Глава 1

Как выйти за рамки нестандартного мышления

КАК ИМЕННО ИМПРОВИЗАЦИЯ может быть связана с бизнесом? Подумайте о главных тенденциях, существующих в этой сфере. Возникающие технологии все больше и больше способствуют ускорению темпов ведения бизнеса. Кроме того, сами технологии продолжают изменяться ускоренными темпами (согласно закону Мура, каждые два года скорость обработки информации удваивается). В наши дни дельцы полагаются на мгновенную, круглосуточную коммуникацию и удаленный доступ к жизненно важной информации, поэтому любой бизнес, не способный обеспечить такую коммуникацию, оказывается в крайне невыгодном положении.

Формируется глобальное сообщество – корпораций, потребителей и географических регионов, – поэтому адаптация новых методологий эффективной коммуникации и сотрудничества должна происходить между разными культурами и внутри них. Даже в одной рабочей среде потенциал многообразия точек зрения – вероятность того, что окружающие видят вещи не такими, какими видим их мы, – становится больше, чем когда-либо раньше, и теперь должен учитываться как один из факторов ведения бизнеса. Иначе говоря, реагирование, адаптация и коммуникация перестали быть для владельцев предприятий делом выбора; теперь они необходимы им для элементарного выживания. Кстати, так было всегда, но сегодня ставки гораздо выше.

Навыки сфокусированного мышления и быстрого принятия решений, которые развивает импровизация, легко можно применить при столкновении со многими повседневными трудностями вашего конкурентного ландшафта: для удовлетворения потребностей персонала, преодоления аналитического паралича, разработки креативных решений, повышения общей эффективности, урегулирования конфликтов, антикризисного управления, поиска решений адаптивных проблем и усиления внутренней мотивации других людей. Те самые навыки, которые обеспечивают исключительное качество комедийной импровизации, – активное слушание, сосредоточенность, энергичность, вовлеченность, командная работа, аутентичность, адаптивность – любой бизнесмен может использовать для проведения позитивных изменений в рабочей среде.

За пределами нашей стремительно меняющейся рабочей среды находится простая истина, состоящая в том, что мы по-прежнему люди – чрезвычайно одаренные создания с чудовищными ограничениями – и всегда будем вынуждены взаимодействовать друг с другом на базовом, индивидуальном (персональном) уровне. Такая потребность в человеческих отношениях очень сильна и служит стержнем для социально ответственного нового поколения. Импровизация – это мощный инструмент стимулирования межличностной коммуникации, налаживания связей и построения прочных взаимоотношений.

Корпоративная культура становится все более важным объектом внимания в бизнес-сообществе. Всякий раз, когда в компаниях обсуждается тип необходимой корпоративной культуры, дискуссия увязает в болоте модных терминов: креативность, принятие риска, инновации, гибкость, сильная и сплоченная командная работа, эмпатическая связь, аутентичное лидерство и, конечно, нестандартное мышление. Кажется, все согласны с тем, что эти конечные цели позитивны. Однако избитые фразы типа «нестандартное мышление», которые используются, чтобы на словах поддерживать идею поощрения креативности, не помогут добиться желаемого результата. Если вы хотите перемен и свежих идей, тогда вообще не думайте о пресловутом «стандарте». Задача бизнесменов не в том, чтобы составить увлекательное описание своих конечных целей, а в том, чтобы выяснить, как их достичь в сегодняшнем корпоративном климате.

Вы знаете, какие конкретные шаги нужны, чтобы построить культуру, в которой люди не будут бояться неудач и станут открыто обмениваться идеями? Как создать в своей команде атмосферу доверия и взаимной поддержки? Как сформировать у других установку на открытость и принятие? Как наладить связь и взаимодействие с людьми, чтобы быстро построить прочные взаимоотношения? Если вам хочется сказать «да», тогда импровизация сможет предоставить вам инструменты для решения этих задач. На последующих страницах мы заложим фундамент для всей книги, показывая, как данное искусство используется в бизнесе, описывая набор навыков, необходимых хорошему импровизатору, рассматривая барьеры, возникающие на пути успешной импровизации, и изучая ключевые концепции дивергентного и конвергентного мышления.

