enron устремилась вперед. В тот год компания стала крупнейшим покупателем и продавцом природного газа в Северной Америке. А через несколько лет она стала применять метод рыночной переоценки в отчетах практически всех сфер своей деятельности.

В случае с компанией Enron метод был бы уместен применительно к товарам, для которых действительно существовал рынок, например для природного газа. Но даже когда такой рынок отсутствовал, Enron выстраивала модели для «справедливой оценки» своих активов. Когда компания бралась за очередной большой проект, создавалась модель, показывающая, сколько денег можно было бы заработать на этом проекте. Модель учитывала затраты компании на проект, но тут же заносила в доход те прибыли, которые она могла бы получить через несколько лет, а то и десятилетий. После применения нескольких несложных формул и определенных транзакций с принадлежащими Enron фирмами рыночная переоценка позволяла руководству компании считать весь проект прибыльным. Enron немедленно ставила на баланс эту «прибыль», не получив ни доллара платежей. Это повышало стоимость акций компании и обогащало топ-менеджеров, таких как Ребекка Марк и Джефф Скиллинг. Рыночная переоценка позволяла руководителям Enron убеждать себя (и акционеров), что дела шли лучше, чем было на самом деле.

Однако метод рыночной переоценки не только увеличил сложность компании как системы, он еще превратил Enron в жестко связанную структуру. При этой методике компания могла немедленно ставить на баланс прибыль от сделок, которую отделяли от действительности многие годы. В результате резко возрастали доходы за тот квартал, в котором была подписана сделка на перспективу. Однако, поскольку эти доходы были уже учтены, они не могли учитываться в будущем. Каждый квартал начинался с чистого листа, а поскольку инвесторы ждали от компании развития, приходилось заключать все более крупные сделки. Даже небольшой перерыв в этом процессе мог поколебать доверие инвесторов. У компании не было возможности притормозить.

Кроме того, Enron нуждалась в реальных деньгах – на выплату зарплат, покупку других компаний и на развитие своих амбициозных проектов. Приходилось брать в долг. Но это было рискованно. Если бы инвесторы узнали, какие долговые обязательства накопились у компании, они пришли бы к выводу, что ее финансовая база весьма нестабильна. Поэтому Enron использовала чрезвычайно запутанные сделки исключительно для того, чтобы скрыть свои долги. Например, на каком-то этапе компания взяла в долг у Citibank почти 500 млн долларов. После этого она провела несколько финансовых операций – между принадлежавшими ей компаниями – и ловко воспользовалась существующими правилами, чтобы заставить эти сделки выглядеть как прибыль. Это то же самое, как если бы человек получил наличные по кредитной карте, внес их на свой счет (скрывая тот факт, что у него вообще есть кредитная карта) и сделал бы вид, что деньги на счете – это его зарплата. Какое-то время это было бы похоже на то, что он много зарабатывает. Но это только иллюзия. Ему все равно придется выплатить кредит. Через месяц Enron аннулировала все свои транзакции и вернула деньги Citibank, заплатив еще и приличные проценты. Раз за разом Enron так играла в наперстки со своими инвесторами.

К 2000 году Фастоу и его предшественники создали более 1300 специальных компаний, которые использовались для сложных сделок. «Правила финансовой отчетности и законы о ценных бумагах довольно расплывчаты, – объяснял Фастоу позднее. – Они очень сложны… Лично я и компания Enron в целом находили в этой расплывчатости и сложности не проблему, а возможность». Сложность открывала возможности.

Однако в марте 2001 года карточный домик начал рассыпаться. Менеджер хедж-фонда Джим Чанос изучил финансовые отчеты компании и заключил против нее пари. Он поделился своими сомнениями с журналисткой издания Fortune Бетани МакЛин, которая начала копать глубже и опубликовала статью под заголовком «Не переоценена ли Enron?» (Is Enron Overpriced?).

Подзаголовок статьи звучал следующим образом: «Это конгломерат сложных компаний. Его финансовая отчетность практически непроницаема».

В статье делалась попытка описать, как именно Enron зарабатывала деньги. «Однако показать, что делает компания, оказалось нелегко, – писала МакЛин, – потому что ее действия умопомрачительно сложны». Один шутник-банкир высказался иначе: «Управление газопроводами не требует слишком много времени – кажется, что Enron направила все рабочие часы персонала на реализацию самых разнообразных запутанных финансовых схем».

В октябре 2001 года Enron пришлось исправить свои финансовые отчеты. Компания признала убытки в размере 1 млрд долларов, которые она не показывала раньше, и убрала из доходной части почти 600 млн долларов фальсифицированной прибыли. На встречах с представителями инвестиционных банков топ-менеджеры Enron признались, что настоящие долги компании составляли не 13 млрд долларов (как раньше было публично объявлено), а около 38 млрд долларов. Разница была ловко спрятана в 1300 специализированных компаниях, принадлежавших Enron. Менее месяца спустя Enron объявила о банкротстве.

Падение компании Enron породило целую цепь связанных банкротств. В отношении крупнейшей аудиторской фирмы Arthur Andersen, которая много лет проводила аудиторские проверки в компании Enron, было начато уголовное расследование, в дальнейшем ее деятельность была запрещена судом, и фирма распалась. Вскоре стало ясно, что некоторые крупнейшие инвестиционные банки тоже помогали компании Enron манипулировать сложностью системы и обманывать акционеров. Citibank и JP Morgan Chase заплатили регуляторам и акционерам по 2 млрд долларов за участие в фальсификациях Enron. И это в дополнение к тем деньгам, которые они потеряли непосредственно в связи с банкротством Enron.

Для сотрудников компании последствия были очень тяжелыми. 20 000 человек потеряли работу, многие не получили выходные пособия. В системе не оказалось буфера, который защитил бы их от этой жизненной катастрофы.

В 1927 году Оуэн Янг, председатель совета директоров концерна General Electric, выступал перед студентами Гарвардской школы бизнеса – того самого учебного заведения, которое окончит Джефф Скиллинг несколько десятилетий спустя. «Закон, – говорил Янг, – работает, высвечивая противоправные действия – те, от которых общество должно защищаться». Он отмечал, что на противоположном от преступлений полюсе лежат добрые деяния, то есть «действия, которые взывают к сознательности людей так мощно, что не может быть совершено никакой ошибки, независимо от того, насколько сложная ситуация сложилась в бизнесе».

Для бизнеса основная проблема лежит в серой «промежуточной» зоне. «Когда бизнес был простым и сугубо локализованным, общественному мнению было нетрудно проникать в серые зоны, – говорил Янг. – Когда же бизнес стал сложным и широко разветвленным, оказалось, что именно в серой зоне были сняты все запреты. Именно в этой серой зоне и появились основные проблемы».

Топ-менеджеры компании Enron ловко использовали серую зону между противоправными действиями и нормальной практикой. Фастоу высказался так: «У вас есть сложный набор правил, и цель состоит в том, чтобы использовать эти правила в ваших интересах». Он шутил, что те же самые сделки, которые обеспечили ему премию «Финансовый директор года», привели его к тюремному заключению.

Разумеется, Enron не была единственной компанией, которая использовала сложность системы для совершения противоправных действий. Совсем нет. Подобные скандалы с финансовой отчетностью потрясли японские конгломераты Toshiba и Olympus, голландскую торговую сеть Ahold, австралийскую страховую компанию HIH и индийского IT-гиганта Satyam. В последнее время концерн Volkswagen пользовался сложностью системы для того, чтобы «поиграть» с тестами эмиссии и скрыть опасный уровень загрязнения воздуха от своих «чистых дизелей». Однако попытки использовать сложность системы для обмана, как мы увидим далее, не ограничиваются только сферой бизнеса.