Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Подозреваю, что многие менеджеры продукта считают управление ключевыми лицами, или заинтересованными сторонами, нелюбимой частью работы. И я не намерен утверждать, что она простая, однако можно существенно облегчить этот вид деятельности и сделать его более приятным.
Для начала рассмотрим, кто такие заинтересованные стороны и каковы обязанности продакт-менеджера в построении взаимоотношений с ними. Мы также поговорим о том, каким образом вы можете добиться успеха на этом поприще.
Во многих компаниях по выпуску технологичных продуктов практически все сотрудники считают, что им есть что сказать на этот счет. Им, конечно же, небезразлично, над чем они работают, и у них есть множество идей, основанных либо на собственном опыте использования продуктов, либо на мнении потребителей. Но независимо от того, что думают эти люди, большинство из них нельзя отнести к категории заинтересованных сторон. Они часть большого сообщества — и один из источников вводных данных о продукте наряду со многими, многими другими.
Один в высшей мере практичный тест позволяет быстро определить, стоит ли считать человека заинтересованной стороной. Для этого понадобится ответить на вопрос, обладает ли этот человек правом вето и может ли он каким-либо образом помешать вам запустить в производство новый продукт или фичу.
К заинтересованным сторонам обычно относят:
Бывают и другие заинтересованные стороны, но общую идею вы, думаю, поняли.
В стартапе мало заинтересованных сторон, потому что компания еще очень мала, и, честно говоря, ей почти нечего терять. Но в крупных организациях многие люди решительно и упорно защищают ее весьма весомые активы.
Во взаимоотношениях с заинтересованными сторонами менеджер продукта несет ответственность за полное понимание всех факторов и ограничений, важных с точки зрения разных представителей этой группы, и донесение этих знаний до своей продуктовой команды. Никто не пожелает работать над продуктом, имеющим все шансы понравиться потребителю, а потом на обзорном совещании узнать, что некоторые условия делают невозможным дальнейшее развертывание его детища. А подобное случается гораздо чаще, чем вы, возможно, думаете, и каждый раз при этом компания еще на йоту теряет веру в свою продуктовую команду.
Если продакт-менеджер стремится к широте знаний, которая позволит его компании вырабатывать эффективные решения для любых проблем, то, помимо необходимости знать о преградах и поводах для беспокойства всех заинтересованных сторон, ему очень важно убедить каждую из них в том, что он не только понимает их проблемы, но и стремится предложить решения, выгодные и полезные как потребителю, так и заинтересованной стороне. И делать это нужно искреннее. Я подчеркиваю это, потому что без доверия к вам заинтересованная сторона либо усилит сопротивление, либо как минимум будет пытаться контролировать вас во всем.
Успех во взаимоотношениях с заинтересованными сторонами означает, что они уважают вас и ваш вклад в достижения компании. Они верят, что вы понимаете их сомнения и трудности и предлагаете подходящие и выгодные им решения, что вы будете сообщать обо всех важных изменениях. И главное, они дают вам свободу действий для поиска наилучших решений, даже если в итоге эти решения будут сильно отличаться от первоначального плана.
Построить такие отношения с заинтересованными сторонами не так уж и сложно, но для этого необходимо быть компетентным менеджером по продукту, а именно: глубоко понимать своих потребителей, разбираться в аналитических данных, технологиях, отрасли, особенно в бизнесе. Без соблюдения этих условий вам не будут доверять — и, честно говоря, это правильно.
Как известно, лучший способ продемонстрировать свой профессионализм — это охотно и открыто делиться с другими всем, что знаешь сам. Взяв его за основу, вы придете к выводу, что лучше всего общаться с ключевыми заинтересованными сторонами лично, сесть с ними за один стол и внимательно выслушать все, что они скажут. Нужно объяснить им, что чем лучше вы понимаете их требования и ограничения, тем качественнее будут ваши решения. Задавайте им как можно больше вопросов. Будьте открыты и ничего не утаивайте.
В работе с заинтересованными сторонами менеджеры продукта часто допускают ошибку: они показывают им свое решение после того, как оно уже воплощено в жизнь. И тут возникают проблемы, потому что продакт-менеджер недостаточно хорошо понимал существующие преграды для его производства и вывода на рынок. Разочарование ждет не только заинтересованную сторону, но и технарей, которым придется переделывать работу. Поэтому возьмите за правило предварительно обсуждать свои идеи с ключевыми заинтересованными сторонами на этапе исследования продукта — до того, как включите в бэклог задачу по реализации. Это один из решающих факторов в успехе исследования продукта. На этом этапе вам следует убедиться, что предлагаемые решения действительно ценные, удобные в использовании (с привлечением к подтверждению потребителей) и выполнимые (с привлечением инженеров-программистов), а также что все заинтересованные стороны их поддержат.
В компаниях я часто наблюдают такую нехорошую ситуацию, когда все сводится к противостоянию мнений менеджера продукта и заинтересованной стороны. В этом случае обычно выигрывает последняя, так как стоит на более высокой ступени организационной иерархии. Однако, как я уже не раз говорил, менеджер может изменить ход игры, быстро проведя соответствующий тест для сбора подтверждений в пользу перспективности своей идеи. Перестаньте же обмениваться мнениями — обменивайтесь данными! Открыто делитесь всем, что вам удалось узнать. Кстати, вполне возможно, в итоге окажется, что неправы были оба. Исследование продукта — это самое время для таких тестов.
Прежде всего речь идет о налаживании личных взаимоотношений, основанных на взаимном уважении и сотрудничестве. В большинстве компаний, чтобы держать заинтересованные стороны в курсе событий и получать их отзывы о новых идеях, менеджеру продукта приходится тратить два-три часа в неделю, примерно полчаса на встречу с каждой из сторон. Я предпочитаю заниматься этим во время еженедельных обедов или кофе-брейков.
Многие менеджеры по продукту мне говорили, что для тестирования бизнес-жизнеспособности своих идей на всех основных заинтересованных сторонах планируют большое совещание. На этом мероприятии они рассказывают, чем собираются заниматься их продуктовые команды, обычно в форме презентации в PowerPoint. Должен сказать, такой подход может привести к двум весьма серьезным и потенциально крайне нежелательным с точки зрения карьерного роста проблемам. Во-первых, презентации — это самый плохой способ тестирования бизнес-жизнеспособности идей и продуктов. Такие мероприятия слишком неопределенны, а между тем юрист хочет увидеть реальные скрины, страницы и словесные формулировки; глава маркетингового подразделения — дизайн продукта; специалист по вопросам безопасности — то, что, по вашему замыслу, будет делать новый продукт. На все эти вопросы презентация отвечает из рук вон плохо. А вот пользовательские прототипы высокой детализации подходят для этой цели идеально. Я всегда призываю менеджеров по продукту крупных компаний доверять подтверждающим подписям и одобрениям, только если они получены после демонстрации прототипа. Слишком уж часто мне приходилось наблюдать, как руководители, согласившись на что-либо после презентации, были глубоко разочарованы при виде реального продукта, а иногда и откровенно злились.
Кроме того, групповую среду нельзя считать подходящим форумом для создания сильных высокотехнологичных продуктов. Так называемая разработка комитетом, если повезет, дает посредственный результат. Лучше встретиться с каждой заинтересованной стороной с глазу на глаз, показать прототип высокой детализации и выслушать все их тревоги и опасения.
Возможно, вам кажется, что для этого придется проделать много дополнительной работы, но, уж поверьте мне, в конечном счете вы существенно сократите свою рабочую нагрузку, сэкономите массу времени и убережете себя от многих бед.
И последнее, некоторые заинтересованные стороны могут не понимать, чем занимается подразделение по разработке продуктов, иногда они даже чувствуют исходящую от него угрозу. Отнеситесь к этому серьезно. Возможно, вам придется объяснить им, как работают компании по выпуску высокотехнологичных продуктов и почему дело в них обстоит именно так.
Деградация
О серьезных трудностях управления организацией на этапе роста, особенно о важности упорной работы по поддержанию высокого качества труда сотрудников по мере масштабирования, написано много. Никто не спорит с тем, что с увеличением размера и сложности способность большинства компаний быстро и последовательно внедрять инновации ухудшается. Многие специалисты связывают это с проблемами качества персонала, процесса и коммуникаций на этапе масштабирования бизнеса, а некоторые считают неизбежностью. Я же вижу во многих компаниях следующий антипаттерн: поначалу они весьма преуспевают и агрессивно и уверенно растут, но потом, спустя некоторое время, совершенно непреднамеренно меняют хорошее поведение на плохое.
По моим сведениям, об антипаттерне раньше никто не писал, и, подозреваю, мои следующие слова вызовут у многих сильный дискомфорт. Однако это действительно очень серьезная проблема, к которой, по-моему, необходимо привлечь ваше внимание, поскольку если о ней знать, то предотвратить ее несложно.
Обычно события развиваются следующим образом: предположим, вы стартап на поздней стадии развития или компания на стадии роста. Вы уже достигли соответствия «продукт — рынок», по крайней мере для первоначального продукта. И раз вам это удалось, по всей вероятности, многие важные вещи вы сделали правильно. Но потом вы получаете неплохое финансирование или кто-то из членов совета директоров вашей компании настоятельно рекомендует вам привлечь «кого-нибудь из взрослых для присмотра» — опытных и знающих людей из компании с известным брендовым именем.
В том-то все дело! Эти новые нанятые люди часто бывают выходцами из крупных брендовых компаний, которые уже перестали расти, давным-давно потеряли способность к инновациям и много лет держатся на плаву только за счет репутации бренда. Все эти причины заставляют компанию сойти с пути к успеху, на который она когда-то встала, — потому-то люди из нее и уходят.
Разве вы не предпочли бы нанимать сотрудников и руководителей исключительно из Google, Facebook, Amazon и Netflix? Конечно же да! Но эти люди в огромном дефиците, а вот в других компаниях сильных и вполне доступных профессионалов хватает.
Допустим, вы молодая компания на этапе роста и решили нанять топ-менеджера — главу продуктового, технического или маркетингового подразделения — из известной брендовой компании, скажем из Oracle. Вашему совету директоров эта идея, скорее всего, по душе. Только вот если вы не сделали этого с самого начала, то новый лидер может предположить, что вы нанимаете его потому, что он отлично знает процесс — как определять нужный продукт и поставлять его на рынок. И он приносит с собой свою философию и взгляды на то, как все должно быть. И что еще хуже, нанимает людей, которые хотят и готовы работать именно так.
Обратите внимание: для примера я назвал Oracle, но эта компания, конечно же, в этом смысле не единственная. Из Oracle можно нанять отличных профессионалов: они очень любят скупать другие компании, часто очень хорошие. Однако тем сильным продакт-менеджерам, дизайнерам и инженерам-программистам, которых приобретают вместе с их фирмами, редко нравится корпоративная культура Oracle и ее подходы к созданию продукта.
Мне доводилось наблюдать антипаттерн на всех уровнях компании — от обычных технарей до СЕО. Да, это происходило не в одночасье, а длилось годами. Но я сталкивался с подобной ситуацией предостаточно раз, поэтому убедился: это действительно антипаттерн. Надо сказать, многие люди интуитивно чувствуют здесь проблему, но обычно видят в ней «синдром человека из большой компании». Однако скверно не столько то, что человек пришел из большой компании, сколько то, что там, откуда он пришел, люди не слишком сильны в деле разработки новых продуктов.
К счастью, я знаю два способа, которые позволят вам защититься от этой «заразы». Первый заключается в целенаправленном создании влиятельной продуктовой культуры, которая должна быть настолько устоявшейся и заметной, чтобы каждый новый сотрудник с порога понимал, что пришел в организацию совсем иного типа, которая гордится своим подходом к работе и использует только самые лучшие и передовые методы и практики. Люди, приходящие в Netflix, Airbnb или Facebook, понимают это с первых дней, и эти компании развивают свою культуру упорно и целенаправленно.
Второй способ — максимально четко донести нужную мысль во время собеседования и процесса адаптации новых сотрудников. В рамках своей консультативной деятельности я часто провожу для команд собеседования с кандидатами на руководящие должности, и, если человек пришел из компании с деградировавшей культурой, я бываю с ним предельно откровенен. Мы говорим о причинах того, почему его бывшая компания много лет не выпускала успешных новых продуктов; и я непременно обращаю его внимание на то, что новая компания очень заинтересована в его уме и способностях, но он, конечно же, ни в коем случае не должен приносить с собой неэффективные рабочие методы с предыдущего места работы.
По моему опыту, если говорить об этом открыто и честно, люди воспринимают все с пониманием. В сущности, во время нашей беседы они часто признаются, что именно из-за этого оттуда и ушли. Просто им нужно осознать это очень глубоко.
Войти с помощью соц. сетей: