ГЛАВА 7

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАСШИРЕНИЕ:

ЧТОБЫ ДОБИТЬСЯ ЦЕЛИ, НУЖНО ВЫСТРОИТЬ СОЦИАЛЬНЫЕ СВЯЗИ

Как мы видели, три просоциальные эмоции способствуют не только укреплению силы характера, но и популярности, что само по себе повышает упорство в достижении цели и стойкость — неотъемлемые черты силы духа. Мы также наблюдали, какими заразительными могут быть эти эмоции, и в настоящей главе подробнее изучим этот уникальный аспект. Благодарность, сопереживание и гордость при правильном применении способны распространяться в рамках социальных связей человека, повышая их устойчивость. В отличие от когнитивных механизмов, например силы воли, исполнительной функции, формирования привычек, эмоции не ограничиваются сознанием человека, а проникают в мир. Они влияют на поведение индивида в отношении других и определяют действия окружающих по отношению к нему. Социальные эмоции способны масштабироваться: они предлагают много путей воздействия на поведение и успех больших групп людей. Как мы увидим, ощущение и выражение благодарности, сопереживания или гордости не только меняет эмоциональное состояние окружающих, делая их более сочувствующими, добросовестными, старательными, но и снижает стресс и повышает уровень общего благополучия.

ЭФФЕКТ ПИРАМИДЫ

Что лучше: сосредоточиться на чем-то одном или иметь разно­сторонние интересы? Любой, кто изучал литературу о дости­жении успеха, знает, какие споры разгораются по этому поводу. Традиционно сложилось так, что если человек хорошо проявляет себя во многих областях, это повышает его шансы попасть в престижный университет и т. д. Спорт? Высокий средний балл в школе? Участие в благотворительности? Раньше, если человек мог поставить себе галочки напротив всех этих пунктов, он считался успешным. Но по мере того как все больше людей вступают в борьбу за ограниченные ресурсы, критерии успеха меняются. Уже недостаточно просто заниматься спортом, нужны выдающиеся результаты. Участвовать в благотворительности — здорово, но не идет ни в какое сравнение с тем, чтобы самому организовать такой проект. С каждым годом планка поднимается выше, заставляя людей работать больше и упорнее, чтобы выдерживать конкуренцию. Есть только одна проблема: у тех, кто стремится быть лучшим во всем, не хватает времени.

В сутках всего 24 часа, а энергия человека — ресурс ограниченный. Если он посвящает себя совершенствованию одного навыка, на то, чтобы достичь высот в чем-то еще, у него слишком мало времени. Поэтому геометрия успеха не могла не измениться. Человек с разносторонними интересами имеет свои ограничения. Когда в университеты и кадровые отделы компаний начало поступать больше заявок от разно­сторонних кандидатов, чем было нужно, критерии выбора изменились: начали искать людей с узкой специализацией.

Профили соискателей со способностями в разных областях выглядят примерно одинаково. Они демонстрируют некоторые навыки в любом из указанных направлений, но у них нет особо сильных сторон. Профиль кандидата с узкой специализацией иной: он обладает одной уникальной способностью, которая в данной области ставит его выше остальных. Возможно, этот человек не занимается спортом, не состоит в клубе и не имеет высокого среднего балла, но сочинил симфонию, запустил стартап или открыл сверхновую звезду. Иными словами, он направил все силы на совершенствование одного качества, выделяющего его на фоне остальных. Такие люди отличаются силой духа, стремятся к важной лично для них цели, и теперь они считаются примерами для подражания. Думаю, это хорошо. Творчество, гениальность, мастерство требуют исключительной преданности делу. Редко встречаются люди вроде Леонардо да Винчи, способные показывать уникальные результаты во многих областях. Но большинство могут найти для себя сферу, в которой превзойдут остальных, если им хватит самоконтроля, чтобы сосредоточиться на цели и стремиться к ней. Более того, вне стен учебных заведений разносторонность не особо важна. Если вы хотите сделать карьеру в технологической компании, вам нужны способности к программированию или инновационному проектированию. Чтобы в этом преуспеть, нужно развивать творческий подход и технические навыки.

При всех своих преимуществах у узкой специализации есть существенный недостаток: геометрически форма «пики» — одна из наименее устойчивых. Как башня, она может подняться на недосягаемую высоту, но при возникновении трудностей наверняка легко сломается. Та же логика применима и к людям, выбравшим узкую специализацию: когда что-то идет не так, им хуже, чем другим, именно из-за той дороги, которую они выбрали для достижения своих целей.

Мы не всегда осознаем эту очевидную опасность, поскольку целеустремленным людям многие помогают. Благодаря их предыдущим успехам им легче идти вперед: исчезают потенциальные ямы на их пути, и их движение кажется более стабильным. Например, у ученика, добившегося чего-то значительного в старшей школе, повышаются шансы поступить в престижный университет. У выпускника престижного вуза выше вероятность получить работу в хорошей компании, ведь он уже на шаг впереди остальных кандидатов благодаря репутации своего университета и связям, которые дала учеба в нем. Справедливо это или нет, но для него откроются двери, закрытые для остальных, как бы настойчиво те ни стучали. Но когда что-то идет не так — например, ведущий хирург из-за несчастного случая теряет чувствительность пальцев или топ-менеджер, который несколько лет работал ради того, чтобы стать генеральным директором, не получает эту должность, — падение с «пьедестала» может стать смертельным.

Как я отмечал в предисловии, люди, проявляющие силу характера в сфере рабочей этики и самодисциплины, часто воспринимают неудачи гораздо тяжелее, чем другие. Можно предположить, что более высокий уровень благополучия, который связывают с такими личностными чертами, как сила характера, не объясняется способностью противостоять неудачам, а просто отражает более низкий их уровень. Люди, реже терпящие поражение, обычно счастливее, но это не значит, что они воспримут провал менее болезненно.

Итак, если обладание уникальным навыком или способ­ностью — еще не гарантия стабильности, какой путь выбрать? Должен же быть оптимальный способ добиться уникальных результатов, проявляя стойкость перед лицом неприят­ностей. Оказывается, наши предки давно нашли решение этой проблемы: форма пирамиды. Она дает максимальную высоту и при этом устойчива в основании. Высокую башню можно сбить относительно слабым ударом, а для разрушения пирамиды такой же высоты нужно гораздо больше усилий. Ее высота может быть сколько угодно велика, и при этом форма сохранит устойчивость, если площадь ее основания будет увеличиваться сообразно высоте.

Если спроецировать это свойство на человеческую психологию, параллель будет очевидной: чем выше достижения, тем больше должна быть площадь основания. И таковым не могут быть дополнительные способности: чем больше времени и усилий человек тратит на развитие одних навыков, тем меньше внимания уделяет другим. В итоге либо пострадают основные навыки, либо человек будет расплачиваться своим физическим и психологическим здоровьем. Именно так и происходит, когда он начинает распыляться. К счастью, есть другой, проверенный способ «увеличить площадь» основания: социальные связи. Как мы видели, культивирование в себе таких чувств, как благодарность, сопереживание, гордость, укрощает эгоистичное желание получить немедленную награду и побуждает действовать так, чтобы быть более привлекательным и ценным в глазах супруга, родителей, коллег или друзей. А в отличие от совершенствования навыков, расширить социальные связи не так сложно. Для этого не нужно трудиться часами и днями. Достаточно готовности общаться, делиться, признавать важность других. Если положиться на свои эмоции, они подскажут простой и естественный метод. Человек укрепляет основание и при этом стремится вверх — к цели.

Выше я в основном делал акцент на личностном аспекте — способности социальных эмоций обеспечить успех и благополучие. Но их применение в отношениях дает дополнительные преимущества: они распространяются подобно вирусу. По мере увеличения «площади основания» человека, когда он общается со все большим числом людей, он взаимодействует с «основаниями» других, и между ними происходит взаимный обмен эмоциями. Одно действие человека вызывает благодарность окружающих. Если он гордится своей командой, это чувство передается и другим. В итоге формируется устойчивая система. Когда в одной ее части возникает проблема, остальные начинают ее устранять. Например, если человек готов сдаться, работая над проектом, благодарность коллеге, предложившему помощь, может побудить его довести дело до конца. Распространяясь в социальном поле, эти этичные эмоции усиливают связи между людьми, повышают их уровень самоконтроля и способствуют достижению более значимых результатов. Эмоции становятся приливом, который поднимает все лодки.

Наглядным примером можно назвать эффект, который сопереживание оказывает на людей, постоянно подверженных эмоциональному выгоранию, — работников сферы здраво­охранения. Сигал Барсад из Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете, на этот раз совместно с Оливией О’Нейлл, изучил, какую роль сопереживание и ощущение социальной принадлежности играет в профессиональной деятельности и психологическом состоянии сотрудников медицинского стационара длительного пребывания. Они опросили более двух сотен работников из разных отделений и собрали данные об их результативности, а также ощущении социальной вовлеченности, эмпатии и сотрудничества. Респонденты, работавшие в отделениях с низким уровнем социальной привязанности, доверия, принятия и поддержки, то есть эмпатии и сопереживания, продемонстрировали не только худшую результативность и уровень вовлеченности в сложную работу по уходу за больными. У них отмечались более низкий уровень удовлетворенности работой, более высокая степень эмоционального выгорания, они чаще уклонялись от дела. И это важно: ведь во всех отделениях, которые изучали исследователи, объективно работа была одинаковой. Оказалось невозможно выделить более сложные или скучные задачи. Но ощущение социальной включенности и эмпатия к окружающим существенно влияли на уровень мотивации и способность справляться с текущими задачами. Если сотрудник был перегружен и готов сдаться, эмоциональная и деятельная поддержка окружающих помогала ему продолжать работу.

Гордость действует примерно так же. Она укрепляет упорство в достижении цели и помогает развить навыки. Наглядным тому доказательством стало интервенционное исследование большой группы подростков из Самоа, живущих в Сан-Франциско. Большинство их семей балансируют на грани нищеты и к благополучным явно не относятся, а значит, их шансы на хорошее образование и достойную работу невысоки. Более того, они менее сплоченные, чем представители других этнических меньшинств, и чувствуют себя заложниками стереотипов. Команда психологов под руководством Кристин Йе решила выяснить, как может повлиять на этих подростков чувство гордости. Исследователи разработали программу под названием «Гордись собой» (Wear Your Pride, WYP). Ученые предположили, что если вызвать в подростках гордость за традиции и особенности их этнокультурной группы, это не только побудит их стремиться к успеху, но и повысит уровень упорства в достижении цели и общего благополучия. В рамках программы испытуемые изучали культурную историю своего народа, художественные достижения, ценности и лидеров. Основной целью было помочь им ощутить более глубокую связь со своей культурной группой, гордиться своими самобытными традициями, а также развить художественные навыки и выполнить итоговый проект. По окончании программы у участников не только появилась гордость за свою этническую группу и ощущение принадлежности к сообществу. Они выразили желание и готовность развивать новые навыки. Подростки также отмечали, что участие в программе помогло им получить поддержку сверстников и наладить общение. Гордость одного подростка стимулировала аналогичные чувства у других, побуждала активнее стремиться к своим целям и создавала ощущение сопричастности.

Социальные эмоции позволяют людям стремиться к самым амбициозным целям и при этом формировать прочную основу. Разумеется, они отнимут некоторое время от удовлетворения личных желаний, но это окупится сторицей. Время, которое человек вкладывает в развитие отношений с другими — смеется вместе с ними, делает приятные сюрпризы, поддерживает и утешает, — не только помогает ему продуктивнее работать, но и становится своеобразной страховкой в трудные времена. Вдобавок это приятно. Хотите верьте, хотите нет, но помощь другим, пусть и за свой счет, делает человека счастливым. Мозг воспринимает такие действия как воз­награждение. А то, что считается наградой, имеет тенденцию распространяться.

СТРЕМЛЕНИЕ ОТДАВАТЬ

У ученых, исследующих самоконтроль, возникают разногласия по многим вопросам, но в одном они единодушны: использовать силу воли не так уж легко и весело. В лучшем случае это требует усилий, в худшем — сродни зубной боли. Это не значит, что сила воли не важна или не приносит пользу, но часто приходится заставлять себя ее применять. Эмоции, например благодарность, гордость, сопереживание, действуют иначе. Поскольку они возникают благодаря социальному обмену, каждая из них по-своему побуждает сотрудничать или делиться опытом с другими. В отличие от силы воли и привычек, эти эмоции дают внутреннее ощущение награды, способны подпитывать себя.

То, что воспринимается как награда, приносит человеку счастье и удовлетворение. Но их уровень и продолжительность могут быть разными. В течение двух десятилетий психологи изучали, что делает человека счастливым, и в результате сформулировали несколько основных принципов. Да, счастье можно купить, но только отчасти. Отсутствие хорошего жилья, качественных продуктов питания или медицинской помощи обычно вызывает стресс и мешает счастью. Исследование Даниэля Канемана показало, что повышение уровня дохода до 75 тысяч долларов сопровождается аналогичным ростом ощущения благополучия (однако сумма может быть иной — ведь в разных уголках мира уровень жизни очень разнится). Выше этой планки счастье зависит уже от другой «валюты» — межличностных отношений.

Часы Rolex могут вызвать улыбку у многих, но вряд ли она продержится столько же, сколько улыбка от воспоминания об игре со своим ребенком. Так уж устроен наш мозг. Ничто не способно сделать человека счастливее, чем хорошая компания. Она наполняет энергией. Причина проста: поведение, эффективное для человека с точки зрения эволюции, воспринимается как приятное. Именно так мозг заставляет его придерживаться. Секс доставляет удовольствие, потому что воспроизводство — основная цель эволюции. То же касается еды. Сладкая и жирная пища кажется вкусной, поскольку содержит много калорий (конечно, сегодня такая еда приносит больше вреда, чем пользы, но не забывайте: человек развивался в условиях дефицита пищи и других ресурсов, задолго до появления фастфуда). Еда и секс, несомненно, важны для выживания, однако не менее значимы сотрудничество и социальная поддержка. Поэтому человеку нравится не только налаживать отношения с другими, но и совершать действия, укрепляющие их. И среди них лидирует дарение.

Когда человек предлагает другому нечто ценное, это становится основой сотрудничества и приносит дивиденды в будущем. Сам факт, что человек чем-то поделился, должен быть для него приятен, как секс или еда, даже если он требует определенной жертвы сейчас. Все мы, вероятно, слышали, что отдавать приятнее, чем получать, но до недавнего времени никто не знал, насколько с этим согласен мозг человека. Чтобы это выяснить, психологи Майкл Нортон и Элизабет Данн провели серию экспериментов.

Первый был несложным. Ученые опросили репрезентативную выборку американцев о том, сколько денег они тратят на подарки для себя, оплату счетов и личные расходы, а сколько на подарки и благотворительность. Затем им задали дополнительный вопрос: «Насколько счастливым вы себя ощущаете в целом?» Результат был очевиден. Люди, которые тратили больше на благо других, чувствовали себя счастливее. Эта закономерность прослеживалась при любом уровне доходов, опровергая предположение, что люди, которые могли отдать больше другим, были счастливее, просто потому что у них больше денег в принципе. Но, возможно, были и другие факторы, которые это объясняли. Например, более социально ориентированные люди в целом счастливее. Если так, структура их личных расходов не влияла на уровень счастья, а просто отражала их обычное поведение.

Чтобы это выяснить, Данн и Нортон избрали новую тактику. В течение нескольких дней они каждое утро подходили к разным людям в общественных местах и спрашивали их, насколько счастливыми они себя чувствуют. Затем они делали то, чего от них никто не ожидал. Они вручали человеку 5 или 10 долларов с условием, что он их потратит сегодня на себя или кого-то другого. Вечером они вновь связывались с испытуемыми и интересовались, насколько те счастливы. Как и раньше, тратить деньги людям было приятно. Те, кто вложил полученные средства в других, были гораздо счастливее, чем те, кто купил что-то для себя, независимо от первоначального уровня счастья. И не играло никакой роли, сколько именно потратил человек: те, у кого было 5 долларов, были не менее счастливы, чем те, кто отдал 20. Важен сам факт.

Хотя результаты были однозначными, нельзя было исключать и такой вариант: респонденты говорили то, что от них хотели услышать исследователи. Чтобы убедиться в их искренности, а не стремлении соответствовать социальным нормам, другая группа ученых решила отследить реакцию мозга. Профессор экономики Уильям Харбау и коллеги с помощью МРТ-сканера отмечали реакцию мозга респондента, когда он что-то отдавал: либо добровольно, либо по принуждению. В начале эксперимента каждому давали 100 долларов и рассказывали о благотворительной организации, занимающейся помощью голодающим. Далее участнику сообщали, что во время МРТ-сканирования мозга он будет наблюдать за тем, как часть полученных денег будет переведена на счет благотворительной организации. В одних случаях испы­туемые сами, добровольно принимали решение. А в других случаях это происходило автоматически, как своего рода налог. В момент перевода средств исследователи наблюдали за активностью центров удовольствия в мозге участника: чем выше она была, тем сильнее оказывались его приятные эмоции. Полученные результаты подтвердили выводы Нортона и Данн. Хотя активность центров удовольствия была выше в случае добровольного решения, в случаях обязательного перевода она тоже наблюдалась. Человек всегда чувствует себя счастливее, когда чем-то делится.

Как вы помните, ранее я утверждал, что сотрудничество может включать любые виды ресурсов. То же справедливо и в отношении ситуации, когда человек чем-то делится: он может не ограничиваться только деньгами. То, что психологи называют эвдемоническим поведением — действия, которые вознаграждаются за счет социальных связей, эмпатии, благо­дарности и т. д., — активирует те же центры удовольствия в мозге человека, что и любое другое вознаграждение. Однако, в отличие от активации благодаря эгоистичному поведению, просоциальные действия связаны с большей устойчивостью к депрессии и одиночеству. Благодарность, сопереживание, гордость побуждают человека делиться с другими, и само это действие воспринимается как приятное. Человек стремится испытывать эти ощущения вновь и вновь.

«ВИРУСНЫЙ» УСПЕХ

Упреждающий характер стратегий, основанных на эмоциях, приводит к тому, что со временем человек прибегает к ним все чаще и активнее. Кроме того, они обладают еще одним качеством, помогающим им обеспечивать успех, — способностью к «вирусному» распространению. Все эмоции заразительны, они легко «расходятся» внутри группы. Если окружающие счастливы, их положительный настрой может передаться и вам. Если вы грустите, у людей вокруг тоже иногда портится настроение. Но у социально ориентированных эмоций вроде тех, которым посвящена эта книга, есть своя специфика. Их распространение принимает две формы: зеркальное и взаимное.

При зеркальном варианты эмоции одного воспроизводятся другими. Мозг человека непрерывно расшифровывает эмоцио­нальные сигналы от окружающих (не всегда это происходит сознательно). И если нет причин воспринимать другого как угрозу, мозг часто принимает и воспроизводит отмеченные эмоции. Например, когда человек видит, что ему кто-то улыбается, он начинает зеркально повторять движения его лицевых мышц, хотя и более вяло. То же относится почти ко всем движениям, которые мы наблюдаем. Это явление, которое часто называют бессознательной мимикрией, стало одним из ментальных механизмов, направленных на то, чтобы помочь человеку «настроиться на одну волну» с другими. Копируя чужие невербальные сигналы, он чувствует то же, что и они, но менее интенсивно. Это помогает мозгу интерпретировать их ментальное состояние. Если человек видит того, кто стоит, выпрямившись во весь рост и расправив плечи, он, скорее всего, тоже повторит эту позу, хотя и не так явно, а мозг расценит ее как проявление гордости. Иными словами, один из способов узнать, что чувствуют другие, — «опробовать» те сигналы, которые они посылают. В результате можно отчасти ощутить те же эмоции.

Распространение эмоций не ограничивается невербальными сигналами от окружающих. Оно может осуществляться и другими способами, а в крупных сообществах влияет на эмоциональное состояние многих людей. Одним из самых убедительных примеров стал эксперимент, проведенный соцсетью Facebook. Специалисты компании систематически меняли тип эмоционального контента, который отображался в новостных лентах у более чем 680 тысяч пользователей. Часть видела сообщения друзей, которые носили позитивный характер, а часть — имевшие негативную эмоциональную окраску. Специалисты компании манипулировали общим эмоциональным фоном, который пользователи видели в виртуальном пространстве. Результаты были однозначными: настроение смещалось в сторону эмоционального фона того контента, который им показывали. Те, кто видел больше грустных сообщений, и сами начинали размещать грустные новости. Те, кто наблюдал больше счастливых сообщений, отзеркаливали их. Даже в отсутствие личного контакта мозг человека улавливает эмоциональные сигналы, в данном случае вербальные, и распространяет их по бесконечной сети.

Когда один человек в группе ощущает благодарность, гордость или сопереживание, они отчасти передаются и окружающим. Это знакомо многим. Например, люди признаются, что ощущают гордость, находясь рядом с человеком, получившим всеобщее признание. Обычно говорят, что они греются в лучах отраженной славы. Если рассматривать человека с точки зрения его включенности в социальное поле, он получит пользу не только от развития этих эмоций в себе, но и от того, что окружающие постараются действовать так же. Если человек раздражен или огорчен, ему сложно настроиться на благодарность, но общение с другом или коллегой, испытывающим эту эмоцию, может помочь. Человек получает то, чего ему не хватает, если вокруг этого в избытке.

Когда человек впитывает такие чувства, как благодарность, гордость, сопереживание, это идет ему на пользу. К сожалению, это не единственные возможные эмоции. Несложно «заразиться» подавленным настроением и раздражением. Вот почему мы снова будем говорить о системе, а не отдельной личности. В любой замкнутой системе и хорошее, и плохое распространяется, охватывая ее целиком. Устойчивая система способна отреагировать на негативный раздражитель и за­пустить корректирующий механизм. Для эмоциональных стратегий один из простых способов это сделать — обеспечить, чтобы достаточное число «узлов» системы (людей) испытывали «правильные» эмоции. Тогда они станут ограничителями для деструктивных чувств. Раздражение не распространится, если раз за разом оно будет наталкиваться на гордость или сопереживание. А реакцию иммунной системы на патогенные факторы и проблемные состояния удастся купировать.

Конечно, цель в том, чтобы в любой группе установился баланс. Критические точки очень важны. Если группа «инфицирована» слишком большим числом «патогенных факторов» одновременно, система может и не справиться с задачей излечения себя. Чтобы этого избежать, надо уделять особое внимание культуре группы, отслеживать и поддерживать определенные нормы. Профессор психологии Дэвид Рэнд из Йельского университета показал, как небольшие изменения базового уровня честности или нечестности в группе способны кардинально изменить поведение каждого ее члена. То же справедливо и для эмоций, относящихся к самоконтролю. Чтобы побуждать членов группы стремиться к достижению своих целей и проявлять упорство, надо поддерживать в ней высокий базовый уровень трех ключевых эмоций. И тогда, хотя у каждого могут время от времени наступать черные дни, в системе будет достаточно благодарности, сопереживания и гордости, чтобы компенсировать провалы.

Можно положиться на зеркальное распространение эмоций (благодарность рождает благодарность), но есть и другой путь. Как я уже упоминал, сопереживание, гордость и благодарность, в силу своей ключевой роли в социальном взаимодействии, могут распространяться, а следовательно и управляться, взаимно. Человек способен отзеркаливать чувства собеседника пассивно, путем наблюдения. И его можно побудить испытать другие эмоции, вызванные действиями собеседника по отношению к нему. Например, как мы уже видели, если человек ощущает сопереживание, он скорее кому-то поможет. Этот добрый поступок не только избавит нуждавшегося от неприятностей, но и изменит его чувства. Скорее всего, он ощутит благодарность, и она может стимулировать его помочь кому-то еще. Новое эмоциональное состояние неспособно помочь, но оно формирует круг действий: сопереживание вызывает благодарность, которая ведет к оказанию помощи, что вызывает сопереживание у другого. В этом и заключается цель социальных эмоций: они чередуются, чтобы социальный обмен не прекращался. И по мере того как эти состояния циркулируют в обществе, они повышают уровень самоконтроля, упорства, концентрации каждого его члена.

Можно привести много примеров этого явления. Один из моих любимых — исследование, проведенное Адамом Грантом из Уортонской школы бизнеса и Франческой Джино из Гарвардского университета. Они изучали упорство в сфере деятельности, где отказ — привычное дело: целевом сборе средств (фандрайзинге). Две недели Грант и Джино фиксировали число звонков от специалистов потенциальным благотворителям по поводу пожертвований в пользу университета. В конце первой недели половину специалистов пригласили к руководителю направления, который поблагодарил их за работу и высоко оценил их старания. Чтобы понять, как это повлияло на сотрудников, Джино и Грант попросили их определить, насколько ценными они себя чувствуют благодаря похвале от руководства.

То, что происходило на второй неделе, впечатляет. Если на первой неделе обе группы сотрудников — получившие похвалу от руководителя направления и не получившие — работали примерно одинаково, то на второй те, кого поблагодарил руководитель, прикладывали вдвое больше усилий. А главное, сами они не ощущали благодарности, скорее чувствовали, что их ценят, и гордились собой. Благодарность одного вызвала гордость в другом и стимулировала его приложить больше усилий при выполнении сложной задачи, которая часто сопровождается грубыми отказами.

В подтверждение этого вывода Адам Грант совместно с профессором Йельской школы менеджмента Эми Вжесневски продемонстрировали, что даже ожидание благодарности способно повысить результат. В частности, они показали, что сотрудники, ожидавшие получить благодарность за работу, и те, кто стремился ощутить гордость за себя, работали эффективнее, чем сотрудники, не ожидавшие подобных эмоций. Благодаря повышению эффективности этим сотрудникам, конечно, удалось получить похвалу и испытать гордость за себя. Это, в свою очередь, дополнительно повысило их мотивацию и привело к очередной благодарности от руководства. Так происходит формирование основанной на эмоциях общей восходящей спирали успеха.

Один из лучших способов поддерживать ее — не только стараться чаще ощущать благодарность, сопереживание и гордость, но и охотно демонстрировать их другим, даже тем, на кого они не направлены. Взаимное распространение — когда мы побуждаем человека почувствовать благодарность за сопереживание ему — действует само по себе, когда мы взращиваем в себе эти три эмоции. Чем сильнее они станут, тем чаще мы будем действовать с ними в унисон. Зеркальное распространение можно стимулировать, усилив сигнал относительно «шума». Например, человек может и не подозревать, что его собеседник испытывает чувство благодарности, если оно не направлено лично на него. Его эмоциональный сигнал легко пропустить. Но если он открыто выражает свои чувства, говорит о них, сила сигнала увеличивается. А когда эмоции легче увидеть, их проще и перенять.

В группе эта стратегия означает, что лидер или руководитель должен поддерживать корпоративную культуру, побуждающую сотрудников к открытому выражению чувств и обмену эмоциями. И если члены команды убеждены, что проявление благодарности, сопереживания и искренней гордости — ценное качество, попытки подавить их выражение будут сокращать их распространение. А их передача, например в рамках общества, порой помогает решать некоторые серьезные и неудобные проблемы. В следующей главе я расскажу, как это происходит.

Отправить