5 / СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ

Существуют две партии: одна борется за стабильность своей власти, другая — за то, чтобы не стоять на месте.

Ральф Уолдо Эмерсон

Мы начинаем рассмотрение ромбической модели со связи «север — восток», со стратегического мышления, потому что лидерство без стратегии — ничто. Без стратегического мышления лидеру некуда двигаться, не к чему вести и не о чем рассказывать. У эффективных лидеров по определению есть стратегическая перспектива и направление движения. Чтобы стать эффективным лидером, нужно научиться мыслить стратегически.

У выдающихся лидеров — выдающиеся стратегические мечты, концептуальные представления о том, что возможно и как должно быть. Роберт Гринлиф в книге «Служащее лидерство» (Servant Leadership) отмечает: «Почти ничто не происходит без мечты. А чтобы произошло нечто великое, и мечта нужна великая. За каждым выдающимся достижением стоит человек с выдающейся мечтой. Чтобы воплотить ее в жизнь, одного мечтателя недостаточно; но начинается все именно с мечты». Может быть, вы не считаете себя «стратегическим мечтателем», но, если вы не научитесь пробуждать в себе яркие стратегические мечты, ваши возможности как лидера будут серьезно ограничены. Чтобы стать сильным лидером, сначала обзаведитесь мечтой — стратегической мечтой, которая четко и выразительно описывает возможное, а точнее, желательное для вас будущее. В этой главе мы рассмотрим руководящие принципы стратегического мышления, которые помогут вам организовать свои рассуждения, и роль инноваций и этики в стратегическом мышлении. Но для начала определимся с терминологией.

Определения

Начиная размышлять и рассуждать о стратегии и стратегическом мышлении, легко запутаться в терминологии. Чтобы наш дальнейший диалог в этой книге был ясен, разберем несколько простых определений и понятий. Начнем со слова «стратегия», с которым сразу ассоциируются такие прилагательные, как «долгосрочная», «общая» или «концептуальная». Однако эти привычные сочетания не учитывают один важный аспект. Стратегический вопрос — это любой вопрос, который влияет на возможность приобрести и сохранить конкурентное преимущество. Если у вас нет конкурентного преимущества, у вас нет и стратегического будущего. Со временем организации, обладающие конкурентным преимуществом, воспользуются им и вытеснят с рынка тех, кто таковым не обладает. Стратегическое мышление заключается в выработке способов приобретения и сохранения конкурентных преимуществ.

Стратегический вопрос — это любой вопрос, который влияет на чью-либо возможность приобрести и сохранить конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество, в свою очередь, состоит из трех компонентов. Во-первых, это способность предложить потребителям товар или услугу более высокой ценности, чем конкуренты. В противном случае у организации не будет преимущества перед теми, кто способен удовлетворить (и рано или поздно удовлетворит) потребность покупателя в более высокой ценности. Ценность для покупателя может выражаться в качестве продукта или услуги, в удобстве доступа к ним, наличии уникальных характеристик и т.д. Если фирма не знает, что является ценностью для ее покупателей, она не сможет быстро определить, как сделать эту ценность более высокой.

Конкурентное преимущество зависит от трех элементов:

Высокой добавленной ценности;
Трудности имитации;
Повышенной гибкости.

Во-вторых, конкурентное преимущество создается предложением таких товаров и услуг высокой ценности, которые трудно имитировать. Если предложение фирмы имитировать легко, другие компании быстро начнут ей подражать и она лишится преимущества. Трудность имитации обеспечивается различными способами. Самый очевидный из них — это патентная защита, однако срок ее действия ограничен. Также помогают поддерживать трудность имитации финансовые ресурсы и широкий взаимосвязанный ассортимент. А качество обслуживания, обеспеченное тщательным подбором персонала, интенсивным и постоянным повышением квалификации и развитой кадровой политикой, может стать источником такого конкурентного преимущества, что его имитация потребует десятков лет. Узнаваемость и репутация бренда, доминирование в регионе, господдержка и субсидии также способствуют трудности имитации.

В-третьих, предложение товаров и услуг высокой ценности должно одновременно быть трудным для имитации и обеспечивать фирме гибкость, как это ни парадоксально. Если компания нашла отличное решение, но сохраняет его неизменным, в то время как рыночная конъюнктура быстро трансформируется, фирма не будет успевать реагировать на изменения и адаптироваться к ним, вследствие чего скоро лишится своего преимущества. В свою очередь, системы, обеспечивающие трудность имитации, могут отрицательно сказаться на способности фирмы к адаптации. Парадокс и управленческая задача здесь состоят в том, чтобы создать такие возможности для удовлетворения потребностей клиентов, которые трудно имитировать, но при этом легко модифицировать и адаптировать. Если стиль управления фирмы и организационные реалии не рассчитаны на быстрое обучение и развитие, в динамичном мире такая фирма быстро утратит связь с реальностью.

Определение стратегии основано на конкурентном преимуществе. Но чьем преимуществе и перед кем? Стратегические вопросы и стратегическое мышление доступны не только крупным организациям. Любой организм (в широком смысле слова) сталкивается со стратегическими проблемами, и если он не способен их понять и решить, то потеряет конкурентное преимущество и вымрет. В дикой природе происходит то же самое: если бы зайцы не нашли способ выжить в одном лесу с волками, то вымерли бы как вид. В деловом мире организационные единицы, которые не справляются с задачами конкуренции, прекращают свое существование.

Принципы стратегического мышления

Брюс Хендерсон — основатель Boston Consulting Group, одной из величайших консалтинговых компаний мира — дал стратегии такое емкое определение: «Стратегия — это управление естественной конкуренцией». Он выделил пять базовых элементов стратегической конкуренции:

Способность понимать динамику взаимодействия конкурентов в выбранной сфере.
Способность прогнозировать влияние своих действий на эту динамику.
Способность вкладывать ресурсы в будущие результаты.
Способность прогнозировать риск и прибыльность такого вложения ресурсов.
Решимость действовать.

Эти принципы напрямую соотносятся с вашими способностями и умениями стратегически мыслить. На их основе за последние полвека сложились несколько различных, но взаимосвязанных подходов к пониманию стратегической конкуренции, каждый из которых может помочь вам развить умение стратегически мыслить. Поняв основные идеи этих подходов и встроив их в свое стратегическое мышление и мировоззрение третьего уровня, вы сможете воспользоваться собственным интегрированным набором стратегических ценностей, убеждений, представлений и ожиданий (ЦУПО), чтобы сформулировать стратегию для своей организации, своей рабочей группы и для себя лично.

Модели соответствия

Одним из первых современных исследователей стратегического мышления был Кен Эндрюс, популяризовавший идею разграничения формулировки и воплощения стратегии. Эндрюс утверждает, что лидер в корпорации сначала должен разработать стратегию, а затем руководить и управлять организацией таким образом, чтобы обеспечить реализацию этой стратегии. Он предложил девять критериев качества корпоративной стратегии.

Сформулирована ли стратегия ясно и однозначно?
Полностью ли стратегия использует внутренний и международный потенциал корпорации?
Соответствует ли стратегия актуальным и будущим компетенциям корпорации?
Обладает ли стратегия внутренней непротиворечивостью?
Обеспечивает ли стратегия приемлемый уровень риска?
Соответствует ли стратегия личным ценностям и целям топ-менеджмента?
Способствует ли стратегия выполнению социальных обязательств компании?
Создает ли стратегия стимул к действию?
Можно ли сказать, что рынок реагирует на эту стратегию?

Хотя эти вопросы требуют скорее ответов «да–нет», чем развернутых характеристик, внимательное их рассмотрение поможет оценить ясность и обоснованность собственного стратегического мышления. Этот список критериев можно взять за основу при анализе своих стратегических высказываний.

Подход Эндрюса по сути является моделью соответствия, поскольку ориентирует руководителей на выбор подходящих ниш из многообразия возможностей и призывает обращаться к сильным сторонам организации, чтобы воспользоваться этими возможностями. Концепция Эндрюса легла в основу широко применяемой модели стратегического анализа, оценивающей сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы, — так называемой SWOT-модели. Ее суть в том, что руководителю следует тщательно изучить все четыре параметра и найти такие области, где сильные и слабые стороны конкретной организации могут быть наиболее выигрышно использованы. На рис. 5.1 показана традиционная схема SWOT-модели. Часто на ее основе рассматривались еще четыре дополнительных прикладных вопроса, связанных со SWOT-анализом:

Какие новые компетенции мы хотим развить?
Как мы создаем новые возможности?
Чему мы должны научиться, чтобы развивать новые компетенции?
Как мы вступаем в партнерские отношения, чтобы формулировать общие ожидания от результатов?

Пять сил Портера

В 1980-е годы Майкл Портер из Гарвардской бизнес-школы предложил модель, которую он назвал «Пять сил» (рис. 5.2). В силу своего экономического образования Портер уделил больше внимания динамике внутри отрасли, в отличие от Эндрюса с его общекорпоративной концепцией. Модель Портера оценивает преимущества фирмы по сравнению с другими предприятиями в той же отрасли. Пять сил, определяющих ситуацию в отрасли, в этой модели таковы: новые игроки (которых сдерживают барьеры для входа на рынок), власть поставщиков, власть покупателей, угроза появления товаров-заменителей и, наконец, общая возможность компании участвовать в конкурентной борьбе в выбранной отрасли с учетом остальных четырех сил. Портер также распространил понятие стратегического конкурентного преимущества на новый уровень — государственный, в дополнение к индивидуальному, групповому и организационному.

Барьеры для входа на рынок сдерживают потенциальных новых участников конкурентной борьбы. В числе таких барьеров могут быть патентная защита, географическая близость, стабильная доля рынка, необходимость значительных первоначальных инвестиций для приобретения производственных мощностей. Власть (или сила) покупателей над компанией выражается в том, что они требуют дополнительных продуктов или услуг, которые данная компания не всегда может предложить. Поставщики влияют на способность фирмы участвовать в конкурентной борьбе, так как без них и результатов их деятельности фирма не в состоянии удовлетворять потребности покупателей. Инновации в отрасли, которые опережают товары и услуги фирмы и предлагают им замену, могут представлять значительную угрозу для компании. Наконец, если фирма уступает конкурентам в области компетенций и возможностей, ее положение в отрасли будет ухудшаться. Концепция Портера хорошо соотносится с моделью Эндрюса, и в практике менеджмента модель пяти сил воспринимается как естественное продолжение SWOT-анализа.

Цепочка добавления ценности

Портер разъяснил и еще одну важную стратегическую концепцию — цепочки добавления ценности, которая позволяет компании участвовать в конкурентной борьбе. Цепочка добавления ценности — это последовательность действий, повышающих ценность предлагаемого товара или услуги и обеспечивающих их привлекательность для потребителя. Конкурентоспособность можно оценить, анализируя экономические характеристики каждого звена в цепочке добавления ценности. По представлению Портера, в общем виде цепочка добавления ценности состоит из девяти основных элементов, пять из которых представляют собой главные звенья, а четыре — обеспечивающие структуры. Пять главных звеньев — это внутренняя логистика, операционная деятельность, внешняя логистика, маркетинг и продажи, а также обслуживание. Каждая организация, утверждает Портер, следует общему шаблону: берет некий объект, видоизменяет его, затем передает другим через систему маркетинга и продаж и, наконец, обслуживает его, если это необходимо. Ценность, добавленная на каждом из этих этапов, в совокупности определяет стратегическое конкурентное преимущество компании. Если на каждом из этапов добавление ценности незначительно или легко имитируется, организация не реализует большого конкурентного преимущества.

Четыре дополнительные обеспечивающие структуры — это организационная инфраструктура, кадровая политика, применяемая технология и ее развитие, а также методы материально-технического снабжения. Если любая из обеспечивающих структур слабо развита или не в состоянии поддерживать пять звеньев цепочки, то стратегическая конкурентоспособность организации снижается.

Современный подход к цепочке добавления ценности расширил эту идею до масштабов каждой отрасли. Таким образом, можно проследить, какие мероприятия добавляют больше всего ценности тому или иному классу продуктов или услуг, определить, где открывается больше экономических возможностей и как в этих частях цепочки могут быть применены компетенции и сильные стороны конкретной фирмы. В автомобилестроении, к примеру, простая цепочка добавления ценности выглядит так: добыча руды, транспортировка, производство стали, транспортировка, изготовление компонентов, сборочных единиц, транспортировка, сборка, складское хранение, транспортировка, маркетинг, продажа, финансирование, техническое обслуживание. Генри Форд в 1920-е годы решил интегрировать свою фирму в каждое звено этой цепочки, но со временем понял, что это невыгодно. На каждом этапе создания добавляемой ценности требовались свои навыки, компетенции и возможности, и постепенно Ford Motor Company ограничила сферу своей деятельности в автомобилестроении изготовлением компонентов, сборочных единиц (впрочем, тут часто прибегают к субподрядам), сборкой и финансированием.

Рассмотрение цепочки добавления ценности в масштабе отрасли или класса продуктов помогает команде руководства решить, на каких ее этапах компетенции и возможности конкретной компании способны добавить больше ценности, а значит, лучше удовлетворить потребности клиентов. Анализируя экономику каждого этапа в отраслевой цепочке добавления ценности, можно обнаружить новые возможности или, напротив, выделить сегменты, где участие в конкурентной борьбе неоправданно (например, по причине низкой прибыльности, высоких барьеров для входа или жесткой конкуренции).

Для того чтобы определить конкретные звенья в цепочке добавления ценности, готового рецепта не существует. Сначала нужно постараться выявить все отдельные операции в серии процессов добавления ценности, от поставки сырья до потребления, и проанализировать экономические характеристики каждой из них. Если та или иная операция не оказывает существенного влияния на общую ценность, добавляемую цепочкой, ее можно сгруппировать с другой операцией, и так до тех пор, пока не получится группа, которая уже будет значимым звеном в цепочке добавления ценности для потребителя. Задача в том, чтобы составить последовательность кластеров таких операций, каждый из которых существенно влиял бы на ценность конечного продукта или услуги.

Имея такой список, можно приступить к анализу каждого звена цепочки, чтобы выявить экономические перспективы. Такой анализ рассматривает специальные знания или технологии, которых требует операция, структуру затрат в операции и возможную прибыльность, а затем эти данные сопоставляются с возможностями организации. Если требуемые навыки и опыт не совпадают с ключевыми компетенциями организации (добыча сырья в примере с Ford), а значит, с теми звеньями, где она способна добавлять значительную ценность, то фирме следует из стратегических соображений выбрать другую область для конкуренции. Если относительная прибыль в этом звене (добыча руды) невелика и еще больше уменьшается из-за ожесточенной конкуренции, барьеры для входа (затраты на новое оборудование и организацию географически удаленных подразделений) сравнительно высоки, а власть покупателей имеет огромное значение, как в горнодобывающей отрасли, то фирме целесообразнее участвовать в конкурентной борьбе на другом этапе цепочки добавления ценности. Например, Джеймс Мур, директор GEO Consulting, выработал аналитическую процедуру, которая помогает организации определить, обладает ли она необходимыми характеристиками для успеха в той или иной части цепочки добавления ценности.

Ключевые компетенции

Основополагающее понятие в создании стратегических моделей соответствия — это ключевые компетенции. Этот термин, популяризованный Ч. К. Прахаладом и Гэри Хэмелом, обозначает набор организационных навыков, выработанных фирмой в ходе своей деятельности и делающих ее конкурентоспособной. В качестве ключевых компетенций, или кластеров навыков, часто выступают нематериальные возможности, связанные с технологией и ее развитием, с внутренними организационными процессами (инновациями, производственной и финансовой эффективностью, маркетингом). Пример успешного выявления и применения ключевых компетенций — опыт Canon с оптоэлектронными приборами. Компании удалось эффективно сочетать познания из двух областей, оптики и электроники, чтобы создать новые товары благодаря продуктивным внутренним организационным процессам. Использование этой ключевой компетенции превратило Canon из «фотоаппаратной фирмы» в ведущую организацию в новой на тот период отрасли — производстве лазерных принтеров. Понимание ключевых компетенций способно изменить представления компании о себе. У компании Caterpillar великолепно развиты компетенции управления производством, финансированием и распространением первоклассного строительного оборудования по всему миру — это пример кластера организационных навыков в таких областях, как конструирование, производство, международные отношения, финансирование инноваций и отношения с дилерами; в совокупности этот комплекс навыков позволил компании стать самым успешным в мире производителем строительного оборудования. Компетенция сети Wal-Mart — управление товарными запасами в огромной системе розничной торговли — еще один пример ключевой организационной компетенции, создающей конкурентное преимущество. Опыт и инновации Honda в области разработки мощных малогабаритных двигателей с высоким КПД обеспечили этой компании конкурентные преимущества сразу в ряде отраслей, включая мотоциклостроение, производство техники для газонов и автомобилестроение. Благодаря способности специалистов компании Disney придумывать и воплощать мультипликационные истории, которые интересны и детям, и взрослым, возникла огромная империя развлечений, включающая парки аттракционов, вещательные компании, производство игрушек, гостиницы, поля для гольфа и многое другое.

Главный вопрос, который ставит перед руководством фирмы подобное стратегическое мышление: каковы ваши уникальные ключевые компетенции? Если фирма способна определить, что она делает лучше прочих, и сосредоточиться в этом умении на соответствующих рынках, ей удастся реализовать конкурентное преимущество — на данный момент. Ключевые компетенции по определению складываются в течение длительного времени и обладают высокой сложностью, так как сочетают в себе способности различных подразделений организации; по этим причинам они трудно поддаются имитации, особенно в краткосрочной перспективе. Эта идея описана в книге «Построенные навечно» (Built to Last). По мере того как фирмы ищут, где выгодно применить свои ключевые компетенции, они конкурируют за все более узкие ниши. Такое стратегическое мышление с ориентацией на соответствие нишам оказалось в конечном счете ограниченным, и некоторые фирмы стали задумываться о том, как менять соотношение конкурентных преимуществ в отрасли по своему усмотрению.

Рост

Большинство специалистов в области стратегии убеждены, что бизнес должен расти. Демографы и экологи еще не пришли к единому мнению, должен ли этот процесс быть неограниченным или социально ответственным, что не мешает большинству предпринимателей активно стремиться к росту. Возможно, отчасти это стремление мотивировано естественным желанием человека расширять свой опыт и границы влияния. Рэм Чаран и Ноэль Тихи, изучив матрицу диверсификации Игоря Ансоффа, высказали утверждение, что рост возможен для любого предприятия, даже на рынке, который представляется насыщенным. Они аргументировали свою позицию с помощью построения координатной сетки «два на два», где отражены новые и имеющиеся потребители и продукты (рис. 5.3). Авторы полагают, что независимо от «зрелости» выбранного рынка с уже известными потребителями и продуктами всегда есть способ расширить потенциальные возможности. Так, один из вариантов — выяснить, сколько в целом потребители тратят на продукты, подобные вашему, и ориентироваться на целевую «долю кошелька», то есть суммарных расходов ваших потребителей. С другой стороны, можно задуматься о поиске новых потребителей для имеющихся продуктов и услуг. Так поступают многие специалисты по продажам, изобретающие новые способы продвигать то, что уже знакомо организации и хорошо освоено. Третий путь — предлагать новые продукты и услуги имеющимся потребителям — подразумевает рассмотрение «суммарного кошелька» потребителей, а не только расходов на продукты и услуги, подобные вашим, и готовность развивать новые компетенции, чтобы привлечь большую долю их общих расходов. Этот подход требует новых исследований и разработок, тесных связей с потребителями и стратегической ориентации на инновации. Четвертый способ расширения потенциала — это выход в клетку «новые потребители — новые продукты», где организации только предстоит освоить оба параметра. Эта рискованная стратегия позволяет совершить качественный скачок от нынешней платформы компетенций и клиентской базы — но только если удастся избежать провала.

МОДЕЛИ ЗАМЫСЛА

В то время как Эндрюс, Портер и другие отдавали приоритет выбору правильного времени и места для участия в конкурентной борьбе, Хэмел и Прахалад задумались о том, как выработать ключевые компетенции для развития стратегических конкурентных преимуществ в будущем. Они опирались на идеи Карла Вейка, который отмечал важность не только реагирования на окружающую обстановку, но и воздействия на нее. Ряд авторов, в том числе Джеймс Брайан Куинн, определяли стратегию ретроспективно — как траекторию, которая вырисовывается при рассмотрении последовательности принятых решений («логический инкрементализм»), однако Прахалад и Хэмел утверждали, что стратегическое мышление должно быть направлено на способы изменения или формирования конкурентной обстановки через создание и развитие организационных компетенций, которые в будущем способны принести конкурентное преимущество.

На реализацию такого стратегического замысла могут уйти годы, но если он тщательно продуман и подкреплен управлением, то способен трансформировать экономические характеристики целой отрасли и обеспечить компании такое преимущество, которое конкуренты смогут имитировать лишь через многие годы. Разумеется, в это время компания-новатор продолжит развивать свои ключевые компетенции. Такой проактивный подход получил название «модель стратегического замысла». Яркий пример подобного мышления продемонстрировала Komatsu, японская компания по производству строительного оборудования, которая решила соперничать с Caterpillar на мировом строительном рынке. Принимая такое решение, Komatsu не располагала ни ресурсами, ни ключевыми компетенциями, чтобы успешно конкурировать в этой сфере. Однако компания выработала серьезный стратегический замысел и в итоге, год за годом придерживаясь его и вкладываясь в развитие целевых компетенций, заполучила заметную долю выбранного рынка.

Модель стратегического замысла выдвигает на первый план необходимость концептуального представления о том, какой может и должна стать организация в будущем, и целеустремленности наряду с ресурсами, чтобы развивать необходимые конкурентные возможности и воплотить это представление в действительность. Когда на создание эффективного комплекса ключевых компетенций требуются годы и даже десятилетия, только фирмы, обладающие стратегической концепцией и ресурсами, чтобы остаться в деле, смогут достичь этой цели.

Матрица BCG

В 1970-е годы международная консалтинговая компания Boston Consulting Group предложила матрицу стратегического планирования для классификации организационных единиц. Группа предложила сопоставлять темпы роста того или иного сегмента рынка с принадлежащей компании долей этого рынка и таким образом делать вывод о выгодном или невыгодном ее положении (рис. 5.4). Организационные единицы, имеющие большую долю рынка в сегментах с высокими темпами роста, — это «звезды». «Дойные коровы» имеют большую долю рынка в сегментах с низкими темпами роста; конкурентам трудно отобрать у них закрепившуюся долю рынка. Организационные единицы в сегментах с низкими темпами роста, обладающие небольшой долей рынка, — это «собаки», от которых нужно избавляться, а низкую долю рынка в быстрорастущих сегментах имеют «трудные дети», которым необходимо быстро действовать, чтобы удержаться на рынке. Логика в основе матрицы BCG напоминает знаменитый афоризм конца XX века из обращения Джека Уэлча к исполнительным директорам: «Если вы в своей отрасли не номер один и не номер два, вас продадут».

Хотя некоторые утверждения, лежащие в основе матрицы BCG, можно оспорить, у нее много сильных сторон. Во-первых, она помогает менеджерам задуматься о том, есть ли хорошие перспективы у организационной единицы и как она может их реализовать. Во-вторых, матрица предлагает схему жизненного цикла организационной единицы: из «трудного ребенка» она может вырасти в «звезду», «дойную корову» либо «собаку», а это заставляет сразу мыслить на перспективу. Специалисты по BCG-анализу определяют, к какой категории относить ту или иную организационную единицу и какие административные решения позволят ей переместиться в более благоприятную часть матрицы. Так, руководителю «трудного ребенка» надо понять, как увеличить свою долю рынка в динамично растущем сегменте, иначе компании грозит гибель. Топ-менеджеры «звезд» должны размышлять о своем положении и о темпах роста сегмента, чтобы со временем превратить компании в «дойных коров», а не в «собак». Главам «дойных коров» придется задуматься о том, как сохранить доминирующее положение и избежать превращения в «собак». Подобные же соображения воплощены в предложенной Кристенсеном «дилемме инноватора», которую мы рассмотрим позже.

Экологическая модель

Четвертый подход сформулировал Джеймс Мур в период работы в GEO Consulting, заявив, что понятие отрасли в бизнесе уходит в прошлое и что деловой мир на рубеже тысячелетий более точно описывается концепцией экосистем. Мур отмечает, что одна и та же компания А может в одном регионе мира конкурировать с компанией Б, в другом — выступать ее поставщиком, а в третьем — образовывать с ней временное совместное предприятие. В этой экологической модели каждая компания в своем существовании и деятельности сложным образом взаимосвязана с другой, и гибель одной из двух фирм способна вызвать катастрофические последствия для другой. С точки зрения биологии у них симбиотические отношения — они не могут выжить друг без друга.

Эта позиция заметно отличается от привычного для большинства менеджеров подхода к стратегическому планированию «бизнес — это война», обычно ориентированного на подавление или уничтожение конкурентов. Экологический подход к бизнесу показывает, что попытка разорить конкурента может быть самым плохим решением для компании, состоящей в различных отношениях с организациями по всему миру. Разумнее и надежнее рассматривать свой бизнес как экосистему с нечеткими границами между отраслями или компаниями и воспринимать конкурентов не как врагов, которых нужно уничтожить, а как необходимые элементы этой деловой экосистемы. Компании, которые способны и конкурировать, и действовать в союзе друг с другом, вырабатывают ключевые компетенции, позволяющие справиться с неопределенностью, противоречиями и соперничеством внутренних ценностей и получить при этом конкурентные преимущества, которые трудно имитировать и которые обеспечивают им гибкость в будущем. Те, кто по-прежнему стремится ликвидировать конкурентов, в действительности могут подрывать основы собственного существования, что приведет их к гибели естественным путем либо в результате действия антитрастового законодательства, как показал пример «старого» AT&T в 1984 году.

Стратегия как революция

Гэри Хэмел предложил более радикальный подход к стратегическому мышлению в книге «Во главе революции» (Leading the Revolution). Хэмел утверждает, что революционные изменения угрожают большинству предприятий, стабильно занимающих лидерские позиции. Со временем, отмечает он, революционные компании уводят у них потребителей и рынки, затем сотрудников и, наконец, активы. Ральф Уолдо Эмерсон однажды сказал: «Существуют две партии: одна борется за стабильность своей власти, другая — за то, чтобы не стоять на месте». По такому же принципу Хэмел выделяет два типа лидеров: «выжиматели ценности», которые стараются извлечь дополнительные прибыли из «старой» бизнес-модели или предложения, и революционеры, которые создают новые предложения и предприятия. Обходя тему непрерывного совершенствования, Хэмел призывает стратегически мыслящих лидеров регулярно искать революционные бизнес-модели, которые ставят под вопрос и разрушают прежние представления. В противном случае лидеры скоро обнаружат, что их прибыль стремится к нулю, по мере того как революционеры изыскивают новые способы удовлетворять запросы потребителей и переманивают их к себе.

Хэмел предложил набор принципов для создания революционной организации, которая постоянно будет самообновляться. Во-первых, говорит он, повышайте свои ожидания. Эта идея созвучна «большим наглым амбициозным целям» из книги «Построенные навечно» Коллинза и Порраса — целям, которые заставляют человека достигать большего, чем то, что он считал пределом своих возможностей. Во-вторых, откажитесь от строгих определений бизнеса. Не следует зацикливаться на одном-единственном представлении о своей компании. Если бы Canon продолжала видеть себя только как «фотоаппаратную фирму», она вряд ли изобрела бы лазерный принтер. В-третьих, создавайте заряд энергии в организации, определяя свою деятельность не как бизнес, а как миссию. Люди охотнее работают ради значимой и близкой им цели, чем ради обогащения других. Это также соотносится с концепцией Коллинза и Порраса («не прибылью единой»). В-четвертых, прислушивайтесь к революционерам. Во главе многих компаний стоят люди, которые заинтересованы в том, чтобы продолжать один и тот же курс, и не прислушиваются к другим мнениям. Однако такие несогласные (как Стивен Джобс и Стивен Возняк в Apple со своей затеей «персональных компьютеров») вполне могут оказаться выразителями идей нового поколения.

В-пятых, создайте открытый рынок для новых идей. Если организация не будет систематически и открыто искать и поощрять новые решения, ей грозит гибель. В-шестых, создайте открытый рынок для капитала, чтобы финансировать эти новые идеи. Дайте менеджерам свободно вкладывать ресурсы в идеи, которые, по их мнению, будут полезны для потребителей. В-седьмых, создайте открытый рынок квалифицированных кадров. Их привлечение и удержание являются одной из ключевых стратегических задач в XXI веке. Наиболее успешно с ней справляются те организации, которые поощряют мобильность и дают высококвалифицированным специалистам работать над интересующими их проектами. В-восьмых, поощряйте эксперименты, связанные с низкой долей риска. Когда у вас есть свободные рынки идей, финансирования и специалистов, логичный следующий шаг — это поощрять, а не наказывать за небольшие эксперименты с революционными идеями.

В-девятых, расширяйтесь путем клеточного деления. Когда эксперимент оказывается успешным, не нужно его немедленно душить бюрократическими процедурами — пусть развивается естественно и независимо. Хороший пример такого подхода — деятельность группы компаний Johnson & Johnson, объединяющей более 200 предприятий. Каждое из них выросло из новой идеи, которая зародилась внутри организации, затем развилась и получила продолжение в виде отдельного предприятия, действующего в рамках группы компаний. В-десятых, позвольте революционерам участвовать в создании материальных ценностей. Хэмел пишет: «Предпринимателю не надо давать на чай, будто официанту». Тот, кто предлагает радикально новую удачную идею, естественно, хочет пользоваться ее преимуществами.

Взгляды Хэмела на стратегию предлагают всем лидерам переосмыслить свое отношение к инновациям и самообновлению. Лидеры, которые до последней капли выжимают прибыли из имеющейся системы, процесса или бизнес-модели, возможно, игнорируют серьезные стратегические риски. Им будет полезно прислушаться к революционерам, которые непременно найдутся в их организациях, — они могут предложить концепцию радикально новой модели для создания повышенной ценности.

Экономика впечатлений

Пайн и Гилмор предлагают широкий, универсальный способ рассмотрения экономического развития и связанного с ним стратегического мышления. Как они пишут, если представить экономическую активность людей в исторической перспективе, видно, что вначале человек получал прибыль от продуктов земледелия. По мере их распространения в земледельческом обществе приносимая ими относительная прибыль постепенно сокращалась. В эпоху промышленной революции (начиная с рубежа XVIII–XIX веков) люди начали изготавливать товары из сырья, добываемого из земли, поскольку было выгоднее увеличить ценность, например, железной руды, превратив ее в металлическое изделие. Начало информационной революции (около 1950 года) вызвало новый сдвиг экономических приоритетов: товары широкого потребления приносили все меньшую долю прибыли, и бизнес переключился на услуги. В настоящее время, утверждают Пайн и Гилмор, снижается прибыльность услуг (вследствие роста масштабов аутсорсинга) и мы переходим к экономике впечатлений, где выгоднее всего предоставлять потребителям не сырье, товары или услуги, а впечатления, которые существуют лишь ограниченное время. Посмотрите, сколько люди готовы платить за билеты на концерт известной рок-группы, финал чемпионата мира по футболу и другие подобные мероприятия. Следующая фаза экономического развития, по мнению Пайна и Гилмора, будет связана с трансформациями: наиболее прибыльной станет деятельность, которая обещает изменить нас к лучшему, а не просто дать нам сырье, товары, услуги или впечатления. Эта тенденция заметна уже сегодня в экономических успехах консультантов, университетов и специалистов по слиянию и поглощению компаний.

«Дилемма инноватора»

Клейтон Кристенсен из Гарвардской бизнес-школы выявил стратегический шаблон, с которым сталкивается большинство компаний. Он назвал его «дилеммой инноватора»: хотя этот шаблон описывает естественный и рациональный процесс, специалистам по стратегии непросто найти к нему подход. На рис. 5.5 показаны основные элементы дилеммы инноватора. Обратите внимание, что по вертикальной оси отложен необычный параметр — доля возможностей продукта, которыми пользуются потребители. Компания всегда рассчитывает, что со временем этот показатель будет расти (графически эта линейная зависимость представлена на рисунке темной линией). В то же время в любой конкретный период у компании есть клиенты, которые используют многие возможности продукта, и те, кто задействует лишь небольшое их количество (пунктирная колоколообразная кривая на рисунке). Начиная продавать продукты и услуги, компания, естественно, стремится увеличивать число их возможностей, потому что это привлекает потребителей и обеспечивает более высокую долю прибыли компании. Проблема в том, что за 10, 20 или 30 лет такой деятельности компания усваивает «высокоприбыльную культуру» — привыкает вести деятельность так, чтобы получать все более и более высокую прибыльность. Такой шаблон поведения чреват двумя опасностями.

Первая из них — это «стрельба выше цели», когда компания предлагает продукты, которые не нужны потребителям и которые те не могут себе позволить. Например, одно инженерное предприятие, ориентированное четко на внутренний локус контроля, построило два очень дорогих суперсовременных телекоммуникационных спутника. Проблема была в том, что клиентам предприятия такие спутники не требовались — они не хотели и не могли их приобрести. В результате спутники так и не покинули склада, и огромная, в несколько миллионов долларов, инвестиция себя не оправдала.

Вторая опасность состоит в том, что, когда менее амбициозная и менее технологически развитая компания предлагает конкурирующий продукт в нижней части спектра возможностей (возрастающий график справа внизу), бороться с ней за низкоприбыльную часть рынка часто кажется нерациональным. В результате новичок закрепляется на рынке, а затем начинает добавлять своему продукту новые возможности, что вполне логично, и таким образом повышать долю прибыли. Mercedes и Cadillac, к примеру, не обратили внимания на Kia и Hyundai, когда те вышли на автомобильный рынок США. Однако со временем Mercedes, Volvo и Cadillac начали увеличивать производство маленьких и дешевых моделей, чтобы конкурировать с компаниями, которые снизу «подъедали» их долю рынка.

Таким образом, «дилемма инноватора» состоит в том, что, когда компания, занимающая стабильное положение на рынке, сталкивается с дешевыми и низкотехнологичными конкурентами, которые не претендуют на ее позицию, а идут в низкоприбыльный сектор, она часто не стремится с ними конкурировать. Но есть риск, что при таком поведении ее долю рынка в будущем просто «подъедят» снизу.

Модель «от хорошего к великому»

Джим Коллинз, исследовав 1100 компаний, пришел к выводу о том, что для перехода компании от средних позиций к лидерству в отрасли нужны шесть базовых элементов:

Лидеры пятого уровня.
Сначала «кто», затем «что».
Взгляд в лицо суровым фактам.
«Концепция ежа».
Культура дисциплины.
Технологические акселераторы.

Если компания все это обеспечит, утверждает Коллинз, то «непорочный круг» инерции создаст эффект маховика, который продвинет компанию на пути к великим достижениям. Переход от хорошего к великому можно представить как подготовку «Боинга-747» к взлету. Прежде всего нужен хороший пилот, затем хороший экипаж. Перед рулением и взлетом необходимо учесть суровые факты, такие как скорость и масса самолета, угол поднятия закрылков и многое другое. Затем, поднявшись в воздух, вам нужно сосредоточиться на вашем умении летать, выполнять все требования безопасности и применять новейшие технологии (контроль полета, навигация и др.), чтобы добраться до места назначения.

Лидерство пятого уровня, о котором говорит Коллинз, никак не соотносится с рассматриваемыми нами уровнями лидерства. Коллинз выделяет просто уровни управления: от рядового сотрудника к начальнику, менеджеру, лидеру организации и, наконец, к особому организационному лидеру, которого характеризуют сила воли и скромность. Лидеров пятого уровня, в представлении Коллинза, отличает глубоко осознанная ориентация на воплощение своей стратегической концепции и особая скромность, отвергающая личную славу в пользу крепкой команды. Безусловно, можно утверждать, что воля и скромность — это ЦУПО (понятия нашего третьего уровня), управляющие их поведением.

Принцип «сначала "кто", затем "что"» показывает, как важно сначала найти лучших «спортсменов», а затем позволить им самим решить, как делать то, что они умеют. Это камень в огород тех организаций, которые считают, что нужно на высшем уровне прописать должностные обязанности или ключевые компетенции, а затем заталкивать свежих лидеров в эти рамки.

«Смотрите в лицо суровым фактам» — это сродни афоризму Джека Уэлча: «Принимайте действительность такой, какая она есть, а не такой, какой была раньше или какой вы хотели бы ее видеть». Умение видеть то, что нужно сделать, мы уже отмечали выше, когда определяли, в чем состоит лидерское мировоззрение. Очень многие на разных уровнях управления пытаются сбросить со счетов, исказить или игнорировать очевидные факты. Но это неверный подход к стратегии.

«Концепция ежа» призывает найти то, что у вас хорошо получается, и придерживаться этого направления. «Еж» находится на пересечении трех областей: того, что вы любите делать, того, что у вас хорошо получается, и того, за что вам готовы платить. Это прекрасный совет как для человека, так и для группы или корпорации.

Культура дисциплины — это стремление руководителей во всей организации придерживаться основной «концепции ежа» и не разбрасываться на другие дела. Критики классического труда Питерса и Уотермана «В поисках совершенства» (In Search of Excellence) часто отмечают, что компании, которые приводились в пример в этом исследовании, впоследствии слетели с пьедестала, попытавшись действовать в других областях. Дисциплина в принятии решений — это задача всех трех уровней. Много ли тех, кто пытается следовать дисциплине в повседневной жизни — в еде, употреблении алкоголя, курении, физической активности, чтении, управлении расходами? Та же ситуация и с рабочими группами и организациями.

Технологические акселераторы в схеме Коллинза — это конкретные технические решения для частных проблем. Зачастую компания увлекается новейшими системами информационной эпохи, в то время как на самом деле ей нужна более простая система, возможно, собственной разработки, ориентированная на конкретную задачу — и по меньшей цене.

Коллинз отмечает, что все 11 компаний, совершившие скачок от хорошего к великому, демонстрируют эти шесть факторов, в совокупности обусловившие эффект маховика, который и придал им ускорение в правильном направлении. Если недооценивать или ограничивать любой из шести факторов, маховик затормозится и производительность упадет. И наоборот, если обеспечить присутствие и развитие всех шести факторов, это будет подталкивать маховик и заставлять его вращаться все быстрее (рис. 5.6).

Стратегические карты

Еще одно представление о стратегиях заслуживает нашего внимания — подход Роберта Каплана и Дэвида Нортона. Систему сбалансированных показателей они дополнили набором причинно-следственных соединений. За этим стоит простая и понятная логика: деньги компания получает от потребителей; потребители довольны, когда компания удовлетворяет их запросы; а способность компании удовлетворять потребителей зависит от ее персонала и внутренних процессов. Изначально Каплан и Нортон предложили систему сбалансированных показателей, чтобы побудить руководство корпораций обращать внимание не на одну только чистую прибыль. К примеру, когда вы за рулем, нужно следить за многими факторами, помимо скорости. Более того, если уделять должное внимание этим факторам и показаниям датчиков на приборной панели, можно даже увеличить скорость. Напротив, если только давить на газ, вы рискуете повредить машину и потерять возможность двигаться быстрее.

В исходную систему сбалансированных показателей входило четыре элемента: потребители, внутренняя деятельность, обучение и развитие персонала, финансы. В концепции стратегической карты Каплан и Нортон расширили понимание системы, наглядно показав, как инвестиции в остальные три элемента схемы повышают прибыльность.

Прибыль (П) — это разница между доходом (Д) и расходами (Р). Доход вы получаете потому, что потребителям нравится ваш продукт. Так что главный способ повысить прибыль — удовлетворять потребителей. Многие команды руководителей упускают из виду эту простую связь. (Другой способ повысить прибыль, как нетрудно догадаться, подразумевает управление затратами.) Это финансовая составляющая.

Потребительская составляющая побуждает выявить, что нужно вашим покупателям (по сегментам, разумеется). Качество? Низкие цены? Надежность? Постоянство? Имидж бренда? Удобство? Или какое-либо сочетание этих (и других) параметров? Когда компания выходит на рынок, стратегическая составляющая ставит перед ней вопрос: «Какую потребительскую ценность вы предлагаете?» Иными словами, чем вы планируете удовлетворять и восхищать своих потребителей, чтобы они покупали у вас больше? Например, идея потребительской ценности Starbucks заключалась в том, чтобы кафе стало неким «третьим местом» — промежуточным между домом и работой, куда можно зайти по пути, приобрести горячий напиток по собственному вкусу, почитать газету, проверить почту и сосредоточиться либо расслабиться, то есть переключиться из одного режима в другой. Эта концепция оказалась очень прибыльной для Starbucks, который быстро вырос в глобальный бренд.

Затем составляющая внутренней деятельности ставит новый вопрос: «Какими внутренними возможностями вы обладаете, чтобы удовлетворять потребителей своим предложением ценности?» Таким образом, каждая организация в стратегической карте должна выделить ключевые элементы в своей внутренней цепочке добавления ценности, которые, в свою очередь, обеспечат удовлетворенность потребителей. Для Starbucks это началось с высококачественного сырья (кофейных зерен), высококачественных процессов обжарки и высококвалифицированного персонала. Соответственно, усилия по развитию внутренних возможностей Starbucks сосредоточил на закупках, обжарке и обслуживании. Каждый из этих аспектов требовал крупных инвестиций: во взаимоотношения и в конечном счете в образование для лучших мировых производителей кофе, в уникальные обжарочные методы, секрет которых тщательно охраняется (как формула Coca-Cola), и в кадровую политику, которая привлекла в штат кофеен лучших из лучших на рынке временного труда (мало кто хочет всю жизнь работать бариста). Эти значительные, многомиллионные инвестиции (например, 10 млн долларов в образовательный центр для производителей кофе в Латинской Америке) могли оправдаться только в том случае, если они обеспечивали компании довольных потребителей, которые, в свою очередь, чаще совершали бы покупки в Starbucks.

Наконец, «нематериальные активы» (не отраженные в бухгалтерском балансе), которые действительно реализуют организационные возможности, — это люди, или, в нынешней терминологии, «человеческий капитал» (ЧК). Вспомним изначальную концепцию современной корпорации: капитал (деньги), труд (люди) и оборудование. Сегодня мы говорим о «человеческом капитале» (совокупности квалификаций, навыков и способностей членов организации), «социальном капитале» (СК) (совокупной ценности взаимоотношений между этими людьми) и «организационном капитале» (ОК) (ценности, добавляемой через управление информацией, деятельностью и принятием решений в организации). Стратегическая карта показывает, что вкладывать ресурсы в эти три элемента следует только в том случае, если эти инвестиции обеспечат развитие и укрепление организационных компетенций, которые затем напрямую скажутся на удовлетворенности потребителей и заставят их покупать больше.

Таким образом, нематериальные активы — люди, их навыки и взаимодействие в работе, информационная инфраструктура и еще множество сопутствующих элементов — могут быть направлены на повышение прибыли, которое осуществляется на последующих звеньях в цепочке на стратегической карте. Инвестиции в программы обучения, профессиональной подготовки, компьютерные системы, реорганизацию и даже поглощения сегодня оцениваются по величине их вклада в причинно-следственную цепочку стратегической карты. Теперь менеджеры могут спрашивать: «Какой вклад внесут в чистую прибыль затраты на эту программу подготовки?» На рис. 5.7 отражены ключевые вопросы каждого уровня стратегической карты и высокоуровневые (схематические) вертикальные связи между ними.

Как развивать стратегическое мышление

Как видно из этого обсуждения, основные элементы моделей соответствия, роста, замысла, экологической и революционной моделей, модели впечатлений, «дилеммы инноватора», «от хорошего к великому» и стратегических карт взаимосвязаны и дополняют друг друга. Современные специалисты по стратегии прилагают большие усилия к тому, чтобы понять значимые факторы окружающей обстановки, оценить и развить свои конкурентные преимущества, выработать четкую концепцию желаемого результата и сохранять гибкость и даже противоречивость отношений между соперничающими воздействиями, чтобы развить самодостаточное стратегическое конкурентное преимущество.

Стратегическое мышление — это тяжелая работа, подразумевающая чтение общих и отраслевых изданий и изучение новых тенденций, чтобы оставаться в курсе того, какие факторы влияют на настоящее и будущее. Необходимо четко осознавать, на каких основаниях одни организационные единицы конкурируют с другими. Чтобы мыслить стратегически, нужна открытость обучению и готовность находить новые способы участия в конкурентной борьбе. Стратегическое мышление опирается не только на концептуальное представление, но и на решимость выбрать путь и упорно следовать ему в течение долгих лет, даже если первоначальные успехи были очень скромными.

Два современных специалиста по стратегии, Жанна Лидтка и Джон Розенблюм, называют стратегические беседы кирпичиками стратегии. Руководители собираются вместе и общаются, стараясь прояснить свою концепцию того, какой может и должна стать организация, и способы ее воплощения. Иногда эти беседы бывают расплывчатыми, иногда конкретными.

Создавать стратегию в быстро меняющейся обстановке сложно. Когда контекст деятельности хаотичен, стратегическое мышление нужно направлять на выработку альтернативных, гибких программ. Такой подход будет эффективен, только если эти программы основаны на крепком ценностном фундаменте и соотносятся с такой целью фирмы, которая, по определению Коллинза и Порраса, превыше прибыли. Частые перемены в экономике быстро подорвали веру в отделы стратегического планирования. Многие компании, которые разрабатывали стратегические планы, имели стратегические замыслы и выделяли на их воплощение большие средства, за последние 20 лет обнаружили, что ввиду стремительных изменений полагаться на стратегические планы невозможно.

Сценарное планирование

Проверенная и эффективная альтернатива стратегическому планированию — сценарное планирование, процесс создания реалистичных стратегических сюжетов, которые могут воплотиться в меняющемся внешнем контексте деятельности. Настоящее стратегическое сценарное планирование имеет мало общего с привычным описанием наилучшего, наихудшего и наиболее вероятного развития событий. В сценарном планировании каждый сюжет реалистичен и имеет значительные последствия для компании. Задача в том, чтобы выявить все возможные варианты хода событий и затем продумать способы исследования окружающей обстановки, чтобы как можно быстрее определить, какой из этих вариантов наблюдается в действительности.

Специалисты по стратегии в Royal Dutch Shell на рубеже 1960–1970-х годов развили технику сценарного планирования до такого уровня, что подготовили свою компанию к рывку с последнего места в списке крупных нефтяных компаний на первое-второе место к концу тысячелетия. Читая и размышляя об экономике, политике, географии, национализме и множестве других факторов, Пьер Вак, Питер Шварц, Лес Грейсон и их коллеги выявили наиболее вероятные альтернативные сценарии, с которыми могла столкнуться Royal Dutch Shell, и затем определили главные индикаторы или сигналы для каждого сценария, которые следовало искать в газетах.

Когда в международной прессе стали появляться сообщения о том, что ближневосточные производители нефти встречаются для обсуждения международных вопросов, специалисты Royal Dutch Shell регулярно их отмечали и благодаря этому распознали, в частности, ключевой индикатор одного из сценариев, включавшего формирование нефтяного картеля. То, что для других было всего лишь незначительной новостью из середины газеты, для них стало явным сигналом «картельного» сценария, который мог серьезно сказаться на стабильности поставок сырой нефти. Увидев эти заметки, Royal Dutch Shell, уже проработавшая развитие ситуации в случае формирования такого картеля, смогла изменить свой стратегический курс, приобрела прямой доступ к запасам нефти до нефтяного кризиса 1973 года и таким образом заложила основу для резкого рывка вверх. Таким образом, сценарное планирование оказывается полезно в стратегическом мышлении, поскольку помогает подойти к созданию стратегии с обоснованным и продуманным прогнозом, обладающим гибкостью.

Расширение кругозора

Из вышеприведенных примеров ясно, что для развития навыков стратегического мышления имеет огромное значение широта взглядов и круга чтения. Иногда будущую возможность или опасность лучше видно с другой, более удаленной от вас позиции. Стратегическое мышление предполагает умение рассматривать ситуацию с разных точек зрения и учитывать мнения тех, кто их придерживается. Например, хороший способ для студентов MBA выработать в себе это «умение видеть альтернативу» — научиться китайско-японской игре го.

В го играют на особой доске размером 19×19 клеток. В отличие от шахмат, где в распоряжении игрока много различных фигур, двигающихся разными способами, в го используются только камешки, белые и черные, которые можно как угодно расставлять на пересечениях линий. Если в шахматах цель — захватить или убить вражеского короля, то в го — контролировать больше территории, чем соперник, но при этом не уничтожить его (что соответствует экологическому подходу к стратегии). Поскольку клеток гораздо больше (361, в отличие от 64 на шахматной доске) и цель игры иная, го гораздо сложнее шахмат. Способность логически предугадывать ходы соперника здесь скорее мешает. Большее значение приобретает умение видеть, как формируются на доске сильные и слабые фигуры из камней. Западные студенты, научившиеся играть в го, отмечают, что это помогло им осознать значительную разницу между мировоззрением европейцев и жителей Азии, составляющих огромную часть мирового населения.

Главные элементы стратегического мышления

Подведем итоги, используя концепцию стратегического мышления Жанны Лидтка, включающую пять основных элементов: системное мышление, разумный авантюризм, целенаправленную сосредоточенность, ориентацию на гипотезу и привязку ко времени.

Системное мышление начинается с системной перспективы — умения видеть, как соотносятся друг с другом различные факторы и элементы в отрасли. Системная перспектива помогает человеку подняться над выполнением задач своего подразделения и увидеть, как соотносятся все части организации или отрасли, как изменения в одной части влияют на другие. Понимание этих разнообразных элементов — например, звеньев в отраслевой цепочке добавления стоимости, — позволяет применить разумный авантюризм, чтобы найти выгодные возможности для бизнеса. Разумность в данном случае означает способность анализировать и интерпретировать различные части и фрагменты отрасли или сегмента рынка, применяя вышеприведенные аналитические методики; это инструменты, которые помогают составить разумное представление о том, где искать возможности. Такой анализ позволяет стратегически мыслящему руководителю или лидеру решить, на какую деятельность он хочет направить усилия. Сделанный выбор ложится в основу его идеи. Если этот замысел неясен, то и стратегия будет колебаться и отклоняться от курса.

Реализация замысла всегда основана на некотором предположении о причинно-следственных отношениях в отрасли или бизнесе. Понимание того, что этот элемент гипотетичен, отличает упрямого человека от упорного. Если замысел не удается воплотить так, как хочется, тот, кто обладает ориентацией на гипотезу, будет готов испытать другой подход. Иногда для этого нужно выбрать новый метод, а иногда — изменить замысел.

Человек, обладающий стратегическим мышлением, осознает всю важность своевременности: удачный продукт или стратегия, появившиеся в неудачное время, потерпят крах, как и попытка обогнать события или отставание от них, излишняя поспешность или неоправданные задержки. Развитое стратегическое мышление помогает почувствовать, когда надо действовать, а когда — ждать.

Наконец, стратегическое мышление часто ставит серьезные вопросы, касающиеся инноваций и этики. Гэри Хэмел отмечал, что существует два типа стратегов: «соковыжиматели» и «новаторы», и они придерживаются принципиально разных точек зрения об управлении предприятием. Интересный пример из опыта General Electric: если администрация Джека Уэлча стремилась прежде всего к повышению производительности (выжимала сок), то его преемник Джефф Иммелт больше сосредоточен на инновациях. Можно ли объединить две стратегии? Вероятно, да, но все же в их основе лежат противоположные ценности: стремление к большей производительности позволяет избежать лишних затрат и потерь, а инновация по своей сути — непроизводительный и непредсказуемый процесс, который часто ведет к затратным экспериментам.

В то же время лидер де-факто или явно делает стратегический выбор в области этики. Будет ли он «соблюдать» букву закона, но всегда искать способы его обойти? Последует ли он спортивной «мудрости»: «Если ты не жульничаешь — значит, не стараешься победить»? Будет ли он стараться не выходить за рамки закона или даже возглавить нормотворчество так, чтобы от этого выиграли разные круги заинтересованных лиц? Или сделает все возможное, чтобы получить как можно больше денег, к каким бы последствиям для других это ни привело? Эти важные вопросы мы рассмотрим в следующих главах.

Заключение

Эффективные лидеры мыслят стратегически; они понимают, насколько ценно мыслить на перспективу. Они учатся прояснять свою цель, формулировать концептуальное представление о том, какими они могут стать, если эта цель будет достигнута, и исследовать способы и средства воплощения этой концепции. Они понимают, как важно вкладывать ресурсы и усилия в развитие ключевых компетенций, необходимых для исполнения и реализации их стратегического замысла. Они все яснее сознают, как важно управлять стратегическими замыслами, проявляя при этом достаточную гибкость, что позволяет им не только сосуществовать с конкурентами на мировом рынке, но и процветать в симбиозе с ними.

Стратегическое мышление — это наполовину искусство, наполовину дисциплина. Навыки стратегического мышления вполне можно развить, но для этого понадобится приложить немало усилий: изучать и обдумывать различные темы, беседовать с людьми, читать и размышлять о самых разных вопросах. Нужно будет научиться выражать словесно даже нечеткие идеи, иногда освещенные вспышками озарений. Причем эти мысли придется не только мысленно проговаривать, но и фиксировать на бумаге. Понадобится умение рефлексировать и огромный запас энергии, а если вам предстоит воплотить в жизнь свои стратегические мечты, вам потребуется очень хорошо развить навыки лидерства и управления переменами.

Главные идеи

Стратегический вопрос — это любой вопрос, который влияет на возможность приобрести и сохранить конкурентное преимущество.
Конкурентное преимущество обеспечивается тремя элементами: высокой добавленной ценностью, трудностью имитации и повышенной гибкостью.
Стратегическое мышление применимо как минимум на трех уровнях: организации, рабочей группы и отдельной личности.
В стратегическом мышлении человек может ориентироваться на достижение соответствия окружающей обстановке (модель соответствия) или на создание такого окружения, которому он будет соответствовать (стратегический замысел).
Каждое звено в цепочке добавления ценности продукта или услуги обладает собственной стратегической ценностью или лишено ее.
Конкурентное преимущество основано на ключевых компетенциях, которые развиваются в течение длительного времени.
У большинства предприятий есть огромные возможности для роста.
Эффективное стратегическое мышление обычно революционное.
В истории человечества прибыльность доминирующего вида товара имеет тенденцию к сокращению со сменой эпохи экономического развития. Это наблюдалось в аграрную и промышленную эпоху и повторяется сейчас, в информационную. Сегодня наиболее прибыльно поставлять потребителю впечатления, но уже завтра их место могут занять трансформации.
Специалисты по стратегии нередко попадают в логические ловушки «дилеммы инноватора». Крайне сложно наращивать прибыльность, совершенствуя свои продукты и услуги, и в то же время сохранять гибкость, чтобы успевать участвовать в конкурентной борьбе за нижнюю часть спектра потребителей.
Чтобы перейти от средних показателей к выдающимся, специалист по стратегии должен учитывать шесть элементов, выделенных Коллинзом: лидерство пятого уровня, «сначала — кто, потом — что», взгляд в лицо суровым фактам, «концепцию ежа», дисциплину в принятии решений и использование подходящих технологических акселераторов.
Стратегическое сценарное планирование хорошо помогает человеку или организации подготовиться к эффективным действиям в будущем.
Эффективные лидеры обладают стратегическим мышлением.
Стратегическое мышление предполагает способность анализировать конкурентные преимущества и находить способы их развития и сохранения.
Стратегическое мышление требует знакомства с рядом подходов, таких как SWOT-анализ, анализ пяти сил, создание стратегического замысла на основе ключевых компетенций, долгосрочное сценарное планирование, бизнес как экосистема и стратегия как революция.
Стратегическое мышление включает осознанное или неосознанное принятие решений о том, как соотносить развитие инноваций и повышение производительности и насколько допустимо выходить за законодательные и этические рамки для обеспечения выживания бизнеса.

Вопросы к размышлению

Сколько времени вы посвящаете стратегическим размышлениям о своем положении, положении вашей рабочей группы и вашей организации?
Если вы избегаете стратегического мышления, потому что: а) ваша работа этого не требует или б) у вас нет на это времени, то какое влияние это окажет на вашу карьеру в ближайшие 10–20 лет?
Как в вашей организации относятся к революционным предложениям?
Насколько революционно — и революционно ли — ваше собственное мышление?
Какие впечатления вы приносите своим потребителям? Это распространенные впечатления или нечто уникальное, дающее вам конкурентное преимущество?
Смогли бы вы участвовать сегодня в конкурентной борьбе в нижней части спектра потребителей или же ваши ЦУПО в области затрат стали слишком дорогими?
Какова ваша «концепция ежа»?
Насколько ваше желание руководить обусловлено жаждой славы?
Насколько вы дисциплинированны в процессах принятия решений?
Как вы можете развить свои навыки стратегического мышления?
Каким образом вы можете регулярно выделять время на стратегические размышления?
Что вам нужно читать, чтобы выработать новый взгляд на вашу отрасль, компанию и рабочую группу?
Каковы ключевые факторы конкуренции в вашей отрасли? Каковы их перспективы?
Какие вероятные сценарии, потенциально опасные для вашей фирмы или рабочей группы, вы можете представить? Как можно подготовиться к таким вариантам развития событий?

МИНИ-КЕЙС ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

Представьте, что вы владелец небольшого (15 млн долларов) предприятия, которое производит оборудование для автомобилестроения. В настоящее время вы выпускаете только металлические детали. Какие перед вами стоят стратегические задачи? Какие решения вам придется принимать? Откуда будет поступать прибыль? Как вы обеспечите поступление этой прибыли?

ПРИШЛИТЕ СВОЙ КЕЙС

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home