ЧАСТЬ V / ЛИДЕРЫ КАК ОРГАНИЗАТОРЫ

22 / организационное планирование

Большинство структурных схем организации и практик менеджмента не рассчитаны на современные темпы изменений. Они создавались для работы в более стабильном и предсказуемом мире.

Джей Гэлбрейт и Эд Лоулер

Эффективные лидеры — это архитекторы эффективных организаций. Структура контекста, в котором работают люди, — аспект эффективного лидерства, который часто игнорируется и недостаточно применяется. Даже в случае когда у лидера есть ясная стратегическая концепция и он умеет донести ее до последователей, если организация, в которой они работают, не способствует их участию в этом начинании, ему вряд ли удастся добиться больших успехов. Линия «север — юг» в нашей базовой модели, соединяющая лидера и организацию, отражает этот аспект лидерства — эффективное организационное планирование. Настоящие лидеры понимают природу организаций и умеют совершенствовать их устройство и формы. Но планирование — лишь часть вопроса; важно еще и соответствие. У некоторых людей такой стиль руководства, что им одинаково комфортно работать в разных типах организаций, в то время как другие добиваются успехов только в узком спектре организационных параметров.

В зависимости от поддержки и полномочий, которыми вы располагаете, у вас может сложиться благоприятная ситуация для разработки или изменения организационного планирования в компании или ее части. Мудрый лидер при этом поймет, что нельзя добиться хороших результатов, если системы найма, организации рабочего процесса, оценки, поощрения и обучения персонала в вашей компании не соотносятся с вашими стратегическими целями. Как отмечает Питер Сенге, лидеры — это проектировщики. Более того, решения в области организационного планирования в конечном счете имеют больший вес, нежели последующие решения о распределении ресурсов в рамках созданных структур. Необходимо также учесть, что ваши базовые убеждения третьего уровня о людях, скорее всего, заметно скажутся на вашем организационном планировании. Если вы доверяете сотрудникам, вы будете склонны к одним решениям, а если считаете, что они от природы лентяи, — то к другим. Ваши лидерские ЦУПО об окружающих будут определять облик организаций, которые вы создаете, а следовательно, организационное планирование так или иначе является деятельностью третьего уровня. Посмотрим, как разворачивается этот процесс.

Общая модель организационного планирования и ее значение

Лидеры исследуют обстановку и решают, над чем хотят работать, как мы обсуждали в главе о стратегическом мышлении. После того как лидеры выберут или создадут цели и задачи для своей компании, они начинают принимать решения в области организационного планирования, причем какие-то из них осознанно, а какие-то — по умолчанию. Эти решения (о найме, оплате, работе, соцпакете, продвижении, информации и т.д.) воздействуют на людей, работающих в организации. Во взаимодействии между структурными элементами и сотрудниками создается так называемая организационная культура. Другими словами, организационная культура — это результат столкновения между решениями руководства в области организационного планирования и реальными людьми, которые работают в созданных структурах. Несложная последовательность — фоновые факторы, философия лидерства, организационное планирование, организационная культура и результаты — позволяет наглядно представить роль организационного планирования в тандеме с лидерством для получения результатов. Упрощенно причинно-следственная связь в этой последовательности показана на рис. 22.1. Каждый из элементов вносит вклад в общий результат деятельности организации, а значит, в способность лидера или лидеров организации добиваться целей. Эффективные лидеры должны понимать их взаимо­связь.

Фоновые факторы

Фоновые факторы — это «кирпичики» организации, материал, из которого можно построить эффективную компанию. Иногда их принимают как данность и игнорируют; в других случаях тщательно исследуют и учитывают. Среди таких фоновых факторов — локальный рынок труда, политическая и экономическая обстановка, относительная изоляция от воздействия другой иерархии (например, в случае открытия филиала), история предприятия и любые другие обстоятельства, способные повлиять на успех компании. Фоновые факторы в организационном планировании сродни внешним факторам в нашей общей модели лидерства.

«Гаражные» предприниматели могут особенно не беспокоиться об этих факторах и сосредоточить усилия на том, чтобы разработать свою идею и донести до публики. Более искушенные предприниматели, возможно, работающие с венчурными инвесторами, уже обращают значительное внимание на выбор места для открытия своего дела, учитывая доступность и стоимость рабочей силы, законодательные и нормативные ограничения, местные или региональные налоговые льготы. Например, Стив Джобс и Стив Возняк не выбирали, в какой части США создавать первый компьютер Apple, a работали у себя в гараже, впрочем, находившемся в технологически развитой области штата Калифорния, которая вскоре получила название «Кремниевая долина». С другой стороны, компания General Motors, собираясь строить специальный завод для выпуска новых малолитражных машин на базе японской модели высокого качества, бережливой работы и эффективности процессов, исследовала возможности по всей стране, прежде чем выбрать для строительства завода Saturn небольшой городок под названием Смирна в штате Теннесси. Важным фактором для этого решения послужила удаленность от штаб-квартиры корпорации. Благодаря этой относительной изоляции новый завод реже посещали менеджеры старой закалки, у которых экспериментальная модель производства вызывала бы много вопросов и которые могли бы препятствовать инновациям в процессах и продуктах. Изоляция от штаб-квартиры — это прекрасный способ порвать с исторической традицией.

Эффективный лидер понимает, какое значение фоновые факторы имеют для создания современной организации. Так, Боб Ланкастер, получив от FMC Corporation задание построить завод нового типа, тщательно выбирал площадку, чтобы создать принципиально новое предприятие, не отягощенное историей и исповедующее новую философию, в таком месте, где топ-менеджмент FMC будет минимально вмешиваться. Если бы он остановил выбор на Миннеаполисе в штате Миннесота, где находилась штаб-квартира компании, и на завод постоянно наведывались бы руководители дивизионов корпорации, он мог бы получить совсем иные результаты.

Философия лидера

Каждый лидер приносит в контекст фоновых факторов собственную философию, собственные ЦУПО и пользуется тем, что знает и во что верит, чтобы построить свое дело. Цель, которую он определяет для себя и своей организации (линия «север — восток» на нашей общей модели), принципы, по которым он действует, стиль общения лидера с окружающими — все это оказывает постепенное воздействие на организацию, причем не всегда запланированное. В других главах мы обсуждали роль стратегического мышления и организационных уставов, включая миссию, концепцию и ценности, в проявлении лидерской философии. Убеждения лидера на третьем уровне о цели его предприятия, о том, как влиять на окружающих, какие системы приемлемы в его деятельности и в управлении изменениями, имеют огромное влияние на способ, которым он реализует возможности лидерства, в частности в области организационного планирования. Соответственно, значительный объем современной деловой литературы побуждает лидеров пересмотреть не только свои ожидания от окружающих, но и, что более важно, собственный подход к работе и своей роли.

От философии лидера зависит форма создаваемой им организации. Если он считает, что люди по своей природе ленивы и потому должны работать под надзором, это убеждение будет отражено в системах набора, обучения, конт­роля персонала, оценки производительности и обмена информацией. Если лидер уверен, что все люди стремятся друг с другом конкурировать, или ожидает такого поведения от сотрудников, эта установка сформирует структуру и систему поощрения в организации. Структура и системы организации — это неосязаемые ритуалы и правила второго уровня, в которых проявляются глубинные убеждения третьего уровня. Изучая главные компоненты организации, зачастую можно выявить представления прошлых и нынешних лидеров о принципах ее работы.

Итак, образ мышления или философия руководителя выступает ключевым фактором в его подходе к созданию нового предприятия и определяет, насколько эффективно он сможет работать с уже существующей организацией и реформировать ее. Связь «север — юг», соединяющая Лидера и Организацию, критически важна для исхода любой ситуации, в которой проявляется лидерство. Осознанно или неосознанно, лидеры принимают решения в области организационного планирования на основе своих ЦУПО, которые оказывают влияние на то, как будет работать и каких результатов достигнет организация.

Решения в области организационного планирования

СТРУКТУРА. Первое, о чем начинают думать многие люди на руководящих должностях, — это организационная структура. Воплощается ли она в виде документа или остается умозрительной, организационная структура формирует схему предполагаемых взаимоотношений частей организации, которая позволяет координировать принятие решений на разных уровнях. С другой стороны, организационная структура — это и модель властных отношений, которая поддерживает единство организации. Одни люди сильно ориентированы на ­иерархию, в то время как другие придерживаются более эгалитарного воззрения на организационное планирование. Немалую роль здесь играют национальные традиции. Герт Хофстед описал характерные для разных стран различия «властной дистанции», то есть ориентации на иерархию. Эти различия поднимают ряд интересных вопросов в связи с организационным планированием компаний, действующих в контексте нескольких государств.

Например, в культуре Японии, сильно ориентированной на коллектив и сглаживающей индивидуальность, властная дистанция оказывается меньше, чем в более ориентированной на индивида культуре США. То есть Хофстед счел японскую культуру в целом более плоской в том смысле, что иерархия и социальное доминирование там имеют меньшее значение, чем в американской культуре. Однако не все так просто: любой, кто жил в Японии, подтвердит, что у японцев сильное чувство иерархии, которое в истории проявлялось в виде фактически кастовой системы, представленной императором, аристократией, воинами, крестьянами, торговцами и неприкасаемыми. Даже в современном японском языке в зависимости от собеседника используются различные формулы вежливости. В деловых кругах принята формализованная система обмена визитками, позволяющая сразу понять, с человеком какого уровня вы общаетесь.

В культуре США, напротив, значение иерархии представляется намного меньшим, возможно, потому что в истории страны преобладают демократические процедуры, а характерное убеждение гласит, что ценны личные заслуги, а не семейное происхождение. Тем не менее именно в Америке несравнимо огромный разрыв в зарплате топ-менеджеров и рядовых сотрудников. Это заставляет задуматься о том, можно ли вообще однозначно оценить, насколько та или иная страна ориентирована на иерархию и социальное доминирование. Какой фактор взять за основу ориентации на иерархию? Говорим ли мы об уважении к старшим по возрасту (в Азии высокое, в Северной Америке и Европе ниже)? Об участии во власти (которое выше в Европе, с ее развитыми профсоюзами и обязательным представительством сотрудников в советах директоров)? О богатстве (где с огромным отрывом лидируют США)? Руководители, принимающие решения в области организационного планирования в разных культурах, должны иметь в виду различия в основах и природе социальных иерархий. Структура власти в организации, применимая в одной культуре, может не сработать в другой.

И тем не менее в поведении представителей разных культур больше сходства, чем различий. Если проектировщики организаций подчеркивают это сходство и нивелируют различия, им удается построить по-настоящему глобальные структуры. Опасность в данной ситуации заключается в том, что человек, принимающий решения в области организационного планирования, может действовать из предположения, что все в мире мыслят так же, как он, и не осознавать, какие элементы в его собственном поведении культурно детерминированы и потому необязательно являются «правильными» или «единственно верными».

Организационное планирование у многих ассоциируется со схемой организационной структуры. Это не самый эффективный подход: люди, привыкшие к одной схеме, порой воспринимают ее изменения как оскорбление или даже предательство. Но, если согласиться с утверждением Стэна Дэвиса о том, что организационные структуры устарели по определению, мы можем рассматривать схемы организаций, подобно финансовым сводкам, как моментальный срез, отражающий состояние дел в конкретный момент, но не иллюстрирующий динамику происходящего в организации. (Применительно к нашей схеме лидерства это означает, что линия «юг — восток» отражает отношения между Задачей и Организацией лишь в ретроспективе, таким образом, деятельность лидера на этой линии всегда предполагает управление изменениями, о котором рассказывается в главе 24.

Однако законы и соображения упорядоченности обязывают лидеров организаций определять, как будут приниматься важные решения — а именно на это мы прежде всего обращаем внимание, анализируя структуру власти. Многие распространенные структуры сложились еще в индустриальную эпоху.

ВОЕННАЯ МОДЕЛЬ. Одна из самых распространенных моделей бюрократии индустриальной эпохи — это военная модель, во многом обязанная своим появлением Фридриху Великому. Пирамидальная структура устраняла всякие сомнения в том, кто в ней главный, и четко описывала, кто на принятие каких решений уполномочен. В этой иерархической модели каждый офицер отчитывался перед офицером следующего ранга. На каждом уровне были свои функциональные особенности, которые координировала власть уровнем выше. Главный недостаток этой чрезвычайно упорядоченной системы — медленное принятие решений. В быстро меняющейся обстановке 1980–1990-х годов классическая бюрократическая модель стала тормозить развитие общества.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ. По мере того как корпорации увеличивались в размерах, они расширяли область своих интересов и со временем развивали новые организационные структуры. Естественным продолжением пирамидальной бюрократии стала М-форма, или дивизиональная структура, представляющая собой группу бюрократических пирамид, свободно скоординированных вокруг общекорпоративных целей. Как и пирамидальные структуры, организации М-формы (названные так потому, что две пирамиды, поставленные рядом, похожи на букву «М») обеспечивали высокую производительность, но испытывали трудности в обмене навыками и развитии по горизонтали. Стремление избежать раздувания вспомогательных функций, таких как финансы, маркетинг, бухучет, обработка информации и кадровая политика, а также все более высокие проектные требования от потребителей обусловили появление гибридной организации — матричной.

МАТРИЧНЫЕ МОДЕЛИ. Изначально матричные организации служили решением для инженерных проектов, в частности в космической и оборонной отраслях. Как правило, в матричной организации наблюдается двойное подчинение — руководителям проекта и руководителям функциональных служб. Руководитель каждого проекта управляет его реализацией в целом, распре­деляя бюджет проекта. Руководители функциональных служб располагают ресурсами и персоналом для решения специализированных задач, поставленных перед проектом или лидером.

Матричные организации разрушили многие распространенные принципы бюрократии, в частности принцип единоначалия. У каждого сотрудника в матричной организации начальника как минимум два: лидер проекта, к которому он временно прикреплен и который платит ему зарплату, и начальник функциональной службы, где он работает, который распределяет сотрудников по задачам в соответствии с их навыками и загруженностью. Матричные организации возвестили начало конца функциональных бюрократий индустриальной эпохи.

Матрицы позволили сотрудникам эффективнее использовать свои навыки, переходя из проекта в проект, но при этом вызвали немалую путаницу среди тех, кто привык к простоте и упорядоченности бюрократических пирамид. Вскоре появились целые тома описаний и советов, как управлять матрицами, и многие компании постарались включить элементы матричных организаций в свою структуру.

ГИБРИДЫ. Вслед за бумом матричных организаций с 1950-х по 1970-е годы развитие организационных форм продолжалось в различных направлениях. Главные факторы, ускорившие появление новых форм, — это информационная революция, все более глобальная природа современных корпораций, огромные размеры современных проектов и необходимость более эффективного управления ввиду усиления конкуренции. По мере того как люди получают более качественное образование и более полный доступ к информации, они начинают лучше понимать процессы в своих организациях и осознавать их специфику. Интернет, локальные сети и персональные компьютеры предоставляют всем сотрудникам доступ к информации, требуемой для принятия решений в бизнесе, а хорошее образование помогает ее интерпретировать. В результате власть, сопряженная с пониманием того, как организации действовать дальше, во многих компаниях распространяется по всем уровням структуры вплоть до самых нижних. Многие топ-менеджеры явно не желают мириться с этой тенденцией, но она продолжалась последние 30 лет и в будущем, скорее всего, только усилится.

Перераспределение информации и все чаще возникающая необходимость участвовать в конкурентной борьбе на глобальном уровне делают особенно значимыми удовлетворение потребностей клиентов и реагирование на растущую конкуренцию, причем без повышения затрат. Таким образом, в последние десятилетия организации по всему миру стремились к уменьшению размеров и устранению уровней контроля, вырабатывая в ходе реструктуризации новые, более гибкие распределенные организационные формы, которые расширяют права и полномочия сотрудников и позволяют реагировать на быстрые темпы изменений. Эти факторы породили большое разнообразие гибридных организаций.

Чарльз Хэнди описывает четыре основных новых типа организаций: федерацию, трилистник, пончик и клан. Организация-федерация похожа на организацию М-формы, но действует сразу во многих государствах и конкурирует на глобальном рынке. Каждая пирамидальная бюрократия в ее составе управляется независимо, но отчитывается перед головной компанией; федерацию объединяет некоторое число общих установок и целей. Для поддержания эффективности такой организации руководство должно следить за тем, чтобы локальные задачи каждой ее части не перекрывали общих целей и выгод, приносимых кооперацией. Royal Dutch Shell, Unilever и Johnson&Johnson — примеры организаций-федераций, которые выбились в мировые лидеры в 1990-е годы и продолжают успешно уравновешивать разнонаправленные интересы в разных составных частях.

Организации-трилистники получили свое название от кадровой политики: примерно третья часть сотрудников состоит в штате, треть работает по контрактам и еще треть — по совместительству. Такая структура обеспечивает организации большую маневренность квалифицированных специалистов, гибкость затрат на персонал и в то же время сохраняет небольшую и удобную в управлении сердцевину из штатных сотрудников с высокой вовлеченностью. Трудность, конечно, в том, чтобы сплотить усилия штатных сотрудников и людей, которые только частично преданы интересам фирмы, и при этом развить значительное конкурентное преимущество. По мере того как все больше компаний обращаются к услугам совместителей, возникают и вопросы этического характера, связанные с составом и величиной социального пакета и влиянием его ограничений на семью и здоровье сотрудников, работающих внештатно.

Организация-пончик, как ее характеризует Хэнди, отражает новый принцип: компания строится вокруг небольшого ядра ключевых участников, которые мобилизуют и организуют «внештатников», работающих за пределами этого ядра. Центральная задача ключевых участников в том, чтобы сбалансировать энергию и ответственность своей группы и тех, кто действует вокруг нее в качестве поставщиков, помощников, продавцов и подрядчиков. В каком-то смысле пончик — это продолжение трилистника, где особую значимость приобретает тип связи с сердцевиной организации.

Организация-клан строится на философском подходе (Хэнди называет его «китайским договором») к отношениям, включая деловые, который учитывает и ценит не только личные интересы, но и высшее благо, общее для всех участников. Это сродни нашей концепции морального фундамента лидерства, представлению о необходимости стремиться к более высоким целям, помимо прибыли, а также стратегической идее экосистемы в бизнесе. Организация-­клан осознает, что ее будущее неразрывно связано с будущим и успехами других организаций и с окружающими ее концепциями, и стремится вписать свою деятельность в общую картину ради блага всех участников.

Возможно, крайнюю степень эволюции гибридной организации описывает Том Питерс, рассказывая о том, как один датский генеральный директор устранял мешающие фирме внутренние функциональные границы в буквальном смысле — снес внутренние стены в здании штаб-квартиры, вместо рабочих столов расставил тумбы с колесиками, а по всему этажу оборудовал электрические и сетевые розетки. В такой «организации-спагетти», как ее назвал директор, люди сидят рядом, пока работают над общим проектом, а по его завершении «переезжают» со своими компьютерами, телефонами и личными вещами к другим группам. Этот пример также показывает, как конкурентное преимущество дает возможность быстро формировать и расформировывать проектные команды, о которых мы говорили выше.

Несмотря на широкий и постоянно меняющийся спектр вариантов, организационная структура — лишь один из ряда факторов организационного планирования, которые необходимо учитывать. Иногда руководители увлекаются перерисовыванием квадратиков и стрелочек на схемах, игнорируя другие факторы, и затем удивляются, что по сути ничего не изменилось. Если не уделять внимания всем ключевым параметрам организационного планирования, результат, вероятнее всего, будет невнятным. Как было отмечено в одной известной статье, «организационная структура — это еще не организация».

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. У многих архитекторов организаций вызывает затруднение баланс между централизацией и децентрализацией. Во-первых, это вопрос желаемого объема контроля. Централизованные организации опираются на стремление иметь больше контроля над тем, что происходит внутри организации. К сожалению, контролировать то, что происходит вне организации, невозможно, поэтому централизованные организации зачастую хуже приспосабливаются к окружающей обстановке. Во-вторых, это вопрос желаемого объема инноваций и креативности в работе. Децентрализованные организации обычно более автономные и потому более творческие. Так что один из подходов к проблеме централизации — это выбор между контролем и креативностью.

Ясно, что нельзя полностью контролировать все, что происходит в организации, как бы этого ни хотелось. У меня на обучении встречались руководители, требующие «110% контроля», — они хотели знать, чем сотрудники занимаются по вечерам и в выходные. Другие выступают за нулевой конт­роль — то есть даже против бухгалтерской отчетности и контроля посещаемости. Обе эти крайности неэффективны. В любой организации — иначе это уже не организация — нужен некоторый объем централизованного контроля, хотя бы для того чтобы отчитываться перед налоговой инспекцией и инвесторами. Но какой объем?

Иногда баланс централизации и децентрализации имеет географическую или политическую подоплеку. Государственные нормы могут потребовать от глобальной корпорации некоторой степени децентрализации в целях финансирования или налогообложения либо из соображений национальной гордости. Величина и распределенность цепочки поставок также могут влиять на степень централизации, которая будет «оптимальной».

В целом вопрос централизации решается путем серии компромиссов, как и задачи, стоящие перед экономикой. Подобно тому, как национальные банки регулируют процентные ставки, чтобы не слишком перегреть или переохладить экономику страны, архитекторы организаций жмут на газ, повышая децентрализованность, чтобы обеспечить большую автономность и, соответственно, инновационность, либо притормаживают, укрепляя централизацию, чтобы унифицировать отчетность и функциональные процедуры. Реорганизацию, впрочем, провести не так просто, как изменить процентные ставки, поэтому такие компромиссы нужно осуществлять в расчете на длительное время. Это не мешает многим участникам жаловаться на то, что за последние год-два они перенесли слишком много реорганизаций. Очевидно, реорганизации по-прежнему будут неотъемлемым фактом в жизни глобального делового сообщества, пока руководители компаний ищут правильный баланс между контролем, креативностью, местным законодательством, изменениями на рынке и слияниями и приобретениями.

ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ. Помимо организационной структуры, в большинстве компаний значительное влияние на функциональные возможности оказывает ряд ключевых систем. Эффективный лидер, понимающий важность своей функции как проектировщика, уделяет им пристальное внимание. В любой крупной корпорации сотни систем: бухгалтерские (для информирования и контроля или управления), финансовые, информационные, системы поставок (управление цепью поставок), маркетинговые, системы связей с общественностью, управления персоналом и многие другие. Более того, основные дисциплины в ведущих бизнес-школах направлены именно на понимание, развитие и менеджмент этих систем. Одна из наиболее ответственных задач современного руководителя — контролировать и интегрировать эти системы так, чтобы организация работала как единое целое. Это легко сказать, но гораздо труднее осуществить, и осуществить успешно. Практически каждый из моих клиентов прилагает большие усилия, чтобы под давлением конкуренции и затрат скорректировать отдельные системы и затем качественно их интегрировать, чтобы вся организация функционировала максимально эффективно, продуктивно и гладко. Для межотраслевых предприятий этот вопрос стоит еще более остро.

Я не буду расписывать принципы планирования и управления для этих систем, а оставлю это моим коллегам в соответствующих областях. Тем не менее хочу отметить фундаментальный труд моих гарвардских наставников Пола Лоренса и Джея Лорша «Организация и окружающая обстановка» (Organization and Environment), где предлагается ключевой принцип организационного планирования: когда организация усложняется (по их терминологии, «дифференцируется»), у нее также должна возрастать координация («интеграция»).

Усложнение — это естественный результат роста организации. Однако если в ходе роста компания не научится координировать, или интегрировать, усилия различных подразделений в своем составе, то она не сможет эффективно реализовать свой внутренний потенциал. В действительности многие организации растут со слишком высокой скоростью, к которой не готовы внутренне. Поэтому в большинстве компаний возникают такие проблемы, как изоляция информации, слабая координация между отделами, неудобство для клиента при общении с разными представителями организации, трудность выявления и использования навыков уже работающих в компании людей. Многие организации сегодня пытаются решать эти проблемы на высшем уровне управления человеческим капиталом компании и на индивидуальном уровне карьерного развития. Технологии информационной эпохи обещают сделать эту внутреннюю координацию проще и эффективнее, однако на практике это по-прежнему трудная задача.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ. Обработка информации в информационную эпоху стала стратегическим оружием. Однако многие топ-менеджеры по-прежнему считают информационные системы тактическими инструментами, а не источниками стратегических возможностей. Плохие информационные системы могут серьезно ограничить способность организации эффективно задействовать свои высококачественные ресурсы на рынке. Хорошие же системы способствуют и содействуют применению навыков квалифицированных специалистов для решения ключевых проблем и даже могут порождать новые эффективные модели бизнеса. В сегодняшней обстановке, уверяю вас, информационные системы — это стратегическое вооружение. Планирование наших информационных систем — сбор, фильтрация, распределение и совместное использование данных и принятие решений на основе этих данных — помогает обеспечить конкурентное преимущество (и может даже стать его основой) либо сокращает возможность его создания.

Компании все лучше осознают, как новые информационные системы в буквальном смысле трансформируют структуру, культуру и другие системы организации. Развитые информационные системы делают организации более плоскими: ключевые данные распределяются в том числе и на нижних уровнях, так что вертикальная цепочка принятия решений уходит в прошлое. Благодаря доступу к информации по всему миру члены команд могут моментально вступать в контакт с клиентами и коллегами, располагая необходимыми актуальными сведениями. Информационная революция выступила главным фактором разрушения бюрократической пирамиды, на смену которой приходят эффективные и динамичные органические формы, описанные в главе 4. Так как хорошие информационные системы не только сложны в разработке, но и дороги во внедрении, компании, осуществляющие такую инвестицию, по мере того как они учатся управлять влиянием таких систем на организационную культуру, развивают конкурентное преимущество, на воспроизведение которого у других уйдут годы. Джей Гэлбрейт и другие подробно описывают, как эта информационная технология влияет на природу организационного планирования.

Среди многочисленных организационных систем и процессов, помимо уже упомянутых, — финансовые системы, системы бухгалтерского учета, маркетинга и производственные системы. Есть яркое определение организации — это «набор устоявшихся процессов». Тем не менее самыми необходимыми в этом многообразии являются элементы цикла управления персоналом и информационные системы. В любом случае, если между всеми этими системами в организации нет достаточной координации, которая поощряет определенный образ мышления и поведение, то сотрудники начинают путаться в приоритетах, стратегический замысел теряет силу, а потенциал организации используется неэффективно.

В организациях с длительной историей функция лидера в организационном планировании состоит в пересмотре ключевых процессов и систем и, при необходимости, их перестройке, чтобы они соответствовали друг другу и корпоративному замыслу. Такая инициатива требует немалой решительности, целе­устремленности и энергии. Отчасти причина в том, что структурные факторы не оказывают прямого влияния на результаты деятельности организации. Они лишь создают обстановку, в которой люди работают и в ходе работы формируют общий глубинный набор представлений о том, что приемлемо, а что нет. Организационная культура — проявляющийся в поведении результат столкновения между решениями руководства в области организационного планирования и людьми, которые работают в структуре организации, — может быть большим подспорьем или огромным препятствием в реализации стратегического замысла.

Организационная культура

Культура, как пишет Эд Шейн, развивается как реакция на проблемы, с которыми сталкивается группа людей. По мере того как группа рассматривает, анализирует и решает каждую новую проблему, у нее складывается прецедент приемлемых вариантов поведения, который становится частью ее культуры. Если группа соглашается считать гром и молнию проявлением гнева богов, такое объяснение становится частью истории группы и передается из поколения в поколение. Если основатели компании (например, Apple Computers) решают, что закрытая архитектура — лучший способ конкурировать с производителями аналогов, то компания развивает историю и культуру, которая формирует ее поведение в будущем и отличает ее от других компаний (например, IBM). Таким образом, организационная культура — это результат множества решений, принятых за длительное время, которые в совокупности создают шаблон общих ЦУПО, отличающих данную группу от других.

Эта культура (в обиходе «у нас так принято») может быть настолько глубоко встроена в поведение группы людей, что они уже воспринимают ее не как нечто созданное ими, а как существующий порядок вещей. Часто лишь встреча с другой культурой позволяет человеку понять, как различаются представления и какое количество собственных убеждений о порядке вещей он принимал за абсолютные.

Организационную культуру можно сформировать сознательно, но обычно она развивается постепенно, по мере того как принимаются решения, а их результаты и последствия учитываются в дальнейшем опыте. Перед лидером как проектировщиком стоит задача предугадывать влияние решений в области организационного планирования на культуру, которая формируется в их итоге. Однако многие упускают из виду тот факт, что организационное планирование не оказывает прямого воздействия на организационное поведение. То поведение, которое наблюдается в результате, профильтровано через существующую культуру. Лидер, учитывающий это обстоятельство — и вовлекающий в процесс организационного планирования большее количество людей, на которых повлияют эти решения, — скорее всего, будет реже сталкиваться с непредусмотренными последствиями.

Поскольку организационная культура представляет собой результат многочисленных решений, принятых за длительный период, которые успевают органично в нее войти, часто она практически невидима тем, кто работает в организации. Выявить организационную культуру собственной компании может быть очень сложно. Как отмечает Шейн, это требует немалой смелости, рефлексии, привлечения людей извне, которые могут заметить то, на что сотрудники организации уже не обращают внимания, и чрезвычайной наблюдательности, умения непредвзято мыслить и формулировать идеи. Хотя бы частично определив, какова имеющаяся организационная культура, лидер может лучше представить, как она соотносится со стратегическим замыслом организации, и затем размышлять о том, каким образом решения по организационному планированию способны повлиять на эту культуру, с целью воплощения стратегического замысла. Это еще две непростые задачи: понять, какой вы желаете видеть организационную культуру, и попытаться ее изменить. Многие руководители, которые пытались в 1980–1990-е годы провести в своих организациях «культурную реформу», убедились, что это долгий, трудный и, возможно, невыполнимый процесс.

Структурные факторы не оказывают прямого влияния на результаты деятельности организации. Они лишь создают обстановку, в которой люди работают и в ходе работы формируют общий глубинный набор представлений о том, что приемлемо, а что нет.

Например, инициатива WorkOut, предложенная Джеком Уэлчем в General Electric в конце 1980-х — начале 1990-х годов, обернулась крупной трансформацией организационной культуры. Среди целей программы были снижение бюрократизации, поощрение инициативности и процесса принятия решений на уровне менеджеров среднего и выше среднего звена, а также внедрение в многочисленные подразделения компании нового набора принципов деятельности (скорости, простоты и уверенности). Широко освещавшаяся в прессе программа WorkOut (буквально «физические упражнения для похудения») прежде всего показала, что в каждом подразделении сформировалась своя субкультура и что менеджеров, проработавших в General Electric по 25–35 лет, не заставят изменить свой образ мышления и стиль руководства несколько громких лозунгов, семинаров и серьезных разговоров с начальством. Спустя несколько лет программа принесла неплохие результаты, но руководство компании было вынуждено снизить планку и признать, что полностью перекроить культуру 200 000 сотрудников так и не удалось. В XXI веке Джефф Иммелт уже более десяти лет старается переориентировать культуру General Electric на инновационное и творческое мышление; это тоже дается нелегко.

В конечном счете культура — это непрямой результат организационного планирования. Если планирование хорошо продумано и реализовано, то в итоге культура будет чуть лучше соответствовать исходному замыслу лидера. Если решения по планированию принимались необдуманно, есть вероятность вызвать ряд непредусмотренных последствий, которые со временем закрепятся в культуре и будут еще чаще наблюдаться в дальнейшем. В конце концов о лидере, организационном планировании и культуре судят по результатам.

Еще одна распространенная модель организационного планирования — популярная в свое время «7 С», разработанная Тони Атосом из Гарвардской бизнес-школы и его коллегами из McKinsey & Company. В модели «7 С» стратегия, структура и системы (так называемые твердые С) взаимодействуют и соотносятся с «мягкими С» кадрового состава, стиля, способностей и совместных ценностей (рис. 22.2). Идея модели в том, что нужно тщательно изучить все семь «С», чтобы правильно их организовать, то есть ориентировать так, чтобы между элементами не возникало противодействия.

Результаты деятельности организации

Решения в области организационного планирования создают контекст, в котором люди работают и достигают результатов. Лидеры в этом контексте вдохновляют и направляют сотрудников, что со временем приносит те или иные плоды. Задача руководителя в том, чтобы определить, какие результаты он хочет получить и правильно ли они выбраны, то есть позволяют ли эти результаты продвинуться к осуществлению миссии или цели организации.

Исторически самым распространенным показателем результатов организации является прибыль. Эта цель принимает разные формы (объемы продаж, прибыль на капитал, рост доходности в расчете на акцию), но в конечном счете сводится все к той же прибыли. Многие, если не все, руководители скажут, что миссия их предприятия — «получение прибыли». В части 2 о стратегическом мышлении мы говорили о том, что подобное понимание организации может быть полезным и вредным. Если риторика лидеров и система поощрения сосредоточены исключительно на прибыли, руководство рискует обнаружить, что, как ни парадоксально, организация становится все менее прибыльной по мере того, как лидеры и сотрудники принимают решения, которые в краткосрочной перспективе выгодны, но в долгосрочной уничтожают конкурентное преимущество компании. Отчасти это близко к теме резонанса, рассмотренной в главе 13: когда человек сосредоточен на достижении результата, его способность достичь этого результата может ухудшиться.

Хорошая иллюстрация этой идеи — известная метафора счастья, предложенная Ральфом Уолдо Эмерсоном. Счастье как бабочка: чем дольше вы гоняетесь за ней по лугу под жарким солнцем, тем больше устаете и тем меньше вероятность, что вы ее поймаете. Пока вы бегаете и размахиваете сачком, бабочка ловко от вас ускользает. Но, как ни странно, когда вы, окончательно утомившись, падаете на траву и лежите неподвижно, часто бабочка сама садится вам на плечо. В главе 13 мы говорили о том, как сосредоточенность на внутреннем эмоциональном переживании помогает достичь большего, а в главе 5, рассматривая стратегическое мышление, отмечали, что сосредоточенность на удовлетворении потребителей является мощной предпосылкой прибыльности, в то время как погоня исключительно за прибылью может привести к неудовлетворенности потребителей, а значит, к снижению прибыли.

Когда лидер делает прибыль главной целью организации, он рискует утратить способность вдохновлять и мотивировать сотрудников, которая опирается на выражение и понимание более возвышенной концепции развития или цели, общей для всей организации. Возьмем, например, топ-менеджеров, которые объявляют подчиненным, что если курс акций к концу года не поднимется до определенного значения, то никто не получит годовой бонус. Требуя, чтобы подчиненные взялись за дело, причем как можно быстрее, они делают чрезмерный упор на результат — и этот результат в итоге страдает.

В последнее время ученые и лидеры отмечают преимущества и практическую ценность более сбалансированного подхода к оценке результатов деятельности организации. Сбалансированная система показателей, описанная в главе 5, предполагает, что лидеры должны уяснить взаимосвязь между причинами, побуждающими сотрудников каждый день приходить на работу, удовлетворением и превосхождением ожиданий потребителей, а также важностью обучения и совершенствования процессов в организации; только при этом условии потенциал компании найдет достойное отражение в финансовых результатах ее деятельности.

Эта концепция не игнорирует стремление к финансовым результатам, а встраивает его в единую систему с межличностными отношениями и развитием организационных возможностей, позволяющих предлагать потребителю более высокую ценность. Взаимосвязь строится так: Определить свое предложение ценности для потребителей (Почему люди должны к нам обратиться?) → Выбрать ключевые базовые способности (Что мы должны очень хорошо делать, чтобы удовлетворять наших клиентов?) → Соответственно, вложиться в персонал и обучение (Какие люди, культура и организация нам нужны, чтобы развить эти способности?) → Использовать персонал, культуру и организацию, чтобы развить ключевые способности → Использовать ключевые способности, чтобы превзойти ожидания клиентов → Наслаждаться дополнительными доходами, которые приносят довольные покупатели.

Каждая инвестиция — в наем персонала, обучение, ИТ-инфраструктуру, реорганизацию и т.д. — должна учитывать эти связи. Инвестиции не должны быть случайными; они должны быть стратегическими. Сосредоточение на быстром получении прибыли за счет других элементов системы сбалансированных показателей может привести компанию к гибели. Например, погоня за краткосрочной прибылью обернулась крахом для многих иностранных компаний, работавших в Центральной и Южной Америке до 1980-х годов. Когда местным правительствам надоело терпеть иностранную эксплуатацию финансовых результатов, они национализировали эти средства, и многие компании потеряли миллионы долларов в капиталах и запланированной прибыли. Более сбалансированный подход, который учитывал бы обучение и развитие в регионе, задействовал местное сообщество и повторные инвестиции, в краткосрочной перспективе снизил бы прибыльность, зато впоследствии обеспечил бы более высокую чистую приведенную стоимость, если бы потенциальная прибыль в долгосрочной перспективе была учтена.

«Организационный клей»

Бывший директор по персоналу торговой сети Circuit City в период ее феноменального роста рассказал о важности «организационного клея». Подумайте, какие факторы удерживают вместе различные компоненты организационной структуры. Другими словами, почему люди остаются верны организации? Какие силы удерживают их от соблазна уйти на другие проекты или предприятия? Ясно, что в этом списке будет поощрение; отчасти люди держатся за организацию, потому что она им платит. Некоторые остаются из-за харизматичного лидерства; они идентифицируют себя с командой лидера и хотят быть ее частью. Правила, нормы, процедуры и системы также могут быть мощными средствами, которые обусловливают поведение сотрудников и держат их «в рамках». Общие ценности и цели — это четвертое и очень сильное «клеящее вещество», способствующее единству организации. Если подсчитать относительный вклад каждого из этих факторов в целостность конкретной организации, можно оценить ее силу.

Привлечение и удержание квалифицированных сотрудников — это важная стратегическая задача для компаний. Смесь «клеящих веществ», которой пользуется организация, может хорошо охарактеризовать прочность связей между сотрудниками и компанией. Некоторые из самых могущественных организаций в мире не предлагают никакого поощрения: они привязывают к себе участников с помощью лидерства, правил и общих ценностей. Другие, напротив, полагаются преимущественно на поощрение и рискуют с запозданием понять, что из-за недостатка лидерства, общих ценностей или целей сотрудники чувствуют равнодушие к работе и низкую мотивацию. В таблице 22.1 показаны несколько вариантов «состава» «организационного клея». Каковы преимущества и недостатки каждого? Например, возьмем первую колонку: в чем сильные и слабые стороны организации, объединенной в основном материальным поощрением? Или вторую: какими могут быть преимущества и недостатки организации, которая держится на харизме сильного лидера?

Подумайте об организациях, где вы работали. Учитывая, что вас туда привлекло, долго ли вы там проработали и почему ушли, попробуйте описать «состав» того «клея», который привязывал вас к той или иной компании. Укажите в последней колонке таблицы 22.1 соотношение факторов, способствовавших единству этой организации. Возможно, вы наблюдали и другие факторы — в таком случае добавьте к таблице еще одну-две строки.

Заключение

Форма и устройство организаций, которыми лидеры намерены руководить, оказывают огромное влияние на исход любой ситуации, связанной с проявлением лидерства. Эффективный лидер понимает значимость организационного планирования в составе своей деятельности и прикладывает большие усилия к созданию такого контекста, в котором его концепция развития может быть реализована. Его представления на третьем уровне о бизнесе и людях служат источником информации для этих решений и тем самым влияют на организационную культуру. Эффективный лидер осознает, что не оказывает непосредственного влияния ни на результаты деятельности своей компании, ни на формирование преобладающей организационной культуры. С другой стороны, его решения в области организационного планирования не только служат выполнению текущих задач, но и вносят вклад в опыт организации, который поддерживает, корректирует или меняет направление развития организационной культуры и субкультур. Оценивая результаты различных ситуаций, эффективный лидер понимает, что сбалансированный подход может не способствовать оптимизации прибыли в ближайшем будущем, однако в действительности обеспечивает более стабильную и потому более высокую чистую приведенную стоимость в долгосрочной перспективе. Чтобы в дальнейшем воспользоваться этим преимуществом, организация должна выжить и преуспеть. Лидер обращает внимание на объединяющие факторы («организационный клей») и с их помощью укрепляет связь между сотрудниками и организацией (линия «юг — запад» в общей модели лидерства).

Главные идеи

1. Лидеры — это архитекторы эффективных организаций.
2. Организационное планирование не исчерпывается структурой организации.
3. В организациях есть сотни систем, требующих внимания и совершенствования, для эффективного задействования имеющихся возможностей.
4. Лидеры оказывают только опосредованное влияние на результаты деятельности организаций через свои решения в области организационного планирования.
5. Организационная культура — это результат столкновения между решениями руководства в области организационного планирования и людьми, которые работают в структуре организации.
6. Модель «7 С» — один из вариантов координации различных структурных аспектов организации.
7. «Организационный клей» состоит как минимум из четырех элементов: харизматичного лидерства, поощрения, правил и норм, общих ценностей (ЦУПО).

Вопросы к размышлению

1. Если бы вы были владельцем компании, какую долю сотрудников организации вы бы хотели контролировать? Ноль процентов? Сто?
2. Насколько хорошо были сбалансированы элементы организационного планирования в последней организации, где вы работали? Чем вы это объясняете?
3. Можете ли вы выявить в вашей компании систему в организационной структуре, процесс или процедуру, которые не позволяют вам работать так, как, по вашему убеждению, вы можете и должны? Если да, то что вы собираетесь предпринять по этому поводу?

МИНИ-КЕЙС ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

Вам поручили выполнить организационное планирование новой компании, которая будет производить игрушки в Китае и экспортировать их в пять стран: Аргентину, Египет, Грецию, Таиланд и Мексику. Разработайте структуру такого предприятия и опишите главные системы, которые хотели бы в нее включить.

РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ

Опишите организационные процессы или структуры вашей организации, нуждающиеся в усовершенствовании (см. рабочая тетрадь)

ПРИШЛИТЕ СВОЙ КЕЙС

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home