Как тренироваться с умом

Чтобы понять, как импровизация будет работать на вас, давайте на минуту заглянем за пределы мира бизнеса. Например, в сфере профессионального спорта конкуренция еще никогда не была такой жесткой, как сегодня; каждый день оказываются побитыми спортивные рекорды, продержавшиеся много лет. В ответ на усиление конкуренции – и увеличение вознаграждений за успех – атлеты наращивают интенсивность тренировок, повышают их рациональность и используют новейшие научные достижения. Изменившиеся условия соревнований заставляют выдающихся атлетов признать тот факт, что теперь победы достаются спортсменам с хорошо развитой мускулатурой тела, выступающим на пике физической формы. В наши дни почти не осталось профессиональных атлетов, которые выглядят как Бейб Рут.

Подобно атлетам, бизнесмены должны реагировать на конкуренцию и трудности в своих областях, повышая интенсивность и рациональность тренировок. Импровизационные техники воздействуют на мозг точно так же, как физические упражнения – на группы мышц. Правильно настроенный и находящийся на пике формы мозг может принимать решения намного быстрее, однако скорость принятия решений – лишь побочный продукт этого процесса. Увеличение скорости принятия решений не является основным, желаемым результатом импровизации; главная цель – повысить вероятность принятия блестящего решения. Импровизация развивает способность принимать лучшие решения, а в вашем случае лучшие решения способствуют улучшению бизнеса.

Позвольте мне контекстуализировать эту мысль с помощью короткого теста: выделите пять минут, чтобы составить список ваших собственных барьеров, возникающих на пути креативности, сотрудничества, импровизации и изменений. Другими словами, что вам мешает быть креативными? Что препятствует сотрудничеству? Что затрудняет успешную импровизацию? Что не позволяет осуществлять изменения? Если вам будет удобнее, разделите эти четыре темы и фокусируйтесь на каждой из них по очереди. Вы обнаружите, что ответы, скорее всего, окажутся теми же самыми, что и препятствия для сотрудничества, а также для импровизации и осуществления изменений.

Итак, что же это за барьеры? У большинства список ответов обычно начинается так:

• страх (потерять контроль и уверенность, оказаться неправым, глупо выглядеть, испытать последствия своей неправоты или правоты, вступить в конфликт с боссом);

• организационная структура (бюрократия, правила, ритуалы, пространство, разобщенность подразделений, иерархия);

• статус (решающее слово у босса, поэтому вы делаете то, что он говорит; один или два горлопана навязывают совещанию свои версии правильных ответов);

• время;

• деньги;

• недостаточная мотивация («Это не моя обязанность»);

• личные предубеждения (прошлые успехи, самодовольство, нежелание менять статус-кво: «Если работает, зачем ломать?»).

Как вы узнаете далее, для устранения этих барьеров можно использовать основные принципы импровизации. Лично вам она позволит защититься от всех отвлекающих факторов и с точностью лазера сфокусироваться на задании, которое вы хотите выполнить. Внутри группы импровизация способствует коммуникации и обеспечивает меритократию идей. Использующий ее бизнесмен совершает качественный, проактивный шаг к тому, чтобы поддерживать свой мозг – и деловые навыки – в отличной форме.

Позвольте повторить, что импровизация – это инструмент и что так же, как в случаях с любыми инструментами, вы должны знать, для чего и когда ею пользоваться. Молоток – великолепный инструмент, хотя он не принесет никакой пользы, если будет висеть на гвоздике над верстаком. Если вы хотите, чтобы он помог вам выполнить работу, его нужно снять, зажать в руке и приложить некоторое усилие, чтобы ударить им по цели. Так же и с импровизацией – если вы хотите, чтобы этот инструмент работал, вам нужно приложить целенаправленное усилие. Если на сценических подмостках, где актеры пытаются развлекать публику, один из них начнет думать об аудитории, о том, как он вызовет следующий приступ хохота, или о чем-нибудь еще, кроме процесса импровизации, он отвлечется от цели и в результате пострадает шоу. Все, кто находится на сцене, должны сохранять полную и согласованную приверженность одной общей цели. Использование импровизации в бизнесе требует такого же отношения.

Погодите! Почему я должен вас слушать?

Хотя погодите. Прежде чем я начну рассказывать, как импровизация может послужить конкретным целям бизнеса, позвольте ответить на вопрос, который мог возникнуть у вас несколько страниц назад: «Кто, черт возьми, такой этот Кулхан и почему я должен слушать то, что он собирается рассказать об импровизации, или о бизнесе, или о бизнес-импровизации?»

Попросту говоря, я бизнесмен и профессиональный комик-импровизатор, всем сердцем любящий эту форму искусства. Впервые я узнал об импровизационной комедии, когда на первой неделе своего пребывания в колледже Университета штата Иллинойс увидел в газете заметку «Местная девушка имеет успех» о выступлении Меган Мур Бернс в чикагском театре Second City. Знакомство с тем, чем на самом деле занимался Second City, – импровизационной комедией – стало для меня настоящим откровением. Я быстро связался с Меган (для чего в 1990-е годы потребовалось провести довольно большой объем поисковой работы) и получил от нее совет заняться обучением импровизации в актерской мастерской при театре Second City. Следующим летом я проехал примерно четыре часа на север от своего родного города Эффингхем, штат Иллинойс, до Чикаго, чтобы пройти курс обучения в этой мастерской. На протяжении двух невыносимо жарких и влажных месяцев я спал на полуспущенном надувном матрасе на полу в гостиной своего двоюродного брата Джона и питался пирогами и просроченными кексами, которые покупал за 35 центов в расположенном через улицу магазине уцененных продуктов. Полтора километра до мастерской и обратно я проходил пешком. Тем летом я учился только у одного педагога, Мартина де Маата, который впоследствии стал моим наставником и создал Учебный центр Second City вместе с покойным ныне Шелдоном Пэтинкиным (тоже блестящим и добрым человеком, под руководством которого мне посчастливилось работать в Колумбийском колледже десятью годами позже). Я был счастлив, как никогда в жизни.

Я так страстно и преданно влюбился в эту форму искусства, что, когда появилась возможность заключить контракт с Second City, сразу ухватился за предложенную роль – ходячего мусорного бака. Мне нужно было изображать «талисман» Second City, облачившись в костюм этого персонажа, и прогуливаться вокруг места проведения знаменитого кулинарного фестиваля «Вкус Чикаго», раздавая прохожим листовки с объявлением о новой постановке театра. Так вышло, что шоу, которое называлось «Победитель получает нефть», было посвящено войне в Персидском заливе. Поэтому талисман выглядел чем-то средним между нефтяной бочкой и старинным, времен Великой депрессии, карикатурным изображением парня, который потерял все свои деньги. Мне сказали раздеться до шорт и кроссовок и взгромоздить на себя гигантскую пластиковую бочку, которую я удерживал на плечах с помощью двух толстых веревок. Если я буду целый день ходить в этой бочке и раздавать листовки, мне заплатят по пять с половиной долларов в час. По тем временам такая сделка казалась невероятно выгодной.

Это был довольно оригинальный костюм, и мне предстояло носить его ради действительно выдающегося шоу: тем летом в составе труппы выступали такие потрясающие таланты, как Стив Кэрелл, Майкл Маккарти, Джилл Тэлли и Стивен Кольбер. Думаю, я буду первым, кто назовет Чикаго поразительным городом, который действительно знает, как оторваться по полной программе. Я не учел лишь того, что в глазах толпы из нескольких сотен тысяч чикагцев, которые целый день опорожняли на летней жаре пол-литровые пластиковые стаканы пива Old Style, молодой костлявый паренек в огромной пластиковой бочке будет выглядеть настоящим ходячим мусорным баком. Большую часть времени мне приходилось отбиваться от смятых стаканов и недоеденных братвурстов, вколачиваемых сверху в мой костюм.

Если бы это заставило увянуть мою расцветавшую любовь к импровизации, я бы, наверное, оставил бочку рядом с каким-нибудь настоящим мусорным баком и отмахнулся от этой затеи, как от глупой летней работы, которая не стоила пятен от горчицы и натертостей от веревок. Однако я сохранил лояльность и, потратив немало сил на реагирование, адаптацию и коммуникацию, доработал до получения вознаграждения, которое в буквальном смысле изменило мою жизнь: условия контракта были подслащены получением пропуска на шоу в те дни, когда не было аншлага. Благодаря этому все лето, после завершения работы в качестве бочки, я снова и снова смотрел то шоу Second City и снова и снова изучал мельчайшие нюансы спектакля и мастерства исполнителей, все сильнее и сильнее влюбляясь в искусство импровизации и комедийных скетчей. Окончив второй курс Университета штата Иллинойс, я перевелся в Иллинойсский университет в Чикаго, чтобы оставшиеся два курса учиться там и параллельно продолжать обучение в актерской мастерской.

Еще до окончания Иллинойсского университета я начал удовлетворять потребности своего пробуждавшегося предпринимательского духа – стал работать как состоявший из одного человека отдел маркетинга на компанию MJSI (Michael Jackson Software, Inc.; нет, не того Майкла Джексона) – одну из первых компаний, занимавшихся внедрением мультимедийных элементов в компьютеризированные обучающие системы. На этой работе я впервые попробовал сочетать импровизацию и бизнес в партизанских маркетинговых стратегиях: представляясь рассыльным, я смог доставить медийные пакеты MJSI на рабочие столы практически каждого видного бизнес-репортера в Чикаго. В результате компания получила позитивное освещение в прессе, а я – премию от Bank of America, которая присуждается предприятиям малого бизнеса за креативный маркетинг.

В начале 1990-х, когда американцы еще не смотрели телешоу «Так чья сейчас реплика?», термин «профессиональный импровизатор» был бы воспринят как оксюморон (сочетание противоположных по значению слов). Но это было неважно – я уже плотно сидел на крючке. Я начал сам вести курсы импровизации и выходить на сцену в театрах Ю и Annoyance. В Ю мне довелось заниматься еще у одного гуру в этой области, Дела Клоуза, и участвовать в создании импровизационной труппы Baby Wants Candy (первой американской группы, исполняющей музыкальные номера, сочиняемые прямо на месте по заказу аудитории), которая много гастролировала за рубежом и в 2005 году получила на престижном Чикагском фестивале импровизации награду в номинации «Ансамбль года». Baby Wants Candy предоставила мне шанс осуществить свое страстное двойное желание развлекать публику и заниматься бизнесом. В то время как на сцене мы фокусировались на импровизации, за кулисами труппой нужно было управлять, как и любым другим малым бизнесом.

Помимо этого, меня часто включали в состав других импров-групп, собранных для проведения корпоративных тренингов. После этих семинаров многие слушатели заявляли что-то вроде «Все было очень весело, но ничего из этого я не могу использовать. Теперь мне придется вернуться в офис и трудиться с удвоенным напряжением, чтобы наверстать то, что упустил, пока мы здесь развлекались».

После одного из таких корпоративных ангажементов меня осенило: «Почему бы не создать программу, которая доставит бизнесменам удовольствие и в то же время даст им что-то такое, что они смогут применить в реальном мире?» Осенью 1999 года мне посчастливилось познакомиться с преподавателем менеджмента в престижной Школе бизнеса имени Фукуа при Дюкском университете. От него я узнал, что один из деканов Школы ищет идеи для недельного интенсивного курса MBA с элементами обучения посредством получения реального опыта. Я ухватился за возможность создать курс, который продемонстрирует истинный потенциал применения импровизации в бизнесе, и привлек к сотрудничеству видных академических экспертов, чтобы разработать первую в мире программу для передовой бизнес-школы. В декабре 1999 года появился курс «Импровизация в бизнесе».

С тех пор компания Business Improv занимается разработкой программ для лучших школ бизнеса в Америке и выполняет заказы многочисленных клиентов из числа «голубых фишек», таких как PepsiCo, Capital One, Bristol-Myers Squibb, Ford Motor Company, Военно-морская академия США, Организация Объединенных Наций, международные гостиничные и курортные сети Hilton и Starwood. Я обзавелся командой из дюжины тренеров, которые каждый год оказывают услуги более чем трем с половиной тысячам руководителей высшего звена и еще двум тысячам бизнесменов и бизнес-леди. И хотя меня никогда не тянуло к академической науке, с 2002 года я занимаю должность адъюнкт-профессора в Школе бизнеса имени Фукуа при Дюкском университете. Кроме того, я периодически читаю лекции в Школе бизнеса при Колумбийском университете в качестве приглашенного профессора и участвую в программе обучения руководящих работников в Высшей школе менеджмента имени Андерсона при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. Я постоянно занят работой в учебных аудиториях и конференц-залах, но при каждой возможности возвращаюсь на импровизационную сцену, выступая на подмостках нью-йоркских театров PIT, UCB и бруклинского филиала театра Annoyance. Кстати, группа Baby Wants Candy тоже живет и здравствует!

Таковы мои bona fides. Я профессиональный импровизатор (наконец эта профессия получила официальное признание), то есть человек, который работал в разных бизнесах и в настоящее время стоит у руля одного из них, и пракадемик, который работает с блестящими профессорами, чтобы внедрять любимое мною искусство в аудитории бизнес-школ. Оглядываясь на последние 17 лет, могу сказать, что чертовски горжусь тем, как «бредовая идея» научить бизнесменов лучше вести дела, используя технику импровизации, приносит исключительно высокий процент успехов.

Правдивая история

Чтобы дать вам почувствовать, как именно можно достичь этих успехов – как бизнес и импровизация могут взаимодействовать самым позитивным образом, – позвольте привести случай из жизни. Пару лет назад я разработал интенсивный трехдневный семинар под названием «История, которая случается только раз в жизни», включенный в учебный план Высшей школы менеджмента имени Андерсона при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и спонсируемый факультетом обучения руководящих работников. Детали курса ясно изложены в описаниях семинара, и все присутствующие в аудитории находятся там в результате осознанного выбора. Кстати, эта конкретная программа была создана по заказу одной из ведущих фирм мира, специализирующихся на управлении финансами, чтобы вознаградить финансовых советников, работающих на уровне вице-президентов компаний. Это было одним из вариантов благодарности, предложенных компанией ее элитным добытчикам прибыли. Все записавшиеся на мою программу могли выбрать отдых на спа-курортах, поездки на Гавайи или по Европе либо свободный прием на программы в таких престижных учебных заведениях, как Гарвард, Уортонская школа бизнеса и Массачусетский технологический институт. Но они лишили себя возможности любоваться закатами на Гавайях, нежиться на сеансах массажа чакр горячими камнями и оказались в залитой светом флуоресцентных ламп аудитории передо мной.

Ключевым направлением моего семинара было сочинение историй и развитие способности кратко и увлекательно их рассказывать. Участники должны были осознать значимость сторителлинга как одной из форм коммуникации. Казалось, что эта программа идеально подходила для Голливуда – города, построенного в основном на искусстве сторителлинга. Но умение рассказывать истории, особенно актуальное в индустрии развлечений, является одним из ключевых факторов успеха и в организациях. Конечно, это относится прежде всего к способности объединять людей вокруг видения, ориентировать команды на достижение результатов, объяснять ключевые решения в реальном времени и придавать впечатляющий смысл массиву необработанных данных – способностям, которыми стремится овладеть каждый высокоэффективный корпоративный руководитель.

Ключевое упражнение семинара было посвящено сторителлингу и преодолению трудностей краткого и увлекательного изложения историй. Команды участников разрабатывали идеи кинофильмов, а затем представляли свои лучшие концепции жюри, в состав которого вошли творческие личности с весомыми послужными списками в Голливуде (сценарист, продюсер телесериала «Пьяная история», бывший ведущий телепередачи «Субботним вечером в прямом эфире»). Программа была предназначена не для того, чтобы эти выдающиеся специалисты по финансовому планированию смогли почувствовать себя претендентами на «Оскар», а для того, чтобы они смогли развить навыки, которые можно было сразу же применить на работе: умение вызывать лояльность, вовлекать, оказывать влияние, убеждать, адаптироваться, пробуждать страстное желание и, что самое главное, рассказывать истории.

Каждый клиент, который приходит к финансовому планировщику, рассказывает какую-то историю – главную в его жизни. Планировщик должен выслушать эту историю, понять ее скрытый смысл, выяснить потребности клиента и быть способным в ответ рассказать собственную историю, которая будет напрямую связана с этими потребностями, позволит наладить контакт с клиентом и убедить его в том, что планировщик действует в его интересах. Вы не сможете сочинить подобную историю, если не научитесь мыслить креативно, и не сможете правильно ее рассказать, если не доведете до пика формы свои коммуникативные навыки. Формула проста: адаптивность + коммуникация = импровизация. Цель семинара заключалась в том, чтобы эти руководители вернулись в свои кабинеты и стали применять только что освоенные импровизационные техники при анализе клиентских портфелей, составлении квартальных отчетов, проведении заседаний правления, налаживании связей с инвесторами и для решения других проблем, возникающих в реальном мире бизнеса.

Вот что мы делали.

Первым шагом к решению задачи стало разделение группы, состоящей из 25 человек, на более мелкие команды, каждая из которых должна была составить базовый список идей кинофильмов и разрабатывать их дальше. Я особо отметил, что на данной стадии процесса команды должны фокусироваться на генерировании количества идей, не пытаясь оценивать их качество, поэтому тут будет действовать несколько правил, имеющих отношение к импровизации:

1. Все идеи должны приветствоваться, никакие из них не должны отвергаться – без исключений.

2. Границ креативности не существует, и ни одна идея не может быть признана неподходящей на основании каких-либо эстетических, технических или бюджетных соображений. Мечты должны быть великими!

3. Если идею можно выразить и понять, ее место – в списке.

4. Участвовать должны все.

Правила были встречены закатыванием глаз и сердитым ворчанием. Но все же команды взялись за работу. Уже через полчаса стало ясно, что некоторые группы восприняли задание всерьез и создали списки из 25 (плюс-минус) идей для кинофильмов. Остальные – ворчуны – едва вымучили полдюжины. А после того, как я начал знакомить участников с концепциями дивергентного и конвергентного мышления, им стало ясно, что проблема, с которой они поначалу надеялись справиться посредством мозгового штурма, скрывалась немного глубже.

При дивергентном мышлении идеи исходят из одной исходной точки. Они могут свободно направляться в любую сторону, и у них на пути не должны вставать такие препятствия, как собственные суждения о себе или боязнь суждений со стороны других участников. Дивергентное мышление в корпоративной обстановке может служить идеальной стратегией открытости при проведении внеочередных сессий мозговых штурмов, средством, благодаря которому креативные решения конфликта начинают обретать форму. Однако дивергентное мышление – это лишь половина процесса. Для достижения максимального эффекта за дивергентным мышлением должно следовать сфокусированное конвергентное мышление, в ходе которого члены группы или команды теперь применят критическое суждение, чтобы отобрать самые осуществимые идеи и свести тот широкий спектр начальных мыслей к единственному плодотворному заключению. В корпоративной среде конвергентное мышление должно применяться на заключительной стадии мозгового штурма или приводить к инновационному разрешению вопроса.

На следующих этапах упражнения командам было предложено взять свои дивергентные списки и применить конвергентное мышление, чтобы сузить имеющиеся перечни до трех лучших идей. После этого процесс повторили еще раз с применением такого же сочетания дивергентного и конвергентного мышления, чтобы превратить три основные идеи в три полнокровных сюжета, раскрывающих, кто, что, почему, когда, где и как. Самые большие скептики в группе сочли этот процесс абсурдным. «Почему бы не выбрать самую лучшую идею голосованием, а потом взяться за работу, чтобы выдать отличный питч?» Им объяснили, что смысл упражнения не в том, чтобы сэкономить время и действовать эффективно, а в том, чтобы дать им понять, как вытянуть из команды блестящую идею, используя процесс творчества и сотрудничества. Процесс облечения трех идей плотью должен был привести к осознанию того, что некоторые элементы «более слабых» сюжетов фактически работают продуктивнее, чем идея, которая изначально казалась «самой лучшей». Затем, собирая вместе самые удачные элементы разных идей, группы должны будут обнаружить, что пришли к идее, которая даже лучше той «самой лучшей», к которой они пришли бы в противном случае. Группам было дано указание следовать предложенной схеме; внимание на том, что фактически они будут применять техники импровизации, пока не акцентировалось.

Вскоре начали происходить так называемые ага! – моменты. Наиболее открытые к процессу команды убеждались в том, что идея, которую они считали самой лучшей, не выдерживала попыток растянуть ее в полнометражное повествование. Некоторые команды обнаруживали, что части трех хороших идей отлично стыковались в совершенно новом сюжете. Другие находили в истории и ее персонажах неожиданную, неисследованную глубину и масштабность. Техники дивергентного и конвергентного мышления уже не выглядели такими оторванными от реальности; теперь они давали результаты.

Команды еще раз применили конвергентное мышление, чтобы выбрать одну, самую лучшую идею фильма, после чего вернулись к дивергентному циклу, чтобы полностью развить эту идею. Лучшую идею каждой команды нужно было полностью продумать и преобразовать в реальный, готовый питч кинопроекта. Его следовало представить в формате лаконичного логлайна – изложенного в одном предложении содержания истории, раскрывающего основную концепцию и уникальную фишку идеи фильма. Кроме того, командам нужно было продумать нарративную арку, или структуру повествования, которая позволит фильму создать ощущение развития характера персонажа и оказать воздействие на аудиторию. После некоторого времени на подготовку каждая группа должна была всего за пять минут представить питч их фильма нашему экспертному жюри. Презентация должна быть лаконичной, конкретной и впечатляющей.

Я пришел в восторг, когда члены команды, которая больше всего сопротивлялась процессу, признались, что не станут рекламировать идею, которую они быстро и решительно провозгласили самой лучшей, – историю о поездке «Увальня Томми» в Вашингтон, основанную на диких выходках бывшего мэра Торонто Роба Форда (недавно Форд стал героем новостей, и рассказы о его пьянстве в общественных местах, курении крэка и хамском поведении были у всех на слуху – четыре из восьми команд начали с включения в свои списки фильма о мэре Форде). Теперь команда скептиков собиралась представить фильм об американском солдате, который во время войны во Вьетнаме входил в состав малоизвестного подразделения «туннельных крыс» и попал в плен за линией фронта. Несколько раз повторив процесс дивергенции/конвергенции (в котором они так сильно сомневались), скептики убедились, что эта чрезвычайно эмоциональная история о войне была гораздо сильнее, чем комедия о буйном Робе Форде.

Военной истории предстояло потягаться с несколькими сильными конкурентами. Среди питчей других команд были:

• спортивная драма о том, как школьник, который блестяще играл в американский футбол, умирает после нескольких сотрясений мозга и его мать задается целью сделать футбол безопаснее (сочетание «Эрин Брокович» и «Невидимой стороны»);

• еще один фильм об американском футболе, в котором Национальной футбольной лигой заправляют коррумпированные начальники тюрем и футбольные стадионы становятся аренами гладиаторских боев, а матчи – битвами не на жизнь, а на смерть между атлетами-заключенными (сочетание «Безумного Макса» и «Самого длинного ярда»);

• фильм о серийном убийце, который находит своих жертв на вечеринках экспресс-знакомств (сочетание «Дня святого Валентина» и «Молчания ягнят»);

• фильм о команде роботов, планирующих ограбление банка (сочетание «Робокопа» и «Одиннадцати друзей Оушена»);

• документально-художественный фильм, посвященный извечному вопросу «природа против воспитания», рассказывающий о том, как изначально хороший человек в плохом окружении может стать плохим, в то время как в позитивном окружении плохой человек может стать добродетельным (сочетание «Чумовой пятницы» и «Фрикономики»);

• фильм о знатоке вин, который находит любовь на молочной ферме (сочетание фильма «На обочине» с темой органических продуктов);

• фильм о женщине-шпионе, которая надирает задницу плохим парням и спасает мир (сочетание серии картин о Джейсоне Борне и «Голодных игр»).

После того как команды провели питчинг своих лучших идей, члены жюри посовещались и определили четыре самые сильные идеи на основании таких критериев, как доступность и содержательность замысла, эмоциональность и эффективность изложения. Они выбрали две футбольные идеи, документальный фильм о природе против воспитания и рассказ скептиков о «туннельной крысе». Члены проигравших групп были включены в состав групп-победите-лей, в результате чего образовалось четыре группы с новой динамикой личностных качеств и новыми достоинствами. Судьи высказали каждой группе свои соображения и пожелания относительно питчей их фильмов, после чего новые, укрупненные команды снова провели процесс дивергенции/конвергенции, чтобы внести предложенные поправки и отшлифовать свои питчи. Ставка была высокой: члены победившей команды получали в награду бейсболки и кофейные кружки с логотипом UCLA.

В начале этой конкретной программы энергетика в аудитории была явно негативной. Но к тому времени, когда четыре команды элитных специалистов по финансовому планированию приступили к окончательной доводке своих 15-минутных питчей, чтобы представить их на суд жюри, произошел заметный сдвиг. Казалось, что больше никто не был заинтересован в том, чтобы делать скептические замечания или подрывать процесс. Все были решительно настроены на достижение победы. Каждый голос получал поддержку, каждая идея получала надлежащее выражение и каждый член группы демонстрировал четкое понимание общей цели и своей персональной ответственности. Финальные питчи были потрясающими. Каждая группа вложила в свою презентацию столько страсти, что со стороны могло показаться, будто на кону стоял реальный приз в 100 миллионов долларов. Самой воодушевленной выглядела команда скептиков, которые буквально ползали по полу, чтобы оживить историю «туннельной крысы», и чуть не плакали в кульминационных моментах, когда солдат в конце концов вернулся в Штаты с усыновленным вьетнамским мальчиком.

Судьям пришлось принять трудное решение, и победа был присуждена фильму «НФЛ как смертоносная исправительная колония». Скептики заняли второе место и, похоже, остались очень довольны этим результатом.

В последнее утро программы с участниками был проведен заключительный «разбор полетов». Я спросил группу: «Что, если бы теперь вам предложили составить квартальный отчет или написать для вашего подразделения памятку о применении лучших методов практической работы?» У всех в аудитории, включая скептиков, реакция оказалась одинаковой: они осознали, что если будут использовать в работе такой же энергичный, сфокусированный и целенаправленный подход, как в питчинге кинопроектов, то любое задание будет выполнено лучше, быстрее и с гораздо большим удовольствием. Кроме того, они поняли, что любая сложная задача, например разработка самых эффективных практических методов найма нового персонала, может оказаться чрезвычайно воодушевляющим упражнением на дивергентное и конвергентное мышление. Вот что я называю мышлением, выходящим за рамки стандартов.

Я всегда поражаюсь тому, каким мощным агентом перемен может стать импровизация, когда серьезные люди серьезно подходят к этому процессу. Чтобы заложить фундамент для роста, не нужна никакая особенная среда. Это можно делать везде: в зале заседаний совета директоров, в учебной аудитории и в комнате отдыха. Приняв к сведению данную информацию, давайте остановимся (там, где вы сейчас) и двинемся от большой картины к отдельным элементам мозаики. Мы начнем с принципа, который лежит в основе любой импровизации и называется «да, и…».