Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Наша задача как компании, специализирующейся на программном обеспечении, — создание продуктов, способных поддерживать наш бизнес. Не стоит заблуждаться на этот счет: тут все зависит от силы продукта.
Без сильных продуктов наши маркетинговые программы требуют слишком высоких затрат на привлечение потребителей; отдел продаж вынужден проявлять невероятную «креативность», что повышает себестоимость реализации их идей, существенно удлиняет цикл продаж и оказывает давление на цену; а отделу сопровождения клиентов приходится каждый день справляться с потоком жалоб и претензий разочарованных потребителей.
Дальше все идет по нисходящей спирали, потому что отдел продаж, пытаясь конкурировать на рынке со слабым продуктом, теряет множество сделок. И как он на это реагирует? Начинает на повышенных тонах рассказывать обо всех тех фичах, которых мы не предлагаем, и о конкуренте, которому они проиграли, потому что он эти фичи предлагает. Все это, как правило, только усугубляет и без того плохое положение вещей. Тогда уже вы начинаете жаловаться на то, что в вашей компании все думают только о продажах.
Уверен, многие читатели решили, что я только что описал вашу организацию. К сожалению, если судить по моему опыту, таково положение дел в очень многих компаниях, особенно в тех, где есть подразделение прямых продаж или отдел рекламы и продаж.
Вся эта книга так или иначе предназначена для предотвращения или исправления описанной выше ситуации. В этой главе я рассказываю об эффективной методике, которая гарантирует и докажет, что у нас имеется сильный, жизнеспособный продукт, а также не допустит такого скверного развития событий.
Прежде всего нам нужно поговорить о почти волшебной силе полностью удовлетворенного референсного клиента.
Для начала проясним, что значит быть референсным клиентом. Это реальный потребитель, а не ваши друзья или родственники, который пользуется вашим готовым продуктом, а не пробным и не прототипом. Он заплатил за этот продукт, а не получил от вас бесплатно, и, самое важное, готов и хочет рассказать другим, как сильно ваш продукт ему нравится (добровольно и искренне).
Поверьте мне на слово: референсный клиент — один из самых эффективных инструментов в распоряжении продуктовой компании. Это наилучший инструмент продаж из всех, какими вы можете снабдить своих продавцов и маркетологов. Его использование в корне меняет динамику взаимодействий между подразделением, создающим продукт, и всей остальной компанией.
Спросите любого хорошего продавца о том, какой инструмент, предоставленный вами, поможет ему максимально эффективно выполнять работу. Вот увидите, он скажет: «Счастливые референсные клиенты». Если вы вынуждены постоянно реагировать на то, что вам говорят отдел продаж и крупные клиенты, которых ему удалось привлечь, изменить эту досадную ситуацию под силу только референсным клиентам.
Без референсных клиентов отделу продаж крайне трудно определить реальное соответствие продукта рынку. Помните: у продавцов имеются квоты, а их работа оплачивается комиссионными, следовательно, без «эталонов» они будут продавать как угодно и что угодно. И если у вашей компании нет референсных клиентов, это не их вина, а ваша.
Методика «Программа по выявлению новых потребителей» нравится мне прежде всего тем, что с ее помощью можно «создавать» этих референсных клиентов. По сути, мы изучаем и поставляем референсных клиентов параллельно с исследованием и поставкой реального продукта.
Должен вас еще раз предупредить: применение этой методики требует значительных усилий, в первую очередь от продакт-менеджера. Мне бы очень хотелось, чтобы все было проще, но, повторяю, по моему глубокому убеждению, это самый лучший прогнозный индикатор будущего успеха продукта из всех нам доступных.
И еще, эта методика не нова, хотя каждые несколько лет какой-нибудь авторитет в мире продуктов заново открывает ее эффективность, и тогда она опять привлекает всеобщее внимание. К тому же у нее не одно, а несколько названий. Как бы там ни было, я твердо убежден, что, если бы ее применение не требовало много труда, ее с огромным удовольствием использовали бы все.
Встречается четыре основных варианта этой методики.
Основная идея всех четырех вариантов одинакова, но есть и некоторые важные отличия. Сначала я подробно опишу вариант для бизнеса (корпоративных клиентов), а затем поговорим, чем отличаются друг от друга остальные.
Не следует использовать эту методику для небольших задач, таких как добавление новых малозначительных функций в уже существующий продукт. Это методика для крупных, масштабных работ. Хорошие примеры такого рода — разработка нового продукта или создание нового направления бизнеса, вывод существующего продукта на новый рынок или перепроектирование кода продукта.
Основным мотивом в этой методике является то, что, когда речь заходит о значимом новом продукте, очень часто приходится слышать следующий довод: потенциальные клиенты хотят видеть, что другие подобные им компании уже успешно его используют. Короче говоря, они хотят видеть и слышать голоса довольных референсных клиентов. И чем больше у вас таких клиентов, тем лучше, поскольку, если их мало, потенциальный потребитель думает, что продукт узкоспециализированный и работает только для этой группы клиентов.
Много лет назад меня научили, что в случае с товарами и услугами, предназначенными для бизнеса, оптимальным числом будет шесть референсных клиентов. Это число не должно быть статистически значимым, но оно внушает доверие. И, по моему опыту, тут мало что изменилось. Если же референсных клиентов больше шести — еще лучше, но мы нацеливаемся на шесть, потому что на создание каждого такого клиента уходит много сил и времени.
Впрочем, речь идет не о любой шестерке клиентов. Нам необходимо заполучить шесть референсных клиентов на определенном целевом рынке или его сегменте, следовательно, главное — найти шесть похожих клиентов. Если в итоге мы нацеливаемся на двух-трех клиентов с двух-трех разных рынков, то обсуждаемая программа никогда не обеспечит нас четким фокусом, к которому мы стремимся.
Ранее, при обсуждении видения продукта и стратегии его развития мы говорили о реализации этого видения по очереди, по одному вертикальному рынку за раз. Например, сначала шесть референсов создаются для сферы финансовых услуг, затем еще шесть — для производственного сектора и так далее. Точно так же можно расширяться и в географическом плане — например, сначала шесть референсов для США, потом шесть для Германии, затем шесть для Бразилии и так далее.
Я всегда изо всех сил стараюсь убедить команды не выводить продукт на рынок до тех пор, пока у них не будет шести референсных клиентов. Не следует запускать машину маркетинга и продаж, не имея подтверждений, что мы действительно способны помочь им успешно выполнять свою работу, а референсные клиенты — самое надежное доказательство этого.
В основе методики лежит следующая идея: фокусируясь на создании референсных клиентов для определенного целевого рынка, вы впоследствии существенно упрощаете работу торгового персонала с другими потребителями того же типа. Как только у нас появляются референсные клиенты для первоначального целевого рынка, можно переходить к расширению и развитию продукта, чтобы обеспечить потребности следующего целевого рынка.
Итак, нам нужно иметь группу из шести референсных клиентов, поэтому обычно мы изначально отбираем от шести до восьми — на случай, если один-два не подойдут или окажутся недоступными. Все они должны быть с конкретного целевого рынка, на который мы собирается выходить в первую очередь, — например, клиенты из вашей нынешней клиентской базы, из числа потенциальных потребителей, либо и те и другие.
Мы ищем потенциальных потребителей, столкнувшихся с серьезными проблемами и отчаянно нуждающимися в решении, которое мы собираемся им предложить. Если бы они могли найти то, что им нужно, в другом месте, они уже давно сделали бы это.
Тут чрезвычайно важно отсеять так называемых техногиков. Эти люди в основном заинтересованы в продукте из-за своей всепоглощающей любви к технологиям, а не потому, что отчаянно нуждаются в его бизнес-ценности.
Следующее условие: клиент располагает временем и людьми, работающими с нами в тесном контакте. Эти люди должны быть готовы проводить время с нашей продуктовой командой, тестируя первые прототипы и помогая нам создать продукт, который будет им действительно полезен и решит их проблемы. Если это возможно, очень хорошо, если это будут широко известные, «брендовые» имена; впоследствии это существенно облегчит работу отделам маркетинга и продаж.
Отбор группы подходящих референсных клиентов, как правило, входит в обязанности продакт-менеджера, и он выполняет эту задачу в тесном сотрудничестве с продуктовым маркетологом.
Потенциальные потребители, становясь вашими референсными клиентами, получают преимущество в виде возможности сделать реальный вклад в решение; и главное, в конце они действительно получают эффективное решение. Польза для продуктовой команды состоит в том, что у нее появляется свободный доступ к группе пользователей и клиентов, позволяющих ей максимально углубиться в их проблемы и нужды и выработать решение для их устранения. Вам предоставляется доступ к своим конечным пользователям, согласным тестировать ранние версии вашего продукта. И что особенно важно, они соглашаются купить его и стать для вас публичным референсом — при условии, что продукт действительно будет служить им верой и правдой.
Очень важно объяснить каждому потенциальному участнику этой программы, что ваша задача — создать универсальный продукт, нечто, что компания сможет успешно продавать большому количеству покупателей. Вы не пытаетесь найти узкоспециализированное, заказное решение, которое подойдет именно этой компании (кстати, им это тоже невыгодно, потому что тогда они останутся с неподдерживаемым софтом на руках без перспектив апдейта), но должны обязательно довести до ведома участника программы, что решительно настроены на создание продукта, который принесет большую пользу именно ему и еще двум-трем компаниям.
Помните также о том, что задача менеджера продукта не в том, чтобы непременно обеспечить в новом продукте все фичи, запрашиваемые всеми шестью компаниями, с которыми вы работаете. Возможно, это было бы не так уж и трудно сделать, но продукт, скорее всего, получился бы никуда не годным. Вы должны как можно глубже изучить потребности каждого из шести клиентов и определить, какое одно решение как можно лучше подойдет им всем.
При использовании этой методики следует учитывать ряд важных моментов.
Мне не нравится, когда клиента заставляют платить за участие в программе, хоть в этом со мной соглашаются не все. Однако плата подразумевает взаимоотношения совсем иного рода, чем те, что вам нужны. Вам необходим партнер в деле создания нового продукта. Но вы не собираетесь создавать индивидуальное решение именно для этих клиентов и не работаете по заказу. Вы можете взять деньги после того, как они получат продукт, который всей душой полюбят. Впрочем, стартапу, у которого совсем туго с деньгами, возможно, придется отказаться от этого правила. Компромиссом будет предложить участникам программы передать некоторую сумму на доверительное хранение (или условное депонирование).
Если вы работаете над по-настоящему важной и сложной проблемой, то, скорее всего, не испытываете недостатка в клиентах, которые захотят принять участие. Это и правда весьма выгодная сделка, и клиенты об этом знают.
Учтите: если в вашей компании есть отдел продаж, то он, скорее всего, попытается использовать участие в программе как козырь в переговорах, и вас будут склонять к включению в программу больше клиентов, чем вам под силу «обслужить». Словом, порой это тонкая и изящная игра, но чрезвычайно важно, чтобы в итоге в вашей программе участвовали только подходящие клиенты и их было не более восьми. Кстати, вы можете реализовать программу раннего релиза, поскольку она не ограничивает число желающих заполучить софт на раннем этапе, которые по вашим критериям не подходят для программы по выявлению новых потребителей.
Обратите также внимание на то, что люди будут часто говорить вам, что очень заинтересованы в новом продукте, но сначала им хотелось бы увидеть ваших референсов. А когда вы объясните им, что намерены сотрудничать с ними, чтобы их заполучить, большинство из них, вероятнее всего, скажут, что сейчас слишком заняты, но непременно вернутся к вам, когда у вас будут референсы. Ну и ладно! Относитесь к ним как к полезным «наводкам». Сейчас же вам нужны потребители, которые так отчаянно нуждаются в решении своих насущных проблем, что с огромной охотой согласны тратить свое время на его поиск. Такой сегмент найдется на любом рынке.
Если же вам необычайно трудно подобрать для программы даже четыре-пять потенциальных потребителей, велика вероятность того, что вы нацелились на не слишком важную и насущную проблему, из-за чего в будущем вам будет непросто продавать свой продукт. Это одна из самых ранних форм проверки на реальных данных (читай форма подтверждения спроса), позволяющая как можно раньше убедиться, что вы тратите время на что-то действительно стоящее. Если потребителей проблема не слишком волнует, возможно, вам стоит пересмотреть свои планы.
Вы также должны быть уверены, что потребители на самом деле с вашего целевого рынка. Значимое преимущество программы — это четкий фокус. Иными словами, все отобранные референсные клиенты должны принадлежать к одному выбранному вами целевому рынку.
Чтобы быть уверенным в том, что потенциальный клиент имеет разрешение своего маркетингового подразделения выступать в качестве публичного референса, вам нужно тесно сотрудничать с продуктовым маркетологом. И очень желательно, чтобы в программе постоянно участвовал ваш партнер по маркетингу продукта, поскольку он может помочь вам превратить референсных клиентов в превосходный инструмент продаж и залог успеха. Помните: использовать отобранных референсных клиентов на благо своей компании — ваша работа, а для этого вы, конечно же, должны быть уверены в том, что они полюбят продукт, который вы им предложите.
Думайте об этих ранних потенциальных клиентах как о своих партнерах по развитию бизнеса. В этом деле вы идете рука об руку. Вам нужно относиться к ним как к коллегам, поэтому раскройте свои карты, ведь вы объединились, чтобы помочь друг другу. Со временем вы обнаружите, что отношения, налаженные в рамках этих программ, могут длиться много лет.
Вы будете сотрудничать с этими людьми в период действия программы: будете показывать им прототипы и проводить тестирование на их пользователях, задавать множество детальных вопросов, тестировать ранние версии в их среде и тому подобное. Поэтому непременно убедитесь, что эти люди получили новый продукт до запуска общедоступного релиза и что они к этому моменту уже постоянно его используют и очень довольны им. Тогда к появлению окончательной версии продукта они готовы будут стать за него горой.
А теперь рассмотрим основные варианты реализации программы для разных типов продуктов.
Программа для разработчиков софта очень похожа на программу для корпоративных клиентов, но есть существенное отличие: в этом случае мы работаем с командами разработчиков (инженерами-программистами и менеджерами по продуктам), которые будут испытывать наши API ради успешного использования нашего продукта. И результатом программы становятся не референсные клиенты, а комплект эталонных приложений. В итоге мы направляем дальнейшие усилия на гарантированно успешные приложения, созданные на наших API.
В случае с инструментами для поддержки клиентов, такими как новая панель инструментов для сотрудников, занятых обслуживанием потребителей отбираем 6–8 уважаемых, влиятельных внутренних пользователей (сотрудников) — людей, которых персонал отдела обслуживания считает своими лидерами, — и в тесном сотрудничестве с ними определяем, какой продукт нам нужно создать. Очевидно, что это совсем не клиенты и они, конечно, ничего не платят, но мы просим их помогать нам на всем этапе исследования продукта, чтобы новый инструмент получился отличным, насколько это возможно. А когда они решают, что продукт готов, мы просим их рассказать коллегам о том, насколько он хорош и как сильно им нравится.
В этом случае идея остается прежней, но теперь мы фокусируемся не на тесном сотрудничестве с шестью компаниями (благодаря чему получаем доступ к множеству разных конечных пользователей каждой из них), а на несколько большем количестве потребителей (от десяти до пятидесяти), привлеченных нами, чтобы дойти с ними до момента, когда они поймут, что обожают новый продукт.
Важно подчеркнуть, что в этом варианте необходимо дополнить программу более активным тестированием идей продукта, причем на людях, которые прежде никогда им не пользовались. Нередко очень полезно иметь относительно небольшую группу потенциальных пользователей, к которой мы можем вернуться со временем, для чего она, собственно, и создается.
С точки зрения маркетинга, потребитель, решивший купить или использовать продукт, скорее всего, не станет искать подтверждения своему решению от референсных клиентов, как это сделал бы корпоративный покупатель. Однако на него сильно влияют социальные сети, пресса и прочие авторитеты; и когда журнал или газета решат опубликовать материал о продукте, первыми, с кем они захотят поговорить, будут его реальные пользователи.
Как видите, эта методика действительно требует много времени и усилий, особенно со стороны продакт-менеджера, но она непременно поможет вам создавать продукты-хиты.
Не забывайте, что этот эффективный инструмент предназначен не для исследования продукта как такового (это следующая задача), а для того, чтобы обеспечить нас прямым доступом к целевым потребителям, который позволяет находить идеи для создания группы референсных клиентов.
Как оценить соответствие «продукт — рынок»
Определить, достигнуто ли критически важное соответствие «продукт — рынок» можно разными способами. Большинство из них, к сожалению, преимущественно субъективные. Это явление и правда относится к категории «увидишь — не ошибешься». О его достижении свидетельствуют довольные потребители, снижение коэффициента оттока клиентов, сокращение циклов продаж и быстрый органический рост. Однако «порог» для каждого из этих показателей порой определить довольно трудно.
Компании часто тратят много времени на обсуждение того, что же означает для них соответствие «продукт — рынок» и достигнуто ли оно.
Один из самых распространенных методов оценки известен под названием тест Шона Эллиса. Процедура включает в себя опрос пользователей, то есть тех людей на вашем целевом рынке, которые использовали интересующий вас продукт в последнее время как минимум два раза и, как вы знаете из аналитики, имели возможность оценить по крайней мере его основную ценность. Их спрашивают, как бы они себя чувствовали, если бы больше не имели возможности пользоваться этим продуктом. Варианты ответов: «был бы очень разочарован», «был бы немного разочарован», «мне все равно» и «это вообще больше неактуально, потому что я этим продуктом уже не пользуюсь». По общему правилу, если более 40 процентов пользователей ответят «был бы очень разочарован», шансы на то, что соответствие «продукт — рынок» достигнуто, очень велики.
Безусловно, это полезный подход, но, разумеется, со множеством оговорок и предостережений, обусловленных как типом продукта, так и размерами выборки. Я считаю этот тест отличным для потребительских продуктов и сервисов. Применительно к продуктам для корпоративных клиентов он мне нравится прежде всего своей практичностью и тем, что очень эффективно определяет, соответствует ли продукт рынку.
Если мы добрались до точки, в которой у нас есть шесть референсных клиентов с конкретного целевого рынка, то для него мы, как правило, объявляем о достижении соответствия. Это отнюдь не означает, что вы можете прекращать работу с продуктом. Ничего подобного! Мы продолжаем улучшать его, и делаем это годами. Однако же, заполучив шесть надежных референсных клиентов, можно начинать агрессивно продавать продукт и другим потребителям на этом рынке.
Таким образом, к каждому референсному клиенту стоит относиться как к вехе. Но наличие шести таких клиентов на определенном целевом рынке для компании, обслуживающей корпоративных клиентов, будет, пожалуй, самым значимым и показательным бизнес-результатом работы ее продуктового подразделения — и огромным достижением, которое стоит отметить.
Войти с помощью соц. сетей